Styrk din globale ledelse

Samarbejde på tværs af kulturer er i dag en realitet for stadigt flere ledere. De kulturelle forskelle kan resultere i dyre misforståelser, lav produktivitet og afbrudte samarbejder, men de kan også skabe drive, innovation og nye perspektiver. Her er tre metoder til at styrke dit globale lederskab.

AD top global ledelse

Ledelse af medarbejdere med forskellige kulturbaggrunde, distanceledelse af globale teams, samarbejde med kunder og leverandører verden over – det er bare nogle af de udfordringer, som mange ledere i dag står over for. Men som mange studier viser, så kan de kulturelle forskelle, hvis de håndteres rigtigt, også bruges som en styrke for jeres team eller organisation.1

Hvordan kan du som leder både håndtere udfordringerne og få det fulde udbytte af de mange muligheder, som globaliseringen også rummer?

Det kommer jeg med mit bud på her, baseret på min erfaring som CEO og cheftræner i C3 Consulting, hvor vi siden 2006 har trænet ledere på alle niveauer i at lede, kommunikere og samarbejde globalt. I vores træning omsætter vi både praksisbaseret og forskningsbaseret viden til konkrete metoder og redskaber, der kan styrke lederes globale arbejde.

Gør hjernen til medspiller i dit globale arbejde
Hvis jeres organisation har aktiviteter på tværs af nationale og kulturelle grænser, så oplever I sikkert af og til, at tingene ikke går som forventet. Og at det kan skabe frustrationer.

Projektteamet i Ungarn har ikke leveret den nye løsning til den aftalte deadline. Jeres samarbejdspartnere i Kina bliver ved med at lave fejl og melder ikke selv tilbage, når de opdager det. Jeres medarbejdere uden for Danmark bidrager nærmest aldrig med input til jeres virtuelle møder.


Hvis du som leder skal bryde den type onde cirkler, så er det nyttigt at have indsigt i, hvordan hjernens måde at fungere på kan spille sammen med – og tit forstærke – kulturelt betingede misforståelser og konflikter.

Annette Dahl, CEO og cheftræner i kulturtræningsvirksomheden C3 Consulting

Måske er I enige om i det danske hovedkvarter, at den måde, de globale kollegaer, medarbejdere eller forretningspartnere opfører sig på, bare ikke giver mening. Det kan ende i en ond cirkel, hvor I bliver stadigt mere fastlåst i jeres negative opfattelse af de globale modparter.

Hvis du som leder skal bryde den type onde cirkler, så er det nyttigt at have indsigt i, hvordan hjernens måde at fungere på kan spille sammen med – og tit forstærke – kulturelt betingede misforståelser og konflikter.

Hver dag bliver vores hjerner bombarderet med ufatteligt mange informationer. Men hjernen prøver at spare på energien og skyder derfor genveje ved at danne mønstre ud fra tidligere erfaringer, som kan bruges til at filtrere og kategorisere nye informationer – et fænomen, der også er kendt som "kognitive bias".2

Genvejene gør det hurtigere for hjernen at behandle nye input og reagere på dem, men kan også føre til, at du træffer dårligere beslutninger eller bliver låst fast i uhensigtsmæssige perspektiver.

EKSEMPLER PÅ KOGNITIVE BIAS, DER KAN PÅVIRKE DIT GLOBALE ARBEJDE

Forskning har dokumenteret en lang række forskellige kognitive bias.3 Her er eksempler på nogle af de bias, der kan påvirke dit globale arbejde:

  • Kulturel bias: Tendensen til at fortolke verden med udgangspunkt i dine egne kulturelle standarder.

  • Bekræftelsesbias: Tendensen til at lede efter information, der bekræfter dine egne overbevisninger – og ignorere information, der peger i en anden retning.

  • Blindspot-bias: Tendensen til ikke at anerkende, at kognitive bias påvirker dig selv – selv om du anerkender, at de påvirker andre.
Lad os tage et tænkt eksempel fra en dansk virksomhed, der er begyndt at operere globalt. I har outsourcet nogle IT-opgaver til Indien. I det danske team er I enige om, at det ikke er gået godt. Den måde, de indiske samarbejdspartnere gør tingene på, giver bare ikke mening. De laver hele tiden de samme fejl, og I bliver stadigt mere irriterede, hvilket gør samarbejdet endnu dårligere.

Det kan godt være, at outsourcingen har været en fejl. Men det kan også være, at der faktisk er nogle gode resultater, som I overser, fordi de kognitive bias låser jer fast i opfattelsen af, at inderne bare opfører sig for mærkeligt.

Hvis du som leder skal løse op for den hårdknude, så er det første skridt at blive bevidst om, hvad der er på spil.

Den nysgerrige tilgang til kulturforskelle og bevidstheden om dine kognitive bias handler ikke kun om at løse op for problemer, men også om at se flere perspektiver, der kan styrke jeres virksomheds innovation.

Annette Dahl, CEO og cheftræner i kulturtræningsvirksomheden C3 Consulting

Næste gang I bliver irriterede over indernes mærkelige opførsel, så prøv at vende irritationen til nysgerrighed: Hvad nu, hvis vi ikke tænker "anderledes = mærkeligt", men i stedet tænker "anderledes = interessant"? Og hvad nu, hvis vi gør op med idéen om, at vores måde er den rigtige måde at gøre tingene på – og i stedet tænker, at det ikke handler om rigtige eller forkerte måder, men bare om forskellige måder?

Som næste skridt kan I gå i gang med at stille nysgerrige og undersøgende spørgsmål til, hvorfor de indiske samarbejdspartnere faktisk handler, som de gør. Hvordan giver det mening for dem? Hvordan ser situationen ud fra deres perspektiv? Hvilke værdier ligger der bag deres måde at handle på?

Den nysgerrige tilgang til kulturforskelle og bevidstheden om dine kognitive bias handler ikke kun om at løse op for problemer, men også om at se flere perspektiver, der kan styrke jeres virksomheds innovation. Du kan træne din hjerne i at se en situation fra forskellige perspektiver, eksempelvis via det web-baserede redskab Another Lens – A research tool for conscientious creatives.4

Brug 4R-modellen som din kulturelle GPS
Når vi i C3 Consulting laver interkulturel træning med fokus på specifikke kulturer, bevæger vi os altid på en knivsæg. Vi vil gerne give deltagerne nyttig viden om de kulturelle præferencer og værdier, der er typiske hos folk med den pågældende kulturelle baggrund. Men vi vil også undgå, at generaliseringerne bliver til rigide stereotyper, der låser deltagerne fast i en forsimplet forståelse af den pågældende kultur.

Det er på den baggrund, at vi har udviklet 4R-modellen – et redskab, du som leder kan bruge til at sætte din kulturelle viden i system, samtidig med at du arbejder med kulturforskellene på en dynamisk og nuanceret måde.

4R-MODELLEN

4R-modellen fokuserer på fire kulturelle dimensioner, som både ifølge forskningen og vores egne erfaringer ofte skaber udfordringer i tværkulturelle samarbejder:5
  • Rank
  • Responsibility
  • Risk
  • Relationship
Rank handler om status, hierarkier og magtdistance. Hvilke magtstrukturer er der i samfundet og i den typiske virksomhed? Hvordan signalerer du status og magt, og bliver det set som passende at gøre det? Hvilke ledelsesstile er de mest udbredte?

Relationship handler om betydningen af relationsopbygning. Er det udbredt at bruge tid på sociale aktiviteter med kollegaer og forretningspartnere? Hvordan indgås aftaler – er det nok at udforme og underskrive en kontrakt, eller er det nødvendigt at opbygge relationer og tillid til de personer, du forhandler aftalen med?

Risk handler om villigheden til at tage en risiko, og hvad du risikerer, hvis du gør det. Hvad sker der, hvis du siger din chef imod eller løser en opgave dårligt? Hvor let risikerer du at miste dit job? Og hvad er der på spil, hvis du faktisk mister det – er der et socialt sikkerhedsnet, eller risikerer du, at hele din families livssituation (som eksempelvis bolig, skolegang og sundhedsforsikring) bliver påvirket, hvis du står uden arbejde?

Responsibility handler om, hvordan ansvar fortolkes og fordeles. Hvem uddelegerer opgaver og ansvar i en virksomhed, og hvordan foregår det? Opfattes det som positivt at have ansvar? Hvordan følges der typisk op, når en opgave er blevet uddelegeret?
 
ledelse i dag lederne dkledelse Annette Dahl Global Perspectives: A Practical Guide to Navigating Across Cultures
© 2010-2015 C3 Consulting APS
Du kan som leder bruge 4R-modellen til at navigere i alle tværkulturelle arbejdssituationer. Start med at undersøge, hvordan modellens fire kulturelle dimensioner typisk ser ud i din egen kultur. For selv om det er noget, mange overser, så er en skarp kulturel selvforståelse faktisk fundamentet for al kulturforståelse.

Derfor bør du starte med at udforske din kulturelle bagage og alt det, du selv tager for givet – dine "kulturelle blinde vinkler". Spørg dig selv, hvad I anser for normalt, når I for eksempel leder et team, træffer beslutninger, uddelegerer opgaver og ansvar, indgår aftaler, ønsker input fra jeres medarbejdere eller lignende.

Gå så videre og stil de samme spørgsmål om, hvad der anses for normalt i den anden kultur, du har at gøre med. Når du søger svar på dine spørgsmål, så er det bedste sted at starte, hvis du har mulighed for at finde en "kulturel informant" – en person, der både kender den lokale kultur indefra og formår at forholde sig til den.

SÅDAN KAN DU UDFORSKE EN ANDEN KULTUR PÅ EN KULTURELT INTELLIGENT MÅDE

  1. Overvej, om én af dine kolleger eller forretningspartnere med baggrund i den pågældende kultur kan fungere som din "kulturelle informant".

  2. Vælg en uformel og relationsopbyggende kontekst, som eksempelvis en kaffepause, en frokost på tomandshånd, en snak over telefonen eller lignende, hvor din informant trygt kan svare på dine spørgsmål.

  3. Vær bevidst om dit eget mindset – stil dine spørgsmål med nysgerrighed, åbne arme og et varmt hjerte.

  4. Brug formuleringer som "hvordan gør man typisk, normalt, generelt" – så giver du din kulturelle informant plads til både at forklare, hvordan de generelle kulturelle normer er, og fortælle, hvis han eller hun faktisk personligt foretrækker at gøre tingene på en anden måde.
Når du har lavet en 4R-analyse af både din og den andens kultur, så kan du ved at sammenligne de to analyser få et overblik over både, hvad de vigtigste kulturelle forskelle er, og hvilke ligheder der måske er mellem de to kulturer.

Er det stadig relevant at tale om kulturforskelle?
Jeg møder nogle gange den holdning, at i en globaliseret forretningsverden er det ikke længere relevant at tale om kulturforskelle, og at generaliseringer om kulturelle grupper gør mere skade end gavn. Og jeg er helt enig i, at hvert enkelt menneske er unikt og har sit eget unikke mix af kulturelle indflydelser i bagagen.

Problemet er bare, at kulturelle mønstre findes og har betydning både for, hvordan vi selv opfører os, og hvordan vi tolker hinandens opførsel. Og forskningen viser, at hvis jeres organisation insisterer på at ignorere kulturforskelle, så gør I det både svært at løse kulturrelaterede problemer, når de faktisk opstår, og at udnytte de muligheder, som kulturelle forskelle også rummer.6

Når du har fået et sammenligningsgrundlag mellem din og andres kulturer, kan du arbejde med kulturforskellene som en styrke og bringe dem aktivt i spil – for eksempel så medlemmerne af jeres globale ledergruppe udfordrer hinandens vanetænkning og bidrager med forskellige perspektiver.

Annette Dahl, CEO og cheftræner i kulturtræningsvirksomheden C3 Consulting

Når du bruger 4R-modellen til at strukturere din kulturelle viden, skal du være opmærksom på, at du ikke kan undgå at generalisere på et vist niveau. Derfor skal du tænke modellen som din "kulturelle GPS".

Ligesom GPS’en giver dig et overblik over din rute, så giver 4R-modellen dig et overblik over kulturelle mønstre, som gør det lettere for dig at navigere. Men hvis du kun ser på GPS'en, så går du glip af alle detaljerne i det landskab, du kører igennem, og helt galt kan det gå, hvis vejføringen i mellemtiden er blevet ændret!

På samme måde skal du i dit globale arbejde både se de enkelte mennesker, du arbejder med, og de kulturelle mønstre, de identificerer sig med. Og så skal du være beredt på at justere og nuancere din kulturelle viden, hvis det kulturelle landkort i mellemtiden er blevet ændret.

Når du har fået et sammenligningsgrundlag mellem din og andres kulturer, kan du arbejde med kulturforskellene som en styrke og bringe dem aktivt i spil – for eksempel så medlemmerne af jeres globale ledergruppe udfordrer hinandens vanetænkning og bidrager med forskellige perspektiver.

Du kan også bruge 4R-modellen til at justere din arbejdsstil, så du skaber de resultater, du ønsker. Vær her opmærksom på, at de fire R'er overlapper og påvirker hinanden. Eksempelvis kan du som dansk leder ved at fokusere mere på relationsopbygning (Relationship) ofte nedbringe risikoen (Risk) for dine globale kollegaer, så det er mere trygt for dem at komme med forslag og input. Eller du kan tilpasse din måske typiske danske ledelsesstil (Rank), så du over for dine globale medarbejdere definerer mere tydeligt, hvem der har ansvar for hvad, end du er vant til fra dine danske medarbejdere (Responsibility).

Skab psykologisk sikkerhed for dine globale medarbejdere
Endeligt vil jeg runde "psykologisk sikkerhed", der er et begreb, som stadig flere virksomheder bliver opmærksomme på. Kort fortalt handler psykologisk sikkerhed om, at jo mere trygge dine medarbejdere føler sig, jo mere tilbøjelige er de til at komme med input, vidensdele og fortælle åbent om det, hvis de laver fejl. Psykologisk sikkerhed styrker både medarbejdernes trivsel og virksomhedens effektivitet og innovation.7

Igen har du som leder gavn af at vide, hvordan hjernens processer kan påvirke dine medarbejderes reaktioner. Se eksempelvis på hjernens amygdala, der også bliver kaldt "hjernens frygtcenter" eller "hjernens alarmklokke". Når der er fare på færde, bliver din amygdala aktiveret og sætter hele kroppen i alarmberedskab. Dine muskler spænder op, og hjertet hamrer af sted, så du er klar til flugt.

Det er rigtig smart, hvis du møder et farligt rovdyr og har brug for at komme væk i en fart. Men amygdala kender ikke forskel på konkrete og symbolske farer og bliver derfor også aktiveret, hvis du for eksempel bliver sat til opgaver, der virker uoverskuelige, eller hvis du oplever, at en chef udfordrer din arbejdsmæssige status.8

Når amygdala bliver aktiveret, suger den energi til sig, og der bliver mindre energi til andre dele af hjernen. Det gælder også pandelapperne, der er den del af hjernen, du bruger til at planlægge, løse problemer og træffe beslutninger. Og hippocampus, der har med hukommelse og indlæring at gøre.

Så hvis amygdala konstant bliver trigget hos dine globale medarbejdere, vil det dræne deres energi og øge deres risiko for at opleve stress, usikkerhed og konflikter. Hvis de modsat er trygge og afslappede, kan de i stedet bruge energien til at tænke kreativt, løse problemer og træffe beslutninger.
 

TRE METODER, SOM KAN STYRKE DIN GLOBALE LEDELSE

  1. Mød kulturforskelle med nysgerrighed og gør hjernen til din medspiller, så du kan løse op for fastlåste konflikter, se nye perspektiver og bringe forskellene i spil som en styrke.

  2. Udforsk kulturelle mønstre med 4R-modellen og brug din kulturelle viden til at justere dine handlinger, så du skaber de ønskede resultater i dit globale arbejde.

  3. Skab psykologisk sikkerhed for dine globale medarbejdere, så du befordrer trivsel, videndeling og innovation.
Hvis du er leder for medarbejdere med forskellige kulturelle baggrunde, skal du være opmærksom på, at det også er påvirket af kultur, hvad der opleves som psykologisk sikkerhed af den enkelte medarbejder – og her kan du igen bruge 4R-modellen til at undersøge forskellene.

En dansk medarbejder kommer måske op i det røde felt, hvis den ungarske chef blander sig konstant og giver instrukser ned til mindste detalje om, hvordan hun skal løse sine opgaver. Hun oplever, at lederen betvivler hendes kompetencer, og hun føler sig truet på sin professionelle status.

Mens det måske sætter alarmklokkerne i gang hos en kinesisk medarbejder, når den danske chef beder om hans vurdering af en sag til et møde, hvor hele afdelingen er samlet. Han oplever det som meget ubehageligt at skulle udtale sig i en så stor forsamling, hvor der endda er flere chefer til stede, og er bange for at stille sig selv eller cheferne i et dårligt lys.

Når du arbejder med din globale ledelse, skal du derfor både have din hjernemæssige viden og din kulturelle viden med i bagagen, så du kan skabe de rammer for dine globale medarbejdere, hvor de trives og performer bedst muligt.

OM FORFATTEREN

Annette Dahl er CEO og cheftræner i kulturtræningsvirksomheden C3 Consulting og har siden 2006 trænet tusindvis af ledere og medarbejdere, teams og hele organisationer i at lede, kommunikere og samarbejde globalt.

Annette Dahl er udannet MA i kinesisk, kultur og kommunikation og har i mange år arbejdet med at omsætte forskning til praktisk kulturtræning. Hun har for nyligt udgivet bogen Global Perspectives: A Practical Guide to Navigating Across Cultures.

REFERENCER

  1. Se eksempelvis:

  2. Se:
    • Kahneman, D. (2011): Thinking, Fast and Slow. Allen Lane.

    • Tversky, A., D. Kahneman & P. Slovic (1982): Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge University Press.

    • Banaji, M.R. & A.G. Greenwald (2013): Blindspot – Hidden Biases of Good People. Delacorte Press.

  3. Ibid.

  4. Redskabet er udviklet af Airbnb Design i samarbejde med News Deeply: Link: https://airbnb.design/anotherlens/.

  5. Se eksempelvis:
    • Meyer, E. (2014): The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. PublicAffairs.

    • Livermore, D. (2013): Expand Your Borders: Discover Ten Cultural Clusters. Cultural Intelligence Center.

  6. Se eksempelvis Bennett, M. (1993): Towards Ethnorelativism: A Developmental Model of Intercultural Sensitivity. I: Paige, R.M. (red.) (1993): Education for the Intercultural Experience. Intercultural Press.

  7. Se:
    • Edmondson, A. (2018): The Fearless Organisation: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth. Wiley.

    • Fredrickson, B.L. (2013): Love 2.0: Finding Happiness and Health in Moments of Connection. Hudson Street Press.

    • Glaser, J.E. (2013): Conversational Intelligence: How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results. Bibliomotion.

    • Casey, M.E. & S.M. Robinson (2017): Neuroscience of Inclusion: New Skills for New Times. Outskirts Press.

  8. Prehn, A. (2016): Hjernesmart Ledelse. People’sPress.

Læs denne måneds artikler