Affektiv ledelse

Det er ikke altid, at ledelsesmodeller og -teorier virker på samme måde i virkeligheden, som de var tænkt i teorien. Affektiv ledelse tilbyder en tilgang til at praktisere ledelse under hensyn til det levede, hektiske og uforudsigelige hverdagsliv.

ledelse i dag, lederne, dkledelse, Lonni Hall, Affektiv ledelse, Samfundslitteratur
Med Affektiv ledelse1 (Hall, 2019) kan du blive bedre til at praktisere ledelse, som den udfolder sig og virker i det daglige arbejdsliv – i din og min hverdag. Det handler om ledelse i det levede, hektiske og uforudsigelige hverdagsliv og om, hvordan stem¬ninger og intensiteter påvirker ledelse af kerneopgaven.

Det affektive teorifelt er således interessant for ledelse, fordi det har med dagligdagens stemninger, intensiteter, rytmer og engagement at gøre.

Nogle gange kan du have fornemmelsen af, at alt kan lade sig gøre. Andre gange mærker du, at ”det er ikke lige i dag, vi skal tage fat på det her emne”. Når du som leder fornemmer stemninger og afstemmer, hvad du gør og siger, har du de affektive antenner ude.

”Det er hele tiden i nuet, jeg arbejder som leder”

Ledercitat til bogen Affektiv Ledelse

Ledelse er meget mere end styring og effektmåling
Afsættet for den affektive tilgang til ledelse er, at ledelse er meget mere end styring og effektmåling. For selv om mål, strategiplan og drejebog er på plads, lykkes ledelse alligevel ikke altid som planlagt.

Forskning peger på, at 70 procent af ledelsesinitierede forandringsprocesser ikke bliver til noget eller bliver til noget andet end planlagt. Ledelse sker og udspiller sig i det levede liv og kan ikke designes på afstand. Der er situationer, som trækker engagement til sig – altså det engagement, din ledelse intensiveres af, når du leder.

Når ledere eksempelvis holder teammøder med medarbejderteams, kan man følge, hvordan engagement og samtaler bevæger sig ud og ind af det, ledelsen indledningsvis har sagt, at man er mødtes om. Og ledelsen bevæger sig med.

Min bog er en videreførelse af arbejdet i min ph.d.-afhandling3, hvor jeg udførte feltarbejde i flere offentlige organisationer. Jeg erfarede her, at der er mangfoldige måder at være engageret i ledelse på, som ikke udelukker hinanden. Væsensforskellige opgaver, som lederne åbenlyst fandt naturlige for deres lederskab, blev tilgået på forskellige måder.

Jeg hæftede mig ved, at ledelse tilsyneladende i højere grad blev til i levet praksis end via en overordnet idé om ledelse og styring. Lederne i de observerede organisationer handlede tilsyneladende ubesværet med forskellige eller delvis forbundne versioner af virkeligheden.4 Med det mener jeg, at lederne ubesværet gik til ledelse med en eklektisk tilgang – altså, at de brugte en tilgang, hvor forskellige grundantagelser om ledelse blev trukket ind.

Når der blev ledet, skete det altså med hastigt skiftende engagement alt efter kontekst. Jeg betegner det staccato-ledelse, hvilket vil sige ledelse, hvor engagementet så at sige hopper fra opgave til opgave. Igennem mine feltstudier erfarede jeg, at stemninger og intensitet voksede frem eller gled ud, når ledelser ledede i daglige, levede ledelsesliv.

Med affektiv ledelse bliver det muligt at skabe et sprog for sådanne observationer om dagligt ledelsesliv. Og dermed også et sprog for samtaler om, hvordan ledelsesopgaven tager form i praksis.

I den lokale ledelsesdagligdag medvirker det rodede og uforudsigelige. Det er det, vi får med, når vi taler om affektiv ledelse.

Affekt og begær
Min ledelsestænkning er baseret på den franske filosof Gilles Deleuzes’ (1925-1995) tænkning om verdens natur. Med affektiv ledelse forstås ledelse med særlig vægt på affekt og begær, begivenheder, rum, tid, rytme, sansninger og kulturelle konnotationer.

Det, som er særligt for affektiv ledelse, er, at det ikke er et egentligt koncept. I stedet knyttes – med Gilles Deleuze i hånden – an til grundlæggende ontologiske antagelser om verdens beskaffenhed. I denne artikel skal det handle om begær, først og fremmest. Det er for eksempel anderledes end ved ledelsesformer, som baserer sig på, at lederen styrer via incitamenter og kontrolværktøjer.

Med affektiv ledelse indsættes den ontologiske pointe, at verden er ét sammenhængende hele, og at det humane ”blot” er ét aspekt af denne verdens liv, bevægelse og gensidige påvirkninger.
 

Det er en fryd at læse om begær, stemninger og intensiteter. Den ledelsesforståelse manglede jeg, da jeg var personaleleder. Især i den første tid af mit lederskab, stod jeg ofte med udefrakommende forandringer, der var træge at få til at leve. Jeg kunne se, at mange andre gode og nødvendige forandringer levede, men havde ikke så mange ord for at lede disse observationer om, at noget blev til noget samtidig med, at der var andet, som jeg ikke kunne få i gang. Men de ord leveres med ”affektiv ledelse”!

Ledercitat til bogen Affektiv Ledelse

Det engagement, som skifter, stiger og falder i løbet af en ledelsesdagligdag, kan forklares med affekt og begær. For med hjælp fra de begreber kan vi (be)gribe, hvordan stemninger og rytmer påvirker den måde, konkrete ledelsesbegivenheder bliver til og folder sig ud på.

Affekt betyder i vores daglige tale oftest noget med vold. Vi taler for eksempel om, at en forbrydelse skete i affekt. Her skal affekt imidlertid forstås bredere som alle de stemninger, vi oplever, når vi er sammen, og den måde, vi tager farve af sådanne stemninger på. Begær henviser i hverdagssproget især til noget seksuelt. Her skal det imidlertid forstås som styrken af vores engagement i de ting, vi gør og vil opnå.

Altså: Affektivitet forstås som stemning, mens begær forstås som intensiteten – styrken af stemningen.

BEGÆR I LEDELSE

Når vi går igennem en begærsoptik (sådan som Gilles Deleuze forklarer begær), fremkommer følgende pointer om ledelse:

  • Begær udspringer imellem os og ikke først fra den enkelte leder eller medarbejder

  • Effekten af ledelse bliver ikke til som resultat af intentioner – men som resultat af intensiteten af et fælles levet begær

  • Forandring i organisationer sker inde fra organisationen

Kilde: Lonni Hall, Affektiv ledelse, 2019.

Produktbegær, nekroledelse og staccato-ledelse
Med et blik efter begær i dagligdagen på arbejdspladsen kan vi tune ind på det, der sker, og det, der ikke sker. For at kunne operationalisere sådan en ledelsestænkning om den helt grundlæggende betydning af stemning og intensitet for, hvad ledelse bliver til, har vi brug for ”et sprog, som vi kan bruge, når vi skal forstå, hvordan ledelse relativt ubesværet kan bevæge sig ind og ud af meget forskellige typer af samspil – uden at lade sig genere synderligt af den manglende konsistens og sammenhæng, og hvordan der let opstår en såkaldt arytmik mellem abstrakte styringsforestillinger og den levede praksis”.5

Det drejer sig om at fokusere på effekten af et levet (ledelses)liv. For at kunne gå helt tæt på det, har jeg skabt begreberne produktbegær og nekroledelse. Med dem i hånden kan vi få øje på begærets betydning for, at noget bliver til noget, når der ledes, og andet lægges dødt. Desuden dukkede begrebet staccato-ledelse op hos mig. Det begreb adresserer en særlig kort, afskåret, intens rytme for ledelse, som ledelse oftest synes at blive udført med.

Produktbegær er begær, som performes med høj intensitet og en rettethed efter et specifikt objekt, for eksempel styrket kvalitet af kerneopgaven, af social kapital eller af medarbejdernes trivsel.

Nekroledelse er, når der er fravær af eller lavt produktbegær – for så er der noget, som glider ud eller visner hen. Med begrebet nekroledelse kan vi blive opmærksomme på, at der ikke ledes begærligt på alt, på samme tid, hele tiden, når der ledes. Det, der ikke begæres, bliver ikke til noget (og det skal det måske heller ikke).

Staccato-ledelse er ledelse med en særlig rytme, hvor man ikke dvæler ved noget for længe ad gangen, men lynhurtigt flytter sit engagement over på noget andet. Rytmer sætter sig i kroppen som særlige følelser – tænk blot på forskellige typer musik og på, hvad det kaster af sig i os og i vores måde at bevæge os på. Derfor sætter staccato-rytmen sig også i organisationen og i måden, der ledes på.

En ny opmærksomhed på ledelse
På én og samme tid er denne måde at gå til ledelse på måske mere kompleks end en enkel klassisk styringsmodel samtidig med, at der med denne måde tilbydes en kompleksitetsreduktion.

Kompleksitetsreduktionen handler helt enkelt om, at det, der i organisationen udføres med produktbegær, bliver til noget, og det, der udføres som nekroledelse, bliver ikke til noget. Det er nemlig begæret, som producerer realiteten.

Hvis du er blevet nysgerrig på at arbejde med affektiv ledelse, kan du til en start stille dig selv følgende spørgsmål omkring din daglige ledelse:

  • Hvordan kan du få øje på stemninger og intensitet i din ledelseshverdag?

  • Er der noget, som du og I udøver som nekroledelse, og som derfor ikke rigtigt bliver til noget – noget, der bliver lagt ned gennem fravær af engagement?

  • Udfører du staccato-ledelse? Hvis ja, hvad betyder det så for din ledelse?

OM FORFATTEREN

Lonni Hall er lektor, ph.d. på Absalon og cand.mag. i filosofi fra Københavns Universitet, filosofisk rådgiver fra Oslo Universitet/NSFP og ph.d. i ledelse fra Aarhus Universitet/UCC. Hun er desuden lektor på Absalon og forsker i ledelse.

Lonni Hall har arbejdet i 15 år som underviser og konsulent på ledelsesområdet og har i en årrække været koordinator på diplomlederuddannelsen på UCC. Herudover har hun udgivet flere bøger og artikler om ledelse og er etableret billedkunstner.

Referencer

1. Hall, L. (2019): Affektiv ledelse i hverdagens rod og uforudsigelighed – Ledelse inspireret af Deleuzes filosofi. Samfundslitteratur.

2. Werk (2009). I: Hornstrup, C. & T. Johansen (2015): Strategisk relationel ledelse. Dansk Psykologisk Forlag.

3. Hall, L. (2017): Ledelse på læringsudbytte, en analytisk begrebssættelse af ledelse på læringsudbytte tæt på levet ledelsesliv. Ph.d.- afhandling, UCC/Aarhus Universitet.

4. Law, J. (2004): After Method mess in social science research. Routledge.

5. Majgaard, K. (2019): Begæret og kerneopgaven. I: Lederliv, 20. september 2019. Link: http://lederliv.dk/artikel/begæret-og-kerneopgaven.

6. Hall, L. (2019): Om engagement og muligheder når ledelser leder professionsfællesskaber i en tid med fokus på elevernes læring og trivsel i Team, læringsfælleskaber og ledelse i skolen. KLIM.

Læs denne måneds artikler