Mit Lederne

LEDELSE i DAG - September 2019

Fire stadier til succesfuld co-creation

Med de mange krav til organisationer om samfundsmæssig interessevaretagelse, verdensmål og teknologiske landvindinger er co-creation og eksterne samarbejder i stigende grad vigtige for den organisatoriske udvikling. Det kræver dog både grundig forberedelse og vilje at implementere.

Stine Degnegaard, Ledelse i Dag, September 2019, Co-creation

Har du overvejet, hvordan du kan bruge verdensmålene som løftestang for din organisation? Det er der en stor sandsynlighed for, at du har.

Samfundets udfordringer bliver nemlig i stigende grad brugt som en katalysator for organisatorisk udvikling i både private og offentlige organisationer. I denne sammenhæng bliver der ofte taget udgangspunkt i co-creation og tværsektorielt samarbejde.

Men hvordan sikrer du i praksis, at co-creation faktisk leder til konkrete forandringer og skaber værdi for både din organisation og samfundet?

For at besvare dette spørgsmål vil jeg dykke ned i, hvordan du som leder kan strukturere co-creation i din organisation i fire faser for at lægge vejen til succes – eksempelvis i arbejdet med verdensmålene. Først er det dog relevant at kigge på den samfundsmæssige kontekst, som virksomheder og offentlige organisationer i dag agerer i.

Verdensmålene som grundlag for forandring
Verdensmålene udgør på flere måder et grundlag for innovation og udvikling på tværs af samfundet og er i vid udstrækning kommet i centrum i både politisk og forretningsmæssigt øjemed.

Brug konkrete udfordringer som løftestang for innovation

Deloitte arbejder strategisk med verdensmålene som innovationskatalysator og har på den måde opnået en omfattende indsigt i, hvordan konkrete udfordringer kan bruges som løftestang for organisatorisk og samfundsmæssig succes.

Verdensmålene bruges som rammeværktøj til at arbejde specialiseret med at skabe vækst gennem udfordringsdreven innovation. Det har ført til en lang række projekter, blandt andet det globale UNLEASH-projekt samt programmer som SDG Accelerator, AM Sustain og SDG Business Booster, der alle bruger forretningsinnovation til at hjælpe SMVer til at udvikle nye løsninger på verdensmålene.

Som en af mine kunder har formuleret det, er verden blevet som et spil whack a mole: vi symptombehandler og symptombehandler, men hver gang vi får slået en udfordring ned, dukker der en ny op.

Stine Degnegaard, ph.d. i co-creation og Director i Deloitte.

På den ene side samler verdensmålene de vigtigste samfundsmæssige udfordringer under én paraply. Derved er de med til at skabe et fælles sprog, der gør det muligt at sætte ord på de indsatser, I løfter som organisation – og som gør det muligt for jer at kommunikere om dem.

På den anden side er verdensmålene også en del af den samfundsmæssige udvikling, der tvinger organisationer til at redefinere sig selv og deres kerneopgaver for fortsat at være relevante for deres kunder. Verdensmålene udgør i denne forbindelse en affyringsrampe for relevansbåren innovation, idet de skaber et billede af de udfordringer, I som organisation kan og bør spille ind i – alene eller sammen med andre.

Grundlæggende skaber verdensmålene altså en fast ramme i en foranderlig verden, hvor nye og mere komplekse udfordringer konstant kommer og går i tråd med den samfundsmæssige udvikling. Som en af mine kunder har formuleret det, er verden blevet som et spil whack a mole: vi symptombehandler og symptombehandler, men hver gang vi får slået en udfordring ned, dukker der en ny op.

Fra tidligere at være relativt stabil har verden udviklet sig til en samling af konstant foranderlige elementer, som på grund af nye og mere komplekse udfordringer – såkaldte wicked problems – bliver stadigt sværere at håndtere for den enkelte organisation.

Wicked problems

Wicked problems adskiller sig fra øvrige problemer ved, at de ikke har nogle klare betingelser eller afgrænsninger, og fordi omfanget af de løsninger, der kan bruges til at tackle dem, er universelle.1

Horst Rittel og Melvin Webber har opsummeret wicked problems i ti punkter, der understreger deres kompleksitet2 – herunder at der ikke er nogen regel for, hvornår de ophører, og at der ikke kan defineres nogen ”korrekt” løsning på dem.3

En ny kontekst for innovation
Udviklingen i organisationernes kontekst kan opsummeres i tre generationer af forretningsmodeller.4

I første generation var der fokus på organisationens produkt eller service, og organisationerne havde derfor fuld kontrol over de muligheder for innovation, der lå heri. Senere blev det i stedet brugeren, der kom i centrum – det være sig kunde, borger, patient eller klient. Fra alene at fokusere på produktet blev innovationen i denne generation i stedet etableret omkring brugerrejser med henblik på at skabe værdi for den enkelte bruger.

I dag er vi rykket ind i en generation af udfordringscentrerede forretningsmodeller, hvor det især er samfundets problemer og sammenhængen mellem samfundsmæssig og økonomisk fremgang, der udgør grundlaget for innovation – et fokus som Michael Porter og Mark Kramer har samlet i betegnelsen Creating Shared Value (CSV).5

I dag agerer vi dermed i en kontekst, hvor man som organisation er én aktør ud af et helt felt af aktører, der sammen skal arbejde for at løse de wicked problems, der driver udviklingen i vores samfund.

Stine Degnegaard, Ledelse i Dag, September 2019, Co-creation
Tre generationer af forretningsmodeller

Co-creation som organisationsform
I takt med at de samfundsmæssige udfordringer er blevet en fælles opgave, spiller co-creation en vigtigere rolle end nogensinde før. I den gængse forståelse ses co-creation alene som et afgrænset forløb, hvor man innoverer i samarbejde med andre, men den forståelse af co-creation er ikke tilstrækkelig til at skabe reel værdi for hverken organisation eller samfund.

I min forskning har jeg omvendt taget udgangspunkt i en forståelse af co-creation som en organisationsform, snarere end blot et innovationsforløb. Fordelen herved er ikke blot, at der i stigende grad kommer fokus på de aktører, der indgår i organiseringen, men også, at co-creation ikke stopper, når innovationsforløbet er slut. I stedet gør co-creation det muligt konstant at forholde sig innovativt til fælles problemer.

Hvad er co-creation?

Co-creation er en fokuseret og koncentreret metode til sammen med andre at løfte udfordringer, der er for komplekse eller massive til, at nogen kan gøre det selv.

I den gængse forståelse ses co-creation som et afgrænset innovationsforløb, men hvis co-creation skal skabe reel værdi for organisationer og samfundet, skal begrebet forstås som en organisationsform.6

Motivationen bag min forskning ligger i, at jeg i min konsulentrolle i stigende grad mødes af kunder, der står med problemer, som de ikke har nogen anelse om, hvordan de kan løse. Dels bliver organisationerne oversvømmet af nye krav, dels ser de et potentiale, de gerne vil undersøge.

Derfor har vi i Deloitte udvidet vores værktøjskasse, så vi i højere grad kan bruge co-creation til at håndtere disse problemer. Denne værktøjskasse består helt basalt af fire stadier:

Stine Degnegaard, Ledelse i Dag, September 2019, Co-creation
Fire stadier i successfuld co-creation.

"På den anden side – og mere fundamentalt – gør en dyb forståelse af problemet det også muligt at omdanne virvaret af sammenhænge og konsekvenser fra en trussel til en positiv vision for, hvordan håndteringen af problemet skaber værdi for din organisation og samfundet generelt."

Stine Degnegaard, ph.d. i co-creation og Director i Deloitte.

Stadie 1: Forstå problemet
Det første element i succesfuld co-creation er at opnå en dyb forståelse af det problem, man står over for. Det kan lyde trivielt, men gennem min forskning er det blevet klart, at mange ledere har en tendens til ikke for alvor at komme i dybden med problemet. Vil du have succes med co-creation i din organisation, er du derfor nødt til at komme et spadestik dybere og undersøge problemet fra flere vinkler.

Enhver co-creation-proces bør starte med en dybdegående analyse af problemet, hvor interviews, feltstudier og øvrige kvalitative input kobles med kvantitative data. Derved bliver du således i stand til at opnå en dybere forståelse for det virvar af konsekvenser og samspil, der er for både din organisation, kunder og borgere samt øvrige aktører.

Stadie 2: Reformulér problemet
Når du har fået en dybere forståelse af problemet, bliver det muligt at træde et skridt tilbage og tage et kritisk blik på det.

På den ene side blive det dermed muligt at forholde sig til, hvorvidt man har haft det rette fokus i sin oprindelige forståelse af problemet, eller om problemet skal omformuleres og forstås i relation til en række øvrige problemstillinger. På den anden side – og mere fundamentalt – gør en dyb forståelse af problemet det også muligt at omdanne virvaret af sammenhænge og konsekvenser fra en trussel til en positiv vision for, hvordan håndteringen af problemet skaber værdi for din organisation og samfundet generelt.

Således skaber du ikke bare den historie, der skal drive motivationen for transformation internt i din organisation, men også grundlaget for at vurdere og motivere de aktører, der særligt har interesse i at indgå i håndteringen af problemet.

Stadie 3: Identificér relevante aktører
Med en reflekteret forståelse af problemet er det nu muligt at tage et første kig på de aktører, der skal inddrages i processen. Mange faktorer er relevante at tænke ind på dette stadie – eksempelvis erfaring med co-creation, tværsektorielle samspil og brugerforhold.

Helt grundlæggende er det dog essentielt at have selve co-creation-processen in mente. Såfremt du som leder vil skabe et grundlag for effektiv og gnidningsfri co-creation, er der således altid tre faktorer – ”De tre M’er” – der bør styre din aktøranalyse.

De tre M'er

  • Motiv: Har de noget på spil? Du skal kun inddrage aktører, der for alvor har interesse i at håndtere problemet.

  • Midler: Hvad kan de bidrage med? Du skal overveje, hvilke midler den enkelte aktør kan bringe med ind i processen – eksempelvis funding eller ekspertise.

  • Mandat: Har de tilstrækkeligt mandat? Der er to tempi i co-creation: meget hurtigt eller meget langsomt. Du skal gøre dit for at designe en proces, som er meget hurtig, og derfor kun invitere folk, der har beslutningskompetence nok til at sikre fremdrift.

Stadie 4: Involvér aktørerne én ad gangen
Gennem min forskning er det blevet klart, at mange ledere ikke tænke over, hvad det egentlig er for nogle aktører, de inddrager, hvilket i sidste ende går ud over kvaliteten af deres arbejde. Årsagen hertil ligger i overfladiske aktøranalyser og involvering af for mange aktører.

Før du kan samle de relevante aktører om ét bord, er der således vigtigt at komme i dybden med de enkelte aktører. Aktøranalysen handler nemlig ikke blot om at kunne klarlægge et bredt felt af aktører, men snarere om at opnå en forståelse af de rationaler og strategier, der driver dem. Som leder er det derfor vigtigt, at du sætter dig sammen med aktørerne én for én og afklarer, hvordan deres opfattelse af problemet spiller sammen med – og adskiller sig fra – verdensbilledet i din organisation.

Ofte bliver ambitionen med co-creation at involvere så mange aktører som muligt, men det er sjældent den rigtige vej at gå. Frem for blot at vælge til, er det således helt fundamentalt at kunne skelne mellem aktørerne og vælge fra – og her er den individuelle involvering grundlæggende for designet af den kreds, der skal indgå i en co-creation-proces.

Jo flere aktører, der er med, des mere kompleks bliver processen, og des mere vil håndteringen af problemet blive trukket ud. Måske er det i sidste ende kun tre aktører, der skal med.

Co-creation medfører et fuldstændigt skifte i dit mindset: Du tænker anderledes om produkter og mennesker, du taler anderledes med kunder og borgere, og du samarbejder med andre aktører på helt nye måder.

Stine Degnegaard, ph.d. i co-creation og Director i Deloitte

Når du skal i gang
Jeg har her gennemgået de fire vigtigste stadier af succesfuld co-creation. Før du når disse stadier, er der dog et helt grundlæggende spørgsmål, du bør stille dig selv: ”Hvor vigtig er det her egentlig for mig?”. Co-creation kan skabe stor værdi for din organisation, men det er også en omfattende proces og bør derfor kun igangsættes, hvis værdien deraf er helt klar.

Såfremt co-creation er det rette for din organisation, har jeg med udgangspunkt i min forskning identificeret en række anbefalinger, som altid bør tænkes ind fra starten:

  1. Før de ovenstående stadier er der reelt et stadie 0: Etablér internt strategisk buy-in fra starten og undersøg, om der er et strategisk ophæng for det i organisationen. Hvis du skal have succes med co-creation, skal du sikre opbakning fra personer med højt mandat.

  2. For at forankre co-creation og forandringen i din organisation, bør der være et team, der arbejder struktureret med det. Inddrag gerne eksterne aktører, der har indsigt i co-creation-værktøjskassen, men hav fokus på at forankre forandringen i forretningen og etablér et samarbejde mellem det interne team og eksterne konsulenter.

  3. Tænk stort, start småt. Store ambitioner er en vigtig del af co-creation, men for at sikre, at projektet ikke strander, er det vigtigt at se den samlede forandringsproces som en række tandhjul, der spiller sammen. Dermed bliver det muligt at overveje, hvilke hjul der skal drejes på først, og at definere en minimum viable solution, der kan bygges videre på.

Afslutningsvist vil jeg dele en erfaring fra alle de organisationer, jeg har arbejdet sammen med: Når du først er i gang, er der ingen vej tilbage!

Co-creation medfører et fuldstændigt skifte i dit mindset: Du tænker anderledes om produkter og mennesker, du taler anderledes med kunder og borgere, og du samarbejder med andre aktører på helt nye måder.

Co-creation er en helt ny måde at være leder på – og det er en ledelsesrejse, mange tager på netop nu.

Om forfatteren

Stine Degnegaard er Director i Deloitte, hvor hun er ansvarlig for at designe, organisere og drive implementering i transformationsprojekter. Hun har forsket i design og implementering af nye forretningsmodeller og afsluttet en ph.d. i samarbejde med Stanford University og Det Kongelige Danske Kunstakademi med titlen: Co-Creation for Impact: How to design multi-stakeholder initiatives for tackling wicked problems.

Stine Degnegaard har desuden publiceret artikler i flere internationale, akademiske magasiner og er en flittig oplægsholder på konferencer i ind- og udland.

Referencer

  1. Degnegaard, S. (2017): Multi-Stakeholder Business Models: Designing Out Wicked Problems. I Journal of Modern Accounting and Auditing, 13(5). Link: http://www.davidpublisher.com/Public/uploads/Contribute/598bd2608d24d.pdf.

  2. Rittel, H.W.J. & M.M. Webber (1973): Dilemmas in a general theory of planning. I Policy Sciences, 4(2). Link: https://link.springer.com/article/10.1007/BF01405730.

  3. Buchanan, R. (1992): Wicked Problems in Design Thinking. I Design Issues, 8(2). Link: http://web.mit.edu/jrankin/www/engin_as_lib_art/Design_thinking.pdf.

  4. Degnegaard, R., S. Degnegaard & P. Cougland (2015): How to Design for Large-Scale Multi-Stakeholder Co-Creation Initiatives: Reframing Crime Prevention Challenges with the Police in Denmark. I Journal of Design, Business & Society, 1(1). Link: https://www.ingentaconnect.com/content/intellect/dbs/2015/00000001/00000001/art00002;jsessionid=1306x2hagf2wm.x-ic-live-02.

  5. Porter, M.E. & M.R. Kramer (2011): The Big Idea: Creating Shared Value. In Harvard Business review, 89(1/2). Link: https://pdfs.semanticscholar.org/53c0/606a0d6f7d01434039bf7039f8e48f95fd06.pdf.

  6. Degnegaard, S. (2018): Into the wild: Pioneers in designing new business models for co-creation. I Journal of Design, Business & Society, 1(1). Link: https://www.ingentaconnect.com/content/intellect/dbs/2018/00000004/00000001/art00003.

Vil du have mere indhold som dette?