Hvad gør andre ledere?

Når jeg som executive coach taler med topledere med ansvar for tusindvis af medarbejdere i globale virksomheder, og de står der, så spørger de mig ofte: ”Hvad gør andre ledere?”.

At høre om andre lederes kamp med at finde vej er en inspiration. Konkrete historier fra virkeligheden hjælper ledere til at orientere sig. Disse historier bliver omdrejningspunktet, hvor erfaring og viden og kendskab til teorier og metoder smelter sammen. Det hjælper ledere til at overvinde tvivlen om, hvad der er det rigtige at gøre.

Erfaringsbaserede historier hjælper ledere til at gå det sidste stykke. De får karakter af at være definerende dilemmaer. Historier rummer så mange flere facetter om en situation og et dilemma. Historier sætter ikke mindst fokus på de følelser, vanskelige situationer fremkalder. Hvor mange gange har vi ikke hørt en historie, som vi ikke glemmer. Det at fornemme mennesket, dilemmaet og lederens kamp i en historie får os til at huske historierne.

Ledere skal læse meget for at være rustet til ledergerningen. Når de står i konkrete dilemmaer, og ingen teori, metode eller værktøj helt slår til, så må lederen mobilisere sig selv. Han eller hun må gå gennem tvivlen og ængstelsen alene. På det tidspunkt hjælper andre lederes historier meget. De giver svære situationer et menneskeligt ansigt. Andre ledere kan sætte sig i den leders sted, som historien omhandler. De kan mærke de følelser, situationen fremkaldte, og gennem genkendelsen få fat i sit eget mod til at gå det sidste stykke.

Jeg ved fra samtaler, at denne slags overvejelser sættes i gang hos de ledere, jeg taler med. Når ledere skitserer deres problemstillinger og udfordringer for mig, så kan jeg bidrage med en virkelig historie, hvor en anden leder stod med et lignende dilemma. Jeg oplever typisk, at ledere tænker meget, mens jeg fortæller historien.

Uundgåelige dilemmaer for en leder er at håndtere meget personlige konflikter. Det er at værne om og nogle gange gradbøje værdier og politikker. Det er nødvendigheden af at genopfinde sit eget job. Det er at turde se på sit eget liv gennem helt nye perspektiver.

En dårligdom i dansk ledelseslitteratur er ikke at tage ledere alvorligt ved at tro, at de ikke selv kan udlægge tekster på en måde, der er givtig for dem. De gode ledere kan selvfølgelig, hvis de stimuleres til det ved at få indsigt i, hvad andre ledere gør. Derfor er formålet med denne klumme at inspirere gennem andre lederes historier.

Jeg håber, at du som leder kan bruge disse tre fortællinger til inspiration i dit eget lederskab, selv om jeg kun bibringer et minimum af forklarende ord til hver fortælling.

Om at rejse sig efter at være sendt til tælling
En leder havde fået et ualmindeligt dårligt resultat i en medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Faktisk så flertallet af medarbejderne helst, at han forlod virksomheden. Under min gennemgang af resultaterne var lederen meget rystet, men fattet. Situationen var så tilspidset, at mange ledere i hans situation ville have smidt håndklædet i ringen, sagt deres stilling op og forladt virksomheden.

Denne leder valgte at tage kampen op. Efter at have sikret sig den øverste ledelses opbakning blev der indkaldt til fællesmøde den følgende dag for alle i virksomheden, hvor han sørgede for sandwich til alle medarbejdere. Alle blev bænket ved mødelokalets aflange bord, og der blev raslet med papir. Stemningen blev mere og mere intens, da alle godt vidste, hvad det egentlig handlede om – chefens feedback. Forkølede forsøg på at komme med uforpligtende og morsomme bemærkninger bidrog kun til den fortættede stemning.

Direktøren rejste sig op og sagde, at han havde været rystet over undersøgelsen og dens resultater, som entydigt pegede på ham. Han gengav nogle af de skrevne kommentarer i deres meget direkte form, blandt andet: ”De bedste dage i virksomheden er de dage, hvor direktøren ikke er her”.

I den korte tale sagde han, at det ville der blive lavet om på, og han ville lægge sig i selen for at ændre sig. Han understregede, at han ikke kunne gøre det alene, og at det kun kunne lykkes, hvis medarbejderne spillede positivt med på de ændringer, han ville lave. I og for sig en ”lige ud ad landevejen”-tale. Det helt unikke i situationen var, at han talte fattet, men med følelserne uden på tøjet. Man kunne høre en knappenål falde til jorden i rummet. Folk kiggede ned i bordet, pillede ved etiketterne på vandflaskerne og sendte små sideblikke til hinanden undervejs.

Alle forlod mødet berørte og i respekt for, hvad lederen havde gjort. Et eneste kort møde fik på fantastisk vis neutraliseret stemningen og skabt en platform at arbejde videre på. Direktøren er der endnu, og ikke alle problemer er løst, men viljen til at løse dem er der. Med lidt simpel kalkulation kan man også sige, at lederens evne og mod til at sige og gøre, hvad han gjorde, har sparet virksomheden for rigtig mange penge til at finde en ny leder.

Direktøren her vidste, at der var de to muligheder, enten at gå eller at tage kampen op. Han valgte klogeligt at tage kampen op på den måde, at han viste sin egen uformåenhed og afslørede, hvor følelsesmæssigt påvirket han var. Den reaktion afføder næsten altid respekt, og de fleste mennesker ønsker intuitivt at kvittere for den åbenhed med at give en ny chance eller selv være åbne på samme måde. De fleste ledere kan sætte sig i denne leders sted, og konkrete historier hjælper andre ledere til at fornemme, om det er nu, de skal gøre noget lignende eller finde en anden vej frem.

Historien handler om der, hvor vi som ledere skal turde risikere os selv uden at kende udfaldsrummet. Og gøre det på trods af al forskningsbaseret viden. I bedste fald ved vi, at det, vi gør, er det, der skal til.

Om at risikere sit job og (måske) få defineret et nyt af ledende medarbejdere
En direktør for en stor transportvirksomhed under et større europæisk brand havde valgt at tage et ledelseskursus, der medførte, at han var væk fra virksomheden i sammenlagt ti uger. Da kurset var i internat, havde han af hensyn til familien lagt to ugers ferie ind i forlængelse af kurset. Han ville med andre ord være væk fra virksomheden uafbrudt i tre måneder.

Han havde forberedt ledergruppen på situationen og delegeret en lang række opgaver ud til hver enkelt, så han med god samvittighed kunne vende ryggen til organisationen i så lang en periode. Da jeg mødte ham, var der tre uger tilbage af kurset, og i løbet af samtalerne kom det frem, at ledergruppen havde udført et fremragende stykke arbejde. Der havde ikke været det store behov for, at han var inde over tingene og træffe beslutninger i løbet af perioden.

Nu var hans overvejelse, at han ikke ville tage de opgaver tilbage, som de så udmærket havde løst, da det ville demotivere lederne, nu hvor de havde klaret at få mere ledelsesansvar. Desuden var hans personlige dilemma, hvad han skulle lave, når han kom tilbage. Han besluttede, at han under det første ledergruppemøde ville rose dem i klare vendinger for deres indsats. Han ville sige, at han ikke ville tage de opgaver tilbage, som han havde uddelegeret til dem, og ville så spørge dem, hvad hans nye job skulle være, når han nu ikke skulle lave det, han plejede.

Han var rædselsslagen for, at gruppen ville sige: ”Det ved vi sådan set ikke!”. Efter at han havde holdt mødet, fortalte han, at lederne var blevet glade for ikke at skulle tilbagerulle opgaver til ham, og at de havde givet ham en række strategiske opgaver, som trængte sig på, og som ikke var blevet løftet i de tre måneder. Han kunne melde tilbage til mig, at han havde fået nyt job, og han var meget lettet og glad.

Denne historie handler om at turde genopfinde sig selv og at have forløst så meget potentiale i en ledergruppe, at de kan tage over. En historie om en leder, der rent faktisk har gjort sig selv undværlig – noget af det fineste, en leder kan opnå – men skræmmende ad Pommern til.

Om at ændre sin selvforståelse
En direktør for et stort forretningsområde i en global virksomhed havde konsistent over flere år fået tilbagemeldinger fra ledende medarbejdere i 360-graders-undersøgelser, at han besad unikke lederegenskaber.

Ud over at skabe gode resultater var hans adelsmærke evnen til at skabe følgeskab. En medarbejder havde udtrykt det på følgende måde: ”Jeg vil følge dig gennem helvede!”. Han havde et ry, som de fleste ledere vil misunde ham.

Prisen, han betalte, var lange arbejdsdage og deraf følgende fravær fra familien. Direktøren havde altid villet være den tilstedeværende leder, der altid havde tid til medarbejderne. Ikke at afvise nogen, der bad om hjælp, var et meget dybt funderet karaktertræk og en rodfæstet værdi i direktørens liv. Konsekvensen var, at han så måtte lave sit eget arbejde senere på dagen og i weekender.

Han var klar over, at han ikke kunne kaste flere timer i arbejdet – tværtimod, for familien savnede ham. Han vidste, at skulle han videre i sin ledelseskarriere, så kunne han ikke fortsætte som hidtil.

En afgørende begivenhed i direktørens liv var, at faderen havde forladt moderen og sønnen, da sønnen var ganske lille. Den begivenhed og den viden direktøren havde om, hvor hårdt moderen havde kæmpet for at holde sammen på familien og sikre en god barndom trods alt, havde præget direktøren for livet. Han havde besluttet aldrig at ville svigte nogen, som han selv og moderen var blevet svigtet af faderen.

Han havde nu indset, at han selv svigtede sin familie, næsten som faderen havde svigtet direktøren og moderen. Han var kun minimalt tilstede i familien. Selv om han gjorde sig umage med at være mentalt til stede for børn og hustru, så var konsekvensen, at han i endnu højere grad svigtede sig selv. Der var ikke tid til direktøren selv og hans behov.

I et længere forløb var han således nødt til at finde ind til og acceptere de sider af ham selv, som faderen dybest set repræsenterede. Accepten af at måtte svigte nogle mennesker for at kunne forblive hel og kunne prioritere andre tætte relationer. Som han selv sagde: ”Der er 50 procent dumt svin inden i mig, som jeg aldrig har villet se i øjnene. Jeg skal se den side af mig selv i øjnene for at blive bedre til ikke at skulle hjælpe alle til alle tider”.

Denne sidste historie handler om, at vi alle har vore dæmoner og skyggesider, som kan komme til at stå i vejen for vores lederskab. I dette tilfælde ved at lederen slider sig selv op i opgøret med faderens beslutning om at forlade familien. Du og jeg kan selv ved refleksion se og mærke de steder, hvor lignende forhold i vort liv blokerer for udvikling og frigørelse.

Jeg håber, at disse tre historier har sat tanker i gang om, hvorvidt du som leder er gået dybt nok i dig selv for at håndtere de muligheder og dilemmaer, du møder på din vej i lederjobbet – og om, hvorvidt du er i stand til at overvinde tvivlen og konvertere det til mod.