Mit Lederne

LEDELSE i DAG – november 2019

Har du lyttet til din organisation for nylig?

De fleste topledere er i dag så fikseret på de kortsigtede resultater, at de ikke aner, hvad der rører sig i deres organisationer, eller hvor de skal hen efter næste halvårsbudget. Derfor taber de alt for nemt til disruptive konkurrenter, siger førende strategiprofessor Thomas W. Malnight.

thomas malnight, annemette schultz jørgensen, ledelse i dag, lederne, strategi

”Vi kender udmærket vores kunder, vores forretning og vores marked, men skal bare lige have næste års budget overstået, så kan vi tænke fremsynet igen”, lyder den klassiske udmelding fra flere og flere af verdens CEO’er og ledere, der kæmper indædt med dagens voksende hyperkompetitive og disruptive markedsvilkår.

Men selv om det er en strategi, som, de fleste tror, kan redde dem, så rummer den i virkeligheden en potentiel dødsdom for dem alle. For ved at fokusere for entydigt på de kortsigtede mål, glemmer dagens ledere at definere det overordnede formål for deres organisationer, der skal vise vejen ind i fremtiden og dermed være forudsætningen for deres langsigtede overlevelse.

Et formål, de nemt kan få formuleret ved at lytte til den indsigt, deres organisationer bugner af, og ved at hæve blikket op fra deres siloer, så de kan definere en kollektiv ledelsesagenda. Men det er de fleste for tidspressede til, og derfor taber selv de dygtigste og mest velkonsoliderede virksomheder i disse år igen og igen til distruptive konkurrenter. Sådan lyder det fra Thomas W. Malnight, der er internationalt anerkendt professor i strategi og general management på IMD i Lausanne. Han gæstede for nyligt København til en konference om etablerede virksomheders overlevelse i en disruptiv tidsalder.

- Ledere er i dag så pressede over hele tiden at skulle levere kortsigtede resultater, at det tager alt deres fokus. Det kunne gå i gamle dage, hvor markedsvilkårene ændrede sig meget langsommere, men med en konstant forandrende og hyperkompetitiv virkelighed går det ikke længere. Og derfor er den store strategiske udfordring for ledere i dag at lære at balancere mellem det at kunne levere resultater her og nu og samtidig løbende tilpasse sig de fundamentale forandringer, der kommer til at ændre deres forretning fuldstændig i fremtiden. Noget, de fleste opfatter som to separate strategiske processer, men som i dag skal følges ad, og derfor kæmper så mange selv veletablerede virksomheder for at overleve, siger Thomas W. Malnight.

Dagens enorme fokus på kortsigtede resultater er dybt uhensigtsmæssigt. Det får lederes strategiske tænkning til at lægge sig alt for meget op ad deres budgetter og årsresultater, og strategier handler derfor tit bare om at forbedre sidste års resultat med to-tre procent

Thomas W. Malnight

Tre største strategiske udfordringer i dag
Thomas W. Malnight har forsket i strategisk ledelse i flere årtier og rådgivet CEO’er og toplederteams kloden rundt om det samme lige så længe. Han ser i dag tre gennemgåede problemer i den måde, ledere angriber strategisk tænkning på.

Den første er, at de generelt tænker for inkrementalt og i for små skridt ad gangen. Den anden, at de kun relaterer strategitænkningen til deres egne afdelinger. Og den tredje er, at de på grund af tidspres overser vigtigheden af at lytte til deres organisationer og derfor går glip af den strategiske ressource, der findes i de ansattes indsigt.

Tilsammen får de tre faktorer dagens virksomheder til at kæmpe unødigt hårdt for at omstille sig til de hyperkompetitive forandringer.

- Dagens enorme fokus på kortsigtede resultater er dybt uhensigtsmæssigt. Det får lederes strategiske tænkning til at lægge sig alt for meget op ad deres budgetter og årsresultater, og strategier handler derfor tit bare om at forbedre sidste års resultat med to-tre procent. Det gør strategierne for inkrementale og indadvendte og får ledere til at glemme at løfte blikket ud i verden og følge med i de massive forandringer, der vil ændre deres forretning, siger Thomas W. Malnight.

Han fortsætter til næste problem, som handler om silotænkning:

- Samme kortsigtede tænkning får dem derudover også til kun at være optagede af egne siloer. Mange går kun til ledermøder for at indrapportere, hvordan det går på deres eget område, men synes at al samarbejde på tværs er en belastende tidsrøver. Innovation skabes som bekendt ikke inden for, men imellem siloerne, men det nedprioriteres, fordi ledere er så tidspressede, at de ikke får defineret de kollektive agendaer, de skal overleve ved hjælp af, siger han.

Han vender sig herefter mod det tredje problem: at mange topledere har mistet føling med deres organisationer:

- Endeligt hiver mange topledelser i dag konsulenter ind udefra i håbet om, at de kan levere den krystalklare strategiske analyse. Men den analyse kan ikke leveres udefra, for den viden, den skal bygge på, skal hentes indefra. Og den starter med, at ledere selv skal lytte til deres organisation og lære, hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer, og på det grundlag vurdere hvor organisationen skal bevæge sig hen. Men den form for lytning føler de sig også for tidspressede til, og derfor ved mange reelt ikke, hvad der bremser deres organisationer, og lige så lidt, hvad der udløser de gode resultater, som er værd at bygge videre på, konkluderer han.

Organisationer fyldt med initiativer, men uden retning
Thomas W. Malnights allerførste strategiske råd til dagens topledere er derfor at blive bedre til at lytte. Noget, han gentager igen og igen, når han er ude at rådgive organisationer.

Ofte får han svaret, at man da gennemfører masser af medarbejderundersøgelser og derfor har masser af interne data, og at ledelserne derfor udmærket ved, hvad der rører sig. Men big data giver ifølge IMD-professoren ikke nogen særlig dyb indsigt i, hvor de egentlige svagheder og styrker gemmer sig i en organisation. Den finder man kun ved at engagere sig i de mere kvalitative samtaler. Og de tager tid.

- Mange af de organisationer, jeg møder, er udmattede af alle de udviklingstiltag, som deres ledere indfører igen og igen. De aner ikke rigtig, hvor de egentlig er på vej hen, for de læner sig op ad big data, som ikke siger noget om, hvor skoen egentlig trykker, hvor udviklingsbehovene virkelig findes, og hvor der derfor er behov for, at de bevæger sig hen, siger strategiprofessoren.

Formål her er ment anderledes og fokuserer på at finde den bredere ambition, som en virksomhed er nødt til at have på et overordnet niveau over for sine kunder og samfundet, og som skal bruges til at transformere forretningen, så man kan overleve i fremtiden

Thomas W. Malnight

En ny måde at arbejde med formål på
Ikke overraskende hører Thomas W. Malnight derfor ikke til den type strategiske rådgiver, der træder ind i en virksomhed med et forkromet modelapparat, der skal implementeres fra A til Z. For den tilgang virker ifølge hans forskning og arbejde simpelthen ikke.

Frem for at læne sig op ad store strategiske frameworks og big data, viser Thomas W. Malnights studier og rådgivningserfaring tværtimod, at ledere er nødt til at lave deres egen strategiske analyse og selv udvikle det modelapparat, de skal overleve på. Og den analyse skal fokusere på én ting: Formål (Purpose).

- At arbejde med at definere sit formål er ikke i sig selv nyt inden for strategisk ledelse, men har tidligere handlet mest om en storytelling, som organisationen kunne samles om. Formål her er ment anderledes og fokuserer på at finde den bredere ambition, som en virksomhed er nødt til at have på et overordnet niveau over for sine kunder og samfundet, og som skal bruges til at transformere forretningen, så man kan overleve i fremtiden. Og det formål er ledere nødt til at gøre centralt i deres strategiske tænkning i dag, fortæller professoren.

Formålet baner vej for den løbende transformation
Når formålet er blevet så afgørende, er det ifølge Thomas W. Malnight, fordi kundebehov og markeder udvikler sig så hurtigt i dag, at virksomheder ikke længere kan regne med at overleve ved bare at definere sig selv ud fra det produkt eller den ydelse, de leverer. Også selv om de er markedsledende, har været det i 100 år og tror, at de kender deres kunder bedre, end kunderne kender sig selv.

Udviklingen går så hurtigt i dag, at det forspring, man måske har, lynhurtigt kan blive irrelevant, hvis små disruptive spillere pludselig spotter nye behov, som ændrer og genskaber spillereglerne fuldstændigt. Ligesom Uber, Spotify og Netflix har gjort det.

- At definere et formål betyder ikke, at man skal indstille sig på at lave noget helt nyt og opgive sin kernekompetence, for det er den styrke, man skal bygge videre på. Men det betyder, at man skal lære at betragte det, man laver, meget bredere, så man løbende kan transformere sin forretning. Og det formål finder man ved at begynde at stille sig selv en ny type spørgsmål, som handler om, hvad ens overordnede ambition er, og hvad den skal være i fremtiden, siger IMD-professoren.

Han uddyber, at det blandt andet er spørgsmål om, hvilken rolle man som organisation ønsker at spille over for sin kunder og over for samfundet, hvilken værdi man gerne vil tilføre sine kunder, og hvad det skal være, hvis man ønsker at gøre en større forskel i sine kunders liv og i samfundet som helhed.

Tørfoder blev til samfundsengagement
Som eksempel på en virksomhed, der har transformeret sig selv, nævner Thomas W. Malnight Mars Petcare, der startede som hundefoderproducent, men med afsæt i formålstanken begyndte at spørge sig selv, hvad organisationen egentlig brændte for, og hvad man ønskede, at den fælles ambition skulle være i fremtiden. Det viste sig, at organisationen brændte for meget mere end tørfoder, og at den også rummede et ønske om at bidrage til kæledyrs trivsel samt deres rolle i familier og i samfundet som helhed, da kæledyr spiller en central rolle for mange menneskers livkvalitet.

- Den ambition fik organisationen til over tid at begynde at bevæge sig ind på flere og flere beslægtede områder som kenneler, dyrlægepraksisser og dyrehospitaler og hjalp organisationen med at finde den bredere spillebane, som den sidenhen konstant har transformeret sig selv på, så den i dag ikke bare følger med udviklingen, men selv er med til at definere den. Og det var en transformation, der blev indledt ved, at man gav ordet til organisationen og til medarbejderne, fortæller Thomas W. Malnight.

[É]t af de største uindfriede potentialer i organisationer er medarbejderes viden, passion og lyst til at være med til at drive forandringer. De skal bare have ordet og inviteres ind i samtalen. Men den ressource bliver ikke brugt af særlig mange ledere i dag, for de tør ikke

Thomas W. Malnight

Ledere tror stadig, at de skal komme med alle svarene
Når man som organisation skal definere et formål, er første skridt derfor ifølge strategieksperten at indlede en samtale mellem ledelsen og medarbejderne, hvor lederne lytter, og medarbejderne taler.

Her skal medarbejderne først og fremmest fortælle, hvad de mener, der bremser organisationen, hvad de ville ændre, hvis de kunne, og dernæst hvad de synes, der virker godt, og hvad deres højere ambitioner skulle være for virksomheden, hvis de selv kunne bestemme.

- Når jeg taler med ledelsesteams om vigtigheden af at finde et formål, er alle enige. Men når jeg så siger, at det hverken er noget, som jeg eller et PR-bureau kan formulere for dem, fordi det er noget, de selv skal igangsætte ved at give ordet til medarbejderne, slår mange bremserne i og siger, at det har de ikke tid til, siger Thomas W. Malnight.

Han uddyber noget af baggrunden for ledernes tilbagemelding:

- Der er ingen tvivl om, at den modstand både bunder i en reel følelse af tidspres, men også i at mange ledere stadig ligger under for et forældet ideal om, at det er dem, der skal komme med svarene og løsningerne på problemerne i organisationen, og at det derfor ikke er legitimt for dem at lytte. Det er ærgerligt, at den opfattelse stadig findes, for jeg mener, at ét af de største uindfriede potentialer i organisationer er medarbejderes viden, passion og lyst til at være med til at drive forandringer. De skal bare have ordet og inviteres ind i samtalen. Men den ressource bliver ikke brugt af særlig mange ledere i dag, for de tør ikke, siger han.

Ledere kan ikke stoppe, når de ser engagementet
Til gengæld fortæller Thomas W. Malnight, at transformationen oftest er dobbelt så stor, når lederen først vover springet og giver sig selv lov til at lytte.

- Jeg har oplevet lederteams, der startede med at sige, at de kun havde tid til maksimalt fem lytte-workshops med medarbejderne. Men da de så nåede ti, var det mig, der måtte stoppe dem, fordi de var blevet så tændte, at de ikke kunne bremse sig selv. Der sker tit en enorm forandring i ledergrupper, når de først oplever det engagement og den viden, der ligger gemt hos medarbejderne. Når de finder ud af, hvor stor en vilje der er til forandring, har de slet ikke lyst til at stoppe, siger han.

Thomas W. Malnight fortæller, at det også for ham ofte er netop her, at den større glæde i hans arbejde ligger: når ledere får gjort sig fri af kvartalsregnskabernes jerngreb og engageret sig i en større transformation omkring formålet med deres organisation.

- Det er de her processer, der gør ledelse absolut sjovest og mest fascinerende. Selv om mange ledere i dag er pressede og nærmest udmattede, før vi starter, så får de et energikick undervejs, når de indser, at de ikke behøver at komme med alle svarene, fordi inputtet til, hvordan de skal drive deres forretning fremover, rent faktisk ligger hos medarbejderne og venter på dem. Og det er, når de ahaoplevelser opstår, at mit arbejde også virkelig går op i en højere enhed, slutter den amerikanskfødte strategiprofessor.

Om Thomas W. Malnight

Thomas W. Malnight er professor i Strategy and General Management på IMD i Lausanne i Schweiz. Hans primære forskningsfelt fokuserer på de udviklingstendenser og trends, der genskaber fremtidige strategier og virksomheder.

Thomas W. Malnight har udgivet en række bøger og er blandt andet medforfatter til The 3Rs of Preparing Your Organization for the Future, der er baseret på interviews med 156 globale CEO’er. Han rådgiver derudover ledelsesteams og CEO’er over hele kloden, har tidligere været ansat på Wharton School, University of Pennsylvania og har en doktorgrad fra Harvard Business School, Boston.

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?