Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Ledelse i Dag - marts 2019

Forstå kompleksitetsniveauet i din ledelse

Nye ledelses buzz-ord tager til i styrke og flyver os om ørerne i forsøget på at adressere et voksende behov for at navigere succesfuldt og effektivt i en verden, der er præget af uforudsigelighed, kompleksitet og højt tempo. Men uanset, hvilket ledelsesord der fanger dig i det nye år – hvis du vil skabe bedre ledelse med bedre beslutninger i en ny verden - så handler det om at kigge indad.

Af Maiken Piil
#Kompleksitet #Personlig ledelse #Udvikling

Maiken Piil, 2019, ledelse i dag

Hvor ofte bruger du tid på at opgradere dit indre styresystem? For at kunne trives, skabe resultater og tage gode beslutninger i en kompleks verden kræver det, at ens indre styresystem er lige så komplekst. Derfor er det blevet vigtigere end nogensinde, at vi opgraderer vores psykologiske og mentale ressourcer for at lede succesfuldt i en kompleks verden.

Forestil dig, at du vil have 1980’ernes yndling Commodore 64’ern med dens 8 bit til at håndtere det, vi har brug for, at en computer håndterer i dag. Den ville fryse eller brænde sammen. Desværre tegner både forskning og flere studier et ensartet billede af, at de fleste lederes indre styresystem er mere på niveau med end Commodore 64 end en 64-bit MacBook. Der er med andre ord et stort skel mellem, hvad det kræver af den enkelte at navigere succesfuldt i vores komplekse verden i dag, og hvad størstedelen af menneskers mentale og psykologiske kapacitet rent faktisk er. 1

Kun 2-5 procent af ledere i dag har den mentale og psykologiske kapacitet, der er krævet for at begå sig effektivt – og succesfuldt i den kompleksitet og foranderlighed, der eksisterer i dag – og som bestemt ikke bliver mindre. 2 Niveauet af ens indre kompleksitetsniveau, det vil sige psykologiske og mentale kapacitet, er altså afgørende for, hvor effektivt man kan begå sig.

Indre kompleksitet = komplekse løsninger
En leders niveau af kompleksitetstænkning har afgørende betydning for, hvordan personen fx tilgår problemløsning og beslutningsprocesser, hvilken mening de tillægger forskellige informationer, hvor deres fokus er, hvilke værdier, overbevisninger og antagelser der påvirker en beslutning – og dermed er med til at bestemme handlinger og resultater.

Kigger vi for eksempel på de tre mest udbredte kompleksitetsniveauer, der findes på ledelsesgangene og iblandt professionelle generelt, så kan vi se, hvordan de forskellige niveauer ser verden på forskellige måder hvilket påvirker, hvordan de agerer. I rækkefølge fra mindre til mere komplekse niveauer.3

Kompleksitetsniveauer

Mindre komplekst
Denne person vil ofte lægge vægt på værdier som hierarki, autoriter, selvdisciplin og loyalitet på arbejdspladsen. Der er typisk mest tillid til ligesindede og folk i højere positioner, og derudover opnås tillid igennem loyalitet, regelbundethed og tro tjeneste. Man er typisk optaget af detaljer og perfektion. Man kan være drevet af en grundlæggende mistillid – også til sine ansatte, hvilket vil udvise sig i kontrol. Det kan både være i kraft af en overfokusering på kontrolsystemer eller tvivl på, at andre kan gøre noget godt nok.

Mere komplekst
En person, der graviterer mod dette næste niveau af kompleksitet, som også er det mest udbredte, vil ofte have fokus på at lave succesfulde planer og resultater. Succes måles ud fra parametre som profit, markedsandele, volumen og personlig jobtilfredsstillelse. Talent, kompetencer og resultater værdsættes over hierarki og rang og detaljeret ekspertise. Anerkendelse og tillid gives til dem, der udvikler deres kompetencer og talenter og opnår mål og målbare resultater. Man er typisk af den fejlagtige opfattelse, at de kender dem selv og andre ret godt og at de har kontrol over deres følelser. De vil dog typisk have svært ved at gennemskue, om man er ved at gå ned med stress (eller opdage at de selv er det). Det kan være mere vigtigt at vinde og komme i mål end at overveje etiske og moralske perspektiver.

Mest komplekst
En person med dette højere og mere sjældne kompleksitetsniveau er mindre motiveret af at levere eksempelvis økonomiske og målbare resultater. De menneskelige egenskaber og værdien af forskellighed og unikhed inddrages mere. Der er fokus på ligebehandling, og at alle har lige ret til deres meninger og værdier, så længe det ikke kompromitterer det fælles bedste. Der er som udgangspunkt tillid til dig som menneske, men der kan dog være en tendens til at omklamre med omsorg og støtte. Beslutningsprocesser kan blive uhensigtsmæssigt lange, fordi alle skal være enige, før man tager beslutninger -hvilket kan føre til ineffektive kompromiser. Man opererer med en længere tidshorisont og et større perspektiv i sine løsninger end kun de kortsigtede mål og løsninger.

De tre niveauer af kompleksitetstænkning er her beskrevet i hovedtræk. Der findes både mere og mindre komplekse stadier, ligesom der selvfølgelig er mange flere nuancer og perspektiver, som skal inddrages for at give en brugbar forståelses- og handlingsramme. Og det er vigtigt at nævne, at IQ ikke siger noget om dit niveau af kompleksitet. Ligesom der kan være forskel i, hvilke meninger man har, og hvilke beslutninger man tager.

Når vi har integreret og nået mere komplekse stadier af udvikling, så har vi stadig adgang til de tidligere stadiers ”gaver”, for nu at bruge det udtryk. Du kan forestille dig en russisk Babushka dukke, hvor den store dukke stadig har de små dukker indeni

Maiken Piil, rådgiver og coach i bevidst ledelse

Forhåbentligt illustrerer eksemplet dog, at hvordan vi vurderer verden og navigerer i den (og dermed tager beslutninger) ikke handler om fasttømrede personlighedstræk, men er bestemt af vores kompleksitetsniveau.

Ledere med højere kompleksitetsniveau performer bedre
Medarbejdere med et højt niveau af mental kompleksitet har adgang til flere ressourcer og udkonkurrerer dem, der er på lavere niveauer4! Når vi er i mindre komplekse stadier, så har vi ikke adgang til de ressourcer og måder at se verden på, som eksisterer i de mere komplekse stadier, hvilke gør, at der simpelthen er beslutninger, løsninger og informationer, vi ikke har adgang til. Når vi har integreret og nået mere komplekse stadier af udvikling, så har vi stadig adgang til de tidligere stadiers ”gaver”, for nu at bruge det udtryk. Du kan forestille dig en russisk Babushka dukke, hvor den store dukke stadig har de små dukker indeni . Vi kan blandt andet inddrage langt flere perspektiver i en beslutningsproces og kan vurdere en situation langt bedre end tidligere stadier.

Selvom forskningen viser, at højere kompleksitetsniveau er lig bedre performance, så er der ikke som sådan et niveau, der er ”bedre” eller ”dårligere”. Det er ikke nødvendigvis alle i en virksomhed, der behøver at navigere fra et højt kompleksitetsniveau. Men det er skidt for en virksomhed, hvis de 1) ikke har en gruppe af især ledere med højere kompleksitetsniveauer, og 2) hvis en medarbejders kompleksitetsniveau ikke matcher rollens. De fleste virksomheder og deres ledere er som tidligere nævnt dog udfordret på begge. 5

Er du fanget i dit eget kompleksitetsniveau?
Et eksempel fra mit eget arbejde er en ung talentfuld leder, som jeg har haft i ledelsesudvikling og coaching, der klarede sig rigtig godt i den virksomhed, han var i. Han blev på grund af sin evne til at levere resultater set som en god leder. Det gjorde, at han blev forfremmet til en rolle med mere ansvar, langt større kompleksitet og større medarbejderansvar.

Og her begyndte det pludselig at blive svært. Ikke fordi han ikke havde kompetencerne – men hans kompleksitetsniveau matchede simpelthen ikke rollen. Det kom til udtryk ved, at han blev en dårlig udgave af sig selv, blev kort for hovedet, arbejdede mere og mere for at kunne nå sine mål. Og for at kunne klare sig begyndte han at nedprioritere mange andre vigtige ting i rollen, samtidig med at han fik det dårligere og dårligere selv.

Det er svært at se egne begrænsninger i lavere kompleksitetsniveauer. Man ved ikke, at ens handlemønstre og beslutninger ikke er selvvalgte, men er drevet af ubevidste motivationer og bliver efterrationaliseret bagefter.


En anden væsentlig barriere er, at vi slet ikke er vant til at mestre vores svagheder og personlige udfordringer på arbejdspladsen

Maiken Piil, rådgiver og coach i bevidst ledelse

Det var først, da vi igennem en ledelsesprofil, hvor han fik indblik i sit eget kompleksitetsniveau og handlelogik, at han blev bevidst om, hvor udfordringen var. Indtil da var han blevet fanget i en coping-strategi, som er typisk for hans stadie af kompleksitetstænkning. Han fokuserede på redskaber og værktøjer og projektstrategier til at være mere effektiv og skar ned på frokost og vigtige sociale ting. Men ydre værktøjer og strategier var ikke noget, der kunne hjælpe hans effektivitet i den nye rolle. Kun indre bevidsthed og indre arbejde, der bragte ham op i et højere kompleksitetsniveau, kunne.

Vi er forhindringen for vores potentiale
Det er nok de færreste, der vil sige nej tak til at forløse deres eget eller andres potentiale. Men mange tror ofte, de ikke har behov for at forandre sig personligt, eller at de allerede kender sig selv godt nok. Og at det er det uden for en selv, der skal forandres: chefen, systemerne, kulturen, kollegaerne, opgaverne, presset, rådighed af tid.

En anden væsentlig barriere er, at vi slet ikke er vant til at mestre vores svagheder og personlige udfordringer på arbejdspladsen. Dels har vi holdt det private og arbejdslivet ret hårdt adskilt, og vi har også foretrukket en ”styrkebaseret ledelsestænkning”. Tidligere Harvard professor Robert Kegan har udtrykt, at det skyldes, at de fleste virksomheder kultiverer et performance mind-set. 6 Og det sidste, man så har lyst til er at høre kritik, lave fejl eller få dårlig feedback.

Men vores usikkerheder, mangler og svagheder forsvinder jo ikke, fordi vi ignorerer dem og fokuserer på vores styrker. De kommer til udtryk i alle mulige sammenhænge og bliver ved at koste energi og uforløst potentiale

Maiken Piil, rådgiver og coach i bevidst ledelse

Det var først, da vi igennem en ledelsesprofil, hvor han fik indblik i sit eget kompleksitetsniveau og handlelogik, at han blev bevidst om, hvor udfordringen

Det er svært at invitere det dybt personlige og alt det, man helst skjuler ind på en arbejdsplads, hvor man traditionelt har brugt energi på at vise sig fra sin bedste side. At indrømme fejl, svagheder og ikke at kende svaret. Det er angstprovokerende og til tider smertefuldt. Det truer ubevidst og bevidst vores eksistensgrundlag, selvværd, selvoprettelse, når vi skal sætte lys på de aspekter af os selv, vi måske ikke er super stolte over. Vi frygter, hvad andre tænker, at vi bliver fyret, holdt ude. Og ofte med god grund, da det er de færreste virksomhedskulturer, der kan rumme den grad af åbenhed.

Men vores usikkerheder, mangler og svagheder forsvinder jo ikke, fordi vi ignorerer dem og fokuserer på vores styrker. De kommer til udtryk i alle mulige sammenhænge og bliver ved at koste energi og uforløst potentiale. Robert Kegan og Lisa Lahey har skrevet om netop dette emne i bogen ”An Everyone Culture”.7 De estimerer, at den energi vi bruger på at ’gemme os’, er den største trussel mod virksomheders potentiale. Hvis vi i stedet møder ”svagheder” med støtte og naturlighed, vil vi kunne gøre dem til styrker og udvikle vores indre kompleksitet til at matche den ydre. Første skridt er at møde dem i en selv.

Fra performance til læring
I den bedste af alle verdner kultiverer man i stedet en udviklingskultur i virksomheden, hvor ens arbejde også bliver kontekst for personlig udvikling. Så bliver det nemlig pludselig værdifuldt at lave fejl – det er i hvert fald ikke en særlig god træningssession, hvis du ikke gør – og der er nu mulighed for læring og udvikling. Og så udvikles et rigtigt high-performance mind-set ifølge Kegan.

Når man praktiserer bevidst ledelse8, så lærer man at udfordre sit eget verdensbillede, overbevisninger, handlemønstre, blinde sider, svagheder. I starten skal man have hjælp, men på et tidspunkt bliver ens indre redskabskasse så stor, at man selv kan komme langt. Og det vil, hvis det er gjort på en god måde, medføre udvikling af et mere komplekst mind-set, der er mere egnet til at navigere i den verden, som er i dag.

Læs også: Tænk, hvis du aldrig kunne fyre.

Der er mange veje at gå for en virksomhed, som gerne vil kultivere en udviklingskultur. Men et fælles karaktertræk er, at der investeres i det personlige, og virksomhedens aktiviteter bruges som læringsrum. Det kan eksempelvis være, hvordan man afholder møder, hvordan feedback gives, konflikthåndtering, kulturelle aktiviteter osv. Og nøglen er dyb psykologisk tryghed. 

Den personlige vej
Desværre oplever jeg, at det er de færreste virksomheder, der sætter 100 procent ind på at skabe en autentisk læringskultur (mange laver pseudo-udgaver af dem, hvilket Kegan også oplevede, da han skulle i gang med research til sin bog ”An everyone culture”. 9

For dem, der ikke har en organisation i ryggen, som investerer enten lidt eller massivt i et udviklingsperspektiv, så er det også muligt at gå vejen alene. De ressourcer man investerer i at udvikle sit eget kompleksitetsniveau kommer godt tilbage. Man hjælper sig selv til en bedre hverdag, og vil langsomt kunne skabe større ringe i vandet omkring sig i takt med, at man selv går vejen.

Jeg er i gang med eget research projekt om ledere med højt kompleksitetsniveau, der selv har gået vejen. Baseret på de ti første interviews med forskellige ledere, i forskellige lande og med forskellige baggrunde er fællestrækkene både mange og tydelige. 10 De navigerer med overskud i en meget travl og kompleks hverdag, hvor de får skabt innovative resultater samtidig med, at de formår at skabe et vækstrum for deres medarbejdere. Og de siger alle, at deres udgangspunkt for at kunne gøre dette bl.a. handler om:

  1. At meditere ofte, og bruge meditation der udvikler evnen til at observere ens eget indre landskab (følelser, tanker, reaktioner mm)
  2. De bruger meget tid på at reflektere dybt – over egne overbevisninger og historier, eget ansvar i situationer. Men også over spørgsmål som ’Hvorfor er jeg her’, ’Hvilke forandringer vil jeg gerne skabe’ og 'Hvad vil jeg gerne stå for?'
  3. De har fokus på at være i service til noget andet og større end dem selv. Det vil sige ikke blot at være drevet af egne interesser. Og at stå på mål for etik
  4. De ser alt, der sker omkring dem som læring. Tager ansvar for egne handlinger og bebrejder ikke andre

Det er ikke en nem vej at gå. Vi udvikler ikke vores kompleksitetsniveau fra den ene dag til den anden – eller i en pæn sirlig orden. Men går vi vejen, vil vi langsomt flytte os mod et større og større potentiale i os selv. Vi skaber positive forandringer omkring os, der flytter andre til et større potentiale og skaber en mere meningsfuld tilværelse, mens vi gør det. Og så er det nødvendigt, at vi som menneskehed udvikler et højere niveau af bevidsthed for at løse de mest ødelæggende og risikofyldte problemer, som vi som menneskehed står overfor.

Om forfatteren

Maiken Piil har specialiseret sig i bevidst ledelse og spirituel intelligens. Hun har sin egen virksomhed, hvor hun coacher, underviser og rådgiver om brugen af bevidsthed, personlig transformation, kompleksitetsudvikling og spirituel intelligens for at lede succesfuldt i en foranderlig verden. Hun har en bachelorgrad fra Sussex University, UK og Mount Holyoke, USA og uddannet cand.public fra SDU, DK.


Referencer

  1. Kegan og Lahey, “An everyone culture”, pp 77. Harvard Business Review, 2016.
  2. De seneste tal fra Harthill Leadership Consulting’s database, der har vurderet over 8.000 lederes kompleksitet verden over. Tallene stemmer overens med andre lignende dataindsamlinger.
  3. Konsultér Kegan og Lahey, ”An everyone culture” (kapitel 2) Harvard Business Review, 2016, Barrett, ‘Evolutionary Coaching – a values based approach to unleashing human potential’, (kapitel 6&7) Lulu, 2014 Beck og Cowan, ’Spiral Dynamics: mastering values, leadership and change’, John Wiley And Sons Ltd, 2005 Fisher, Rooke og Torbert ‘Personal and organizational transformations through action inquiry’, Edge/Workpress 2003
  4. Kegan og Lahey, ’An everyone culture’ (s71) Harvard Business Review, 2016.
  5. Kegan og Lahey, ’An everyone culture’ (s75) Harvard Business Review, 2016. Studiet er baseret på mennesker, der hører under ‘vestlige professionelle’.
  6. Lyt til interview med Kegan, hvor han taler om netop dette. https://soundcloud.com/coachesrising/33-robert-kegan-becoming-a-deliberately-developmental-organisation
  7. Kegan og Lahey, ’An everyone culture’, Harvard Business Review, 2016.
  8. Bevidst ledelse er bl.a. betegnelsen for et ledelsesperspektiv, hvor man i stedet for at tilføje ny viden og kompetencer og tillære ny adfærd, så arbejder man indefra og ud ved at opgradere ens indre ’operative ledelsessystem’.
  9. I dette interview deler Robert Kegan bl.a. sine erfaringer med at skrive bogen ’An Everyone Culture’.  https://soundcloud.com/coachesrising/33-robert-kegan-becoming-a-deliberately-developmental-organisation
  10. Det er alle ledere, der enten ejer egen virksomhed eller har ansvar for en gruppe af medarbejdere i større virksomheder, herunder virksomheder som Nestle og Engie. Landene er Danmark, Frankrig, Schweitz, USA og Indien.

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?