Frihed til selv at vælge

Som vi kan se i 2018-udgaven af World Economic Forums rapport om Global Gender Index¹ er Danmark røget ned på 13.-plads over verdens mest kønsligestillede lande. Vi plejede at ligge i topfem med de andre nordiske lande, men er de sidste par år blevet overhalet indenom.

Dette gør sig ikke kun gældende i forhold til de lande, vi normalt sammenligner os med – det vil sige de andre nordiske lande. Danmark bliver også overhalet indenom af en række andre lande, som vi normalt ikke sammenligner os med. Både andre Europæiske lande som Irland og Frankrig, men også ikke-vestlige lande som Nicaragua, Filippinerne og Nambia har overhalet os. Det er selvfølgelig svært at sammenligne kønsligestilling i Danmark og Nambia, og der er selvklart mange punkter, hvor det er bedre at være kvinde i Danmark.

Én af de helt store årsager til Danmarks dårlige Gender Gap-resultat er, at Danmark har ekstremt få kvinder i de øverste ledelseslag – både i det private og i det offentlige. World Economic Forum måler nemlig på mange parametre, og den helt store synder i forhold til Danmarks lave placering er manglen på kvinder i ledelse.

Alene på grund af dette ligger vi på en 95.-plads på World Economic Forums liste, når det drejer sig om kvinder i ledelse. Det vil sige, at selv om vi ligger i top, når det gælder andre faktorer såsom uddannelse, helbred og levestandard, gør manglen på kvinder på landets centrale magtpositioner, at vi daler til en 13.-plads samlet set.

Forskellige køn, forskellige vilkår
Så hvor dårlige er de tal? Som rapporter fra både Erhvervsstyrelsen² og Institut for Menneskerettigheder³ viser, er der kun syv procent kvindelige direktører i landets 1.200 største virksomheder. I de samme 1.200 virksomheder er der kun seks procent kvindelige bestyrelsesformænd, og i over halvdelen af dem (52 procent) er der ikke en eneste kvinde at finde i deres øverste ledelsesorgan.

Derudover er der i Danmark et overordnet løngab på 16 procent mellem mænd og kvinder, og nylige analyser af DJØF’s medlemmer viser, at løngabet starter på 6,6 procent allerede for nyuddannede kandidater og stiger til 30 procent for CEO’s (inden for DJØFs område, hvilket vil sige jurister, erhvervsøkonomer og økonomer).

De to mest gængse forklaringer på disse nedslående tal er, at kvinder ikke kan, altså at de ikke har de rette kompetencer, eller at de ikke vil – eller tør – tage magten. Vi bliver dog nødt til at lægge disse forklaringsmodeller fra os.

Danske piger har i dag højere matematikkarakterer end drengene på de gymnasiale uddannelser, kvinderne kommer ud fra universiteterne med højere gennemsnit end mændene, og de er generelt bedre kvalificerede, når de stiger til lederjobs, end når mænd forfremmes. Derudover har de fleste analyser fra i hvert fald det seneste årti vist, at der blandt mellemledere (og studerende på for eksempel CBS) er stort set samme ambitionsniveau at finde blandt mænd og kvinder.⁴

Så hvis kvinder vil, og kvinder kan, hvorfor har vi så et så lavt antal af kvinder i ledelse i Danmark?

Et tredje – og i forskningen mere anerkendt – svar er, at vores opfattelse af det at være leder er farvet af nogle stærke kønsstereotyper, som gør, at vi ikke kan bedømme mennesker neutralt, men dømmer dem forskelligt afhængigt af, om de er mænd eller kvinder. Vi er med andre ord biased i vores beslutninger og tager ikke rationelle rekrutterings- eller forfremmelsesbeslutninger, når vi bedømmer mandlige og kvindelige kandidater.

Utallige analyser og eksperimenter har vist, at kvinder systematisk bliver bedømt lavere end deres mandlige ”modpart”. De to mest berømte analyser er for det første det såkaldte John-Jennifer studie⁵, hvor det samme CV bliver sendt ud til en stor gruppe ledere, som bliver bedt om at bedømme kandidaten. CV’erne er ens bortset fra, at der på den ene halvdel af dem står et mandenavn og på den anden halvdel et kvindenavn.

CV’et med mandenavnet (John) bliver systematisk bedre bedømt, får anslået en højere startløn, bliver tilbudt mere mentoring, og i udvidede variationer af samme studie er han også mere vellidt og bliver bedømt til at være en bedre forælder end den kvindelige leder.⁶

Den anden berømte undersøgelse er et blindteststudie, hvor det amerikanske symfoniorkester på grund af manglen på kvindelige musikere forsøgte at holde audition bag et tæppe. Andelen af kvindelige musikere steg med 25 procent – bare ved, at juryen ikke kunne se, om det var mænd eller kvinder, de valgte.⁷

Myten om at mænd er gode ledere, og at kvinder er gode til ”det med mennesker”
Den forskningsmæssige konklusion er klar. Den måde, ledere rekrutterer og forfremmer medarbejdere på, er påvirket af kønnede stereotyper, som forårsager, at vi som udgangspunkt bedømmer mænd til at være bedre ledere end kvinder. Og det gør vi alle, ubevidst og hele tiden – også jeg, der har beskæftiget mig med dette emne i mange år.

Hovedårsagen er, at mange års historie og kultur påvirker os hele vejen op igennem vores opvækst, uddannelse og arbejdsliv og gør os biased. Her er der både tale om eksplicitte bias, det vil sige eksplicitte holdninger til for eksempel mænd og kvinder, som, vi er overbevist om, er sande, og implicitte bias, som træder i kraft uden vores vidende (og endda imod vores vilje), fordi vores hjerne – for at kunne tage beslutninger – er afhængig af prædefinerede kategorier. Kategorier, som er farvede af historiske og kulturelle kønsstereotyper.

Bias og stereotyper gør, at vi forventer, at kvinder er mere bløde og rummelige (gode til det med mennesker), og at mænd er mere resultatorienterede og strategiske (gode ledere), og når individer overskrider grænsen for den adfærd, der associeres med deres køn, bliver de irettesat af omgivelserne.

Det behøver ikke være direkte, men sker derimod ofte gennem jokes, humor, fortællinger etcetera – det, der i forskningen kaldes hverdagsdiskrimination.

En enkelt joke eller historie er i sig selv ikke problematisk og er derfor svær at gøre modstand imod, men når man hører den hver uge eller hver dag i forskellige variationer, begynder det at påvirke ens adfærd, da det hører til den menneskelig natur ikke at ville stikke for meget ud.

Lighed via biasblokkere
Første skridt på vejen mod flere kvinder i ledelse er derfor at gøre op med myten om lighed, gøre op med myten om det frie valg og gøre op med myten om meritokratiet (idéen om, at vi tildeles muligheder udelukkende på baggrund af vores kompetencer og resultater). Hvis vi anerkender den store mængde forskning, der er lavet om bias og stereotyper i organisationer, bliver vi nødt til at anerkende, at vi ikke har lighed i dag.

Vi er nødt til at se kvinders – og mænds – valg som formet af stereotype forventninger til dem. På samme måde som karrierekvinden konstant skal begrunde sit valg og retfærdiggøre, at hun ikke bruger lige så meget tid på børnene – eller ikke har nogen – skal den hjemmegående ”husfar” (som vi sigende end ikke har et ord for) også begrunde sine valg igen og igen og retfærdigøre over for venner og bekendte, at han er en rigtig mand, selvom han har valgt at gå hjemme.

Det er derfor langt nemmere for kvinder at ”vælge” børn til og for mænd at ”vælge” karrieren til. Tilsammen betyder det, at meritokratiet er en illusion. Når bias og stereotyper påvirker os – og vores valg – så meget, som forskningen igen og igen har vist, lever vi ikke i et meritokrati, hvor meritter – vores kompetencer og opnåede resultater – objektivt bestemmer, hvem der er ved magten.

Hvem, der er ved magten, bestemmes i høj grad også af kønnede forventninger, normer og organisations- og samfundsstrukturer. Det bliver derfor også nødvendigt at kommunikere, at det at implementere initiativer for at få flere kvinder i ledelse, ikke er diskrimination mod mænd, men en udligning af den diskrimination, vi indtil videre har haft på det danske arbejdsmarked.

For at kunne gøre noget ved antallet af kvinder i ledelse er vi derfor nødt til at ændre den adfærd, bias og stereotyper resulterer i, og de normer, der ligger til grund for denne adfærd. Det mest effektive og kortsigtede, man kan foretage sig, er at implementere det, jeg kalder biasblokkere. Biasblokkere går netop ind og blokerer for bias og formindsker dermed den diskrimination, som ellers ville følge af bias. En vigtig præmis for biasblokkere er, at det ikke er kvinderne, der skal ændres, hjælpes eller motiveres, men derimod systemet – organisationen, processerne og lederne – der skal fixes.

Kun hvis nuværende ledere hjælpes til at ændre deres egne praksisser, kan de være med til at forhindre, at organisationen tager farvede – og dermed dårlige – rekrutterings- eller evalueringsbeslutninger, der potentielt forhindrer både kvinder og mænd i at udvikle og udnytte deres fulde potentiale.

For at opnå denne forandring må ledernes egen vurdering (mavefornemmelse, intuition og erfaring) suppleres af systemer og processer, der er designet til at spotte og blokere menneskelig bias. Biasblokkere fungerer netop, fordi de er designet til at ”outsmarte” den menneskelige hjerne, idet selv de mest bias-opmærksomme ledere fanges af den bias, der uundgåeligt kommer fra deres kulturelle arv.

Biasblokkere på kort sigt går ind og blokerer for bias og formindsker dermed den diskrimination, som ellers ville følge af bias. Biasblokkere er dog adfærdsregulerende og ikke nødvendigvis normregulerende – det vil sige, at de ikke ændrer på bias, men mindsker effekten af dem.

Ingen fribilletter til kvinderne

Adfærdsændringer kan på den lange bane være med til at skabe kulturforandringer, men for at sikre en sådan langsigtet effekt, må biasblokkerne suppleres med mere dybdegående kulturinitiativer, der adresserer de stereotyper og normer, som ligger til grund for bias. Ved at udfordre en given organisations stereotyper og bias, dens normer og normalitet samt spørge ind til forklaringer af dem og begrundelser for dem kan vi opdage, at det, vi har opfattet som normalt og som en indgroet (eller naturlig) del af vores kultur (sådan har vi altid gjort her), måske ikke er så logisk og rationelt og endda kan virke negativt på andre mennesker (som vi for eksempel forsøger at tiltrække til vores organisation). Og vi kan begynde at gøre noget ved det.

Den normkritiske metode, som, jeg forslår, skal supplere biasblokkerne, går dermed ud på at udfordre og udvide grænserne for, hvad der opfattes som normalt og naturligt.

Det er afgørende for alle disse initiativer, at intet af dette indebærer, at kvinder får en fordel eller en fribillet. Hvis vi accepterer al den forskning, der viser, at kvinder bremses af implicit bias, stereotyper og kønnede magtstrukturer, så vil vi med de ovenstående tiltag for at ændre processerne og kulturen ikke give kvinderne en fordel, men udjævne en del af den ulempe, de har oplevet i mange år.

Desuden er det værd at understrege, at man ved at forsøge at mindske stereotyperne også gør det lettere for mænd at vinde terræn på et område, hvor de har været diskrimineret i mindst lige så lang tid, som kvinderne har det på ledelsesfeltet, nemlig retten til omsorg eller bare retten til ikke at ville karriere.

At adressere bias og kønnede strukturer er dermed ikke bare en udligning af diskrimination imod kvinder, men bestemt også imod mænd. Vi ville trods alt alle sammen nyde fordel af, at vores valg af karriere var bare lidt mindre påvirket af stereotyper og lidt mere af vores ”egen” vilje.

Hvis vi i organisationer og ledelser kan gøre lidt til, at dette valg bliver mere frit, er det ikke blot etisk forsvarligt, men tillige god forretning, da medarbejdere, der føler, at de kan være dem selv, og medarbejdere, der kan bruge alle sider af sig selv, performer bedre.

Ergo: Diversitet er godt for bundlinjen. Ikke fordi kvinder kan ”noget andet”, men fordi alle får lov at bruge de bedste sider af dem selv, uanset om disse sider er stereotypt feminine eller maskuline.