Lær at forstå de innovative udviklingsbaner
Det store spørgsmål er derfor ifølge Rory McDonald, hvornår og hvordan man som etableret virksomhed bør reagere, når de små disruptors gør deres entré. For ikke alle innovative entreprenører ender som bekendt med at revolutionere deres markeder. Hans første råd til ledere og topledere er derfor at starte med at blive bedre til at forstå bevægelserne på markedet. Hvilket vil sige lære at spotte de disruptive processer og skelne mellem dem, man skal, og dem man ikke skal reagere på.
- Man skal lære at sondre mellem, det vi kalder for innovative fusere og de reelle disruptors. De første tager nemlig kun en lille bid af markedet, men bevæger sig ikke videre, mens de reelle disruptors til gengæld løbende forbedrer deres produkter og services og hele tiden bevæger sig længere op og ind i markedet. Og den innovative udviklingsbane for små start-ups er utrolig afgørende for etablerede virksomheder at forstå, så de kan reagere i tide, siger Rory McDonald.
Hvilket job udfører dit produkt
Og mens man så bliver bedre til at tolke alvoren i de disruptive bevægelser i markedet, anbefaler Harvard-professoren også ledere i etablerede virksomheder at bliver bedre til at kigge indad. Eller rettere forbedre den måde, de kigger på deres kunder og udvikler og innoverer på. Mange virksomheder indsamler i dag store mængder demografiske data om deres kunder, som de bruger til at forbedre og fintune deres eksisterende produkter og services. Men den metode er ifølge disruption professoren for snæver, hvis man vil forstå sine kunder til bunds.
Skal man gardere sig mod innovative konkurrenter, er man nemlig ifølge Rory McDonald nødt til selv at gå et spadestik dybere og analysere, hvilke helt grundlæggende behov ens produkter og services tilfredsstiller kunderne. Blandt andet ved at bruge den såkaldte Job to be done-tilgang, også kaldet JTBD inden for innovations- og marketingforskningen i dag, som er et nyt begreb, også udviklet af Harvard-kollegaen Clayton Christensen.
- Når vi som kunder køber noget, er det altid for at få dækket et behov – det er for at få gjort et stykke arbejde. Det behov kan man som virksomhed ikke analysere sig frem til ved at spørge kunderne selv eller lave studier af, hvordan og hvornår de bruger ens produkter. For det stikker dybere. Og det er, hvad The Job to be done handler om at afdække, siger Rory McDonald og forklarer, at er man f.eks. Coca Cola-producent, handler innovationer ikke bare om at forbedre smagen af de eksisterende Coca Cola´er. Men om at undersøge, hvilket behov kunderne egentlig søger at få dækket, når de køber en sodavand. For det er formentlig sjældent kun tørst. For nogle kan det også være sult, hvilket betyder, at Coca Cola konkurrerer med mange andre produkttyper end læsedrikke og derfor skal kigge bredere, når de skal forbedre sig.
Bliv ved med at tænke som en start-up
Og endelig anbefaler Rory McDonald også etablerede virksomheder at lære at anskue sig selv på en ny måde, hvis man vil være bedre til at klare sig i en tiltagende disruptiv verden. En stor udfordring for etablerede virksomheder i disruptive omgivelser er nemlig, at de har svært ved at fastholde den ledelsestænkning og den type ledelsesprioriteringer, der gør dem innovative og agile. Hvilket er grunden til, at små start-ups formår at overhale dem.
- Beslutningen om at prioritere de mest lukrative kunder, når små disruptors træder ind, er et godt eksempel på det samme. For når organisationer vokser sig større og bliver dyrere at drive, kommer ledelsesbeslutningerne i alt lige fra salg og marketing til finans- og økonomiafdelingerne til at handle om for enhver pris at gå efter den største profit og de bedste kunder, siger han og fortæller videre, at det gør det svært at argumentere for, at man skal investere ressourcer i mere innovative og perifere kundebehov i dele af markedet, der umiddelbart og på kort sigt ser mindre lukrative ud. Men som netop kan have et potentiale og på længere sigt store gevinster. Derfor er stadigt flere større virksomheder begyndt at etablere små selvstændige innovative afdelinger inde i organisationen. Afdelinger, der får lov til at fungere på egne vilkår med egne budgetter og ressourcer. Dermed kan man skabe et langt mere entreprenant miljø og bevare en iværksætter-tænkning, som tillader andre prioriteringer.
- I de tilfælde, hvor der ikke kommer store banebrydende innovationer ud af det, har man som virksomhed ikke brugt hele formuen. Men i de tilfælde, hvor der gør, og hvor man måske endda ender med at udkonkurrere sit eget moder-produkt, er det en kæmpe succes og vil altid give et bedre udfald. For det er jo alt andet lige bedre selv at være herre over disruptionen, end at lade de andre være det, slutter Rory McDonald.