Sådan overlever du disruption

Vi husker dem alle sammen: Sony, Kodak, Blockbuster, Xerox, Nokia og de mange andre gamle succesfulde brands. Dem, der dominerede markederne og ejede kunderne i årevis, men så pludselig begyndte at tabe terræn til små ukendte entreprenører, der langsomt skubbede dem længere og længere væk for til sidst at give dem dødstødet. Uber har disruptet taxamarkedet, Spotify musikindustrien og AirBnB hotelbranchen.

Men selvom de disruptive markedstendenser er blevet dagligdagsfænomener, kommer de stadig som en overraskelse for de fleste, når de rammer, og er hverken blevet lettere at spå om eller forudsige. Til stor irritation for virksomhedsledere og topchefer, der frygter for de uforudsigelige fænomener.

Men også for ledelsesforskere og innovationstænkere, der længe har forsket efter modeller, der kan forudsige de turbulente fænomener og ikke mindst forklare, hvorfor disruptions ofte sker imod alle odds og efter samme ulogiske David-og-Goliat mønster, hvor små iværksættere nærmest uden forudsætninger starter med en lille flig af et marked, der ofte er domineret af store, succesfulde og veldrevne virksomheder. Og som så lidt efter lidt overtager stadig flere af kunderne, indtil de har kapret dem alle og omdefineret markedets spilleregler totalt.

Hvad er det, de store spillere ser ud til at overse, og kan man overhovedet fastholde sin markedsposition som veletableret virksomhed, når først små disruptors har indledt deres felttog?

Fokus på, hvordan de store overlever
En af de forskere, der er kommet længst med besvarelsen af de spørgsmål, er Rory McDonald. Han er assistant professor på Harvard Business School i Boston, USA og internationalt anerkendt for sin innovations- og disruptionforskning. Især for modellen the Disruptive Innovations Model, som han har udviklet i samarbejde med Clayton Christensen, også internationalt hædret professor fra Harvard Business School. En model, der i dag anses som et af de bedste teoretiske bud på de uforklarlige disruptive fænomener.

Blandt andet fordi den i modsætning til hovedparten af den øvrige disruption forskning ikke fokuserer på, hvordan små start-ups trænger ind og får succes med at disrupte et nyt marked. Men tværtimod på, hvad de store og velkonsoliderede virksomheder kan gøre for at fastholde deres succesfulde forretninger og altså modstå det disruptive pres, når det opstår. Hvilket er et spørgsmål, som forskere på området længe har haft svært ved at finde svar på.

Store virksomheder dør på grund af for god ledelse
Det ulogiske ved disruptions er, at de ofte forekommer stik imod både sund ledelsesfornuft og gængs økonomisk teori. Små uerfarne entreprenører uden en krone på lommen med ringe markedskendskab og ingen kundeloyalitet får tag i et hjørne af et marked, der styres af succesfulde kæmpevirksomheder med alle de bedste på hånden. Men som ikke desto mindre på trods af alle odds og store budgetter, erfarne ledere og medarbejdere og masser af loyale kunder ender med at dreje nøglen om og se sig besejret af små tidligere inferiøre spillere.

Den nemme forklaring, som de fleste hidtil er kommet med, er, at disruptions sker på grund af dårlig ledelse i de store tunge virksomheder, og fordi de har svært ved at greje de nye avancerede teknologier, som små innovative iværksættere introducerer. Men det er for simpel en forklaring, og mine studier viser faktisk det modsatte. Nemlig at det tværtimod ofte handler om lidt for god ledelse i veletablerede virksomheder, siger Rory McDonald, der for nylig gæstede København som underviser for danske kvindelige talenter på The Advanced Leadership Program arrangeret af The Danish Diversity Council med blandt andet Lederne i ryggen.

- For hvis man nærstuderer det scenarie, der oftest udspiller sig, og den adfærd, som de store virksomheder har, når små disruptors trænger ind på deres markeder, er det ofte identisk. I takt med at de små æder sig ind, slipper de store flere og flere af deres kundegrupper og indsnævrer deres fokus på få segmenter. Nemlig dem, der er de mest lukrative, for det er her, profitten er. De går altså efter den bedste indtjening, og det kan jo aldrig være dårlig ledelse, siger Rory McDonald til Ledelse i dag.

Når disruptors stjæler de dårlige kunder
Men når det fornuftige ledelsesprincip om profitmaksimering alligevel ender med at få fatale konsekvenser for mange etablerede virksomheder på disruptive markeder, skyldes det ifølge Rory McDonald, at deres ledere driver princippet for vidt. For mange kommer i deres iver efter at servicere de bedste kunder og tjene mest muligt til at stirre sig blinde på kun dem og dermed overse den voksende disruption, indtil det er for sent. Og for at forstå det til bunds, må man ifølge Harvard professoren også forstå, hvad der overhovedet sætter disruptive bevægelser i gang. Nemlig typisk en af to slags innovative processer.

Den første er, når en lille start-up lancerer en billigere version af et eksisterende produkt eller service. Som regel udviklet med ny teknologi og baseret på en ny forretningsmodel, som gør, at produktet kan sælges meget billigere. Det giver de små iværksættere mulighed for hurtigt at kapre de kunder, der befinder sig nederst i markedet, som ikke vil betale særligt meget. Som eksempel nævner Rory McDonald Uber, der i starten var mere usikkert og uden samme kvalitet, som den mere pålidelige og stabile taxa-service. Men som fik tag i markedet, fordi den som service var så meget billigere og kunne tiltrække kunder, der fandt traditionelle taxaer for dyre.

- Små disruptors trænger tit ind i bunden af markedet med lave priser, hvor profitten også er lav, og derfor er de veletablerede virksomheder ofte ligeglade i starten. De ved godt, at der er nye spillere på markedet, men giver dem lov til at være der, fordi det er på de områder, hvor de alligevel tjener mindst, siger Rory McDonald.

Og da de små iværksættere ofte har langt lavere omkostninger end alle andre, formår de alligevel at tjene penge, selv med den lave profit. En fortjeneste, som de langsomt bruger på gradvist at forbedre deres produkter, alt imens de arbejder sig længere ind på markedet med gradvist bedre tilbud.

Når disruptors skaber et helt nyt kundebehov
Den anden slags disruption sker ifølge Rory McDonald, når start-ups lancerer helt nye innovationer, fordi de spotter et udækket behov i markedet. Et behov, de så langsomt udvikler, mens de bevæger sig ind på et eksisterende marked, hvilket de får lov til, fordi de etablerede virksomheder ikke føler sig rigtig truet.

- Et klassisk eksempel er AirBnB, som i starten jo ikke så ud til at konkurrere med almindelige hoteller. Det startede som en deleservice mest for studerende, der gerne ville tjene lidt ekstra på at leje et værelse ud. Men med de små konstante teknologiske forbedringer og nye innovative features, har AirBnB nu udvidet deres services og appellerer jo til os alle i dag, fortæller han.

AirBnB er som bekendt ikke bare konkurrent til traditionelle hoteller eller endda luksushoteller, men har i dag omdefineret spillereglerne for hele hotelmarkedet. Og derudover findes der Spotify og Netflix, som andre velkendte eksempler på små nye entreprenante virksomheder, der langsomt har bevæget sig ind på markeder ved at spotte nye kundebehov og pludselig helt grundlæggende ændrer vilkårene for måden at drive forretning på.

Lær at forstå de innovative udviklingsbaner
Det store spørgsmål er derfor ifølge Rory McDonald, hvornår og hvordan man som etableret virksomhed bør reagere, når de små disruptors gør deres entré. For ikke alle innovative entreprenører ender som bekendt med at revolutionere deres markeder. Hans første råd til ledere og topledere er derfor at starte med at blive bedre til at forstå bevægelserne på markedet. Hvilket vil sige lære at spotte de disruptive processer og skelne mellem dem, man skal, og dem man ikke skal reagere på.

- Man skal lære at sondre mellem, det vi kalder for innovative fusere og de reelle disruptors. De første tager nemlig kun en lille bid af markedet, men bevæger sig ikke videre, mens de reelle disruptors til gengæld løbende forbedrer deres produkter og services og hele tiden bevæger sig længere op og ind i markedet. Og den innovative udviklingsbane for små start-ups er utrolig afgørende for etablerede virksomheder at forstå, så de kan reagere i tide, siger Rory McDonald.

Hvilket job udfører dit produkt
Og mens man så bliver bedre til at tolke alvoren i de disruptive bevægelser i markedet, anbefaler Harvard-professoren også ledere i etablerede virksomheder at bliver bedre til at kigge indad. Eller rettere forbedre den måde, de kigger på deres kunder og udvikler og innoverer på. Mange virksomheder indsamler i dag store mængder demografiske data om deres kunder, som de bruger til at forbedre og fintune deres eksisterende produkter og services. Men den metode er ifølge disruption professoren for snæver, hvis man vil forstå sine kunder til bunds.

Skal man gardere sig mod innovative konkurrenter, er man nemlig ifølge Rory McDonald nødt til selv at gå et spadestik dybere og analysere, hvilke helt grundlæggende behov ens produkter og services tilfredsstiller kunderne. Blandt andet ved at bruge den såkaldte Job to be done-tilgang, også kaldet JTBD inden for innovations- og marketingforskningen i dag, som er et nyt begreb, også udviklet af Harvard-kollegaen Clayton Christensen.

- Når vi som kunder køber noget, er det altid for at få dækket et behov – det er for at få gjort et stykke arbejde. Det behov kan man som virksomhed ikke analysere sig frem til ved at spørge kunderne selv eller lave studier af, hvordan og hvornår de bruger ens produkter. For det stikker dybere. Og det er, hvad The Job to be done handler om at afdække, siger Rory McDonald og forklarer, at er man f.eks. Coca Cola-producent, handler innovationer ikke bare om at forbedre smagen af de eksisterende Coca Cola´er. Men om at undersøge, hvilket behov kunderne egentlig søger at få dækket, når de køber en sodavand. For det er formentlig sjældent kun tørst. For nogle kan det også være sult, hvilket betyder, at Coca Cola konkurrerer med mange andre produkttyper end læsedrikke og derfor skal kigge bredere, når de skal forbedre sig.

Bliv ved med at tænke som en start-up
Og endelig anbefaler Rory McDonald også etablerede virksomheder at lære at anskue sig selv på en ny måde, hvis man vil være bedre til at klare sig i en tiltagende disruptiv verden. En stor udfordring for etablerede virksomheder i disruptive omgivelser er nemlig, at de har svært ved at fastholde den ledelsestænkning og den type ledelsesprioriteringer, der gør dem innovative og agile. Hvilket er grunden til, at små start-ups formår at overhale dem.

- Beslutningen om at prioritere de mest lukrative kunder, når små disruptors træder ind, er et godt eksempel på det samme. For når organisationer vokser sig større og bliver dyrere at drive, kommer ledelsesbeslutningerne i alt lige fra salg og marketing til finans- og økonomiafdelingerne til at handle om for enhver pris at gå efter den største profit og de bedste kunder, siger han og fortæller videre, at det gør det svært at argumentere for, at man skal investere ressourcer i mere innovative og perifere kundebehov i dele af markedet, der umiddelbart og på kort sigt ser mindre lukrative ud. Men som netop kan have et potentiale og på længere sigt store gevinster. Derfor er stadigt flere større virksomheder begyndt at etablere små selvstændige innovative afdelinger inde i organisationen. Afdelinger, der får lov til at fungere på egne vilkår med egne budgetter og ressourcer. Dermed kan man skabe et langt mere entreprenant miljø og bevare en iværksætter-tænkning, som tillader andre prioriteringer.

- I de tilfælde, hvor der ikke kommer store banebrydende innovationer ud af det, har man som virksomhed ikke brugt hele formuen. Men i de tilfælde, hvor der gør, og hvor man måske endda ender med at udkonkurrere sit eget moder-produkt, er det en kæmpe succes og vil altid give et bedre udfald. For det er jo alt andet lige bedre selv at være herre over disruptionen, end at lade de andre være det, slutter Rory McDonald.