God samtalekultur kan (også) ses på bundlinjen

Kan det at blive bedre til at føre gode samtaler virkelig gøre en forskel for bundlinjen i en virksomhed eller organisation? Prøv engang at zoome ind på alle de samtaler, der hver dag udfolder sig i din organisation. Genkald dig de mest bøvlede af dem – dem, hvor uenighed, misforståelser og deciderede sammenbrud har fået lov at udfolde sig. Er det så ikke slående, hvor meget tid vi spilder på ikke at samarbejde og kommunikere på en produktiv måde?

Vi er, som moderne mennesker – i modsætning til robotter – interagerende individer, der hver dag forhandler mening samt påvirker og bliver påvirket af de sociale samarbejdsrelationer, vi indgår i. På arbejdet leverer vi opgaver i samspil med andre. Vi indgår i magthierarkier, hvor politiske agendaer, strukturer, mål og procedurer i skøn forening er med til at stille krav til vores forståelse af og
evne til at navigere i denne kontekst.

Lægger vi dertil en forventning om et øget tempo i både opgaveløsning og antallet af forandringer, så har vi billedet af den superkomplekse hverdag, som ledere og medarbejdere skal forsøge at navigere i.

Som organisationskonsulenter oplever vi, at misforståelser og uenigheder, der ikke bliver håndteret, forsinker arbejdet og er udmattende for alle involverede. Er kommunikationen først gået skævt, kan det kræve en lang række af initiativer og indsatser at få løst op for dette. Altså tid, der går fra opgaveløsningen og derfor i sidste ende påvirker bundlinjen.

I denne artikel slår vi til lyd for, at både trivslen og effektiviteten øges, hvis lederne prioriterer at træne organisationens evne til at føre nærværende samtaler med mennesket og opgaven i fokus.

”Samtale fremmer forståelsen”
Sådan lød reklamesloganet for et fransk teleselskab. Men hvad vil det egentligt sige at føre en samtale? Vi oplever, at der er brug for at træne selve det at føre samtaler med hinanden. Samtaler forstået som gensidigt nysgerrige, åbne udvekslinger af synspunkter og perspektiver. Vi kalder det undersøgende organisatoriske samtaler, mens man i psykologiens verden ville navngive det mentalisering.1

En undersøgende organisatorisk samtale er en samtaleform, der fokuserer på at reflektere og udforske perspektiver og idéer sammen. Det kræver, at leder og medarbejder frigør sig fra “måltyranniets robotsprog”, som ofte opstår i ritualiserede, skemafokuserede samtaler som eksempelvis MUS, KPI-opfølgninger og performance reviews.

Har vi for stærkt et fokus på rammer og ritualer, risikerer vi at glemme, at vi er mennesker med behov, følelser og intentioner, som alt sammen påvirker vores adfærd – også når vi er på arbejde.

Har vi ikke tid eller kompetencer til at italesætte disse underliggende elementer, bruger vi ikke vores evne til refleksivitet, som er det, der hjælper os til at forstå os selv og andre som del af en organisation med en fælles opgave. Refleksiviteten gør os i stand til at tale om, hvorfor vi selv og andre tænker og handler, som vi gør.

Lykkes vi ikke med at skabe et refleksivt rum, risikerer vi at blive fastlåste i vores blik på “de andre”. Pludselig kan vi kun få øje på, at de andre er besværlige at samarbejde med, dårlige til opgaveoverleveringer og så videre. Det er et fastlåst fokus, der i sidste ende har konsekvens for både organisationens leveringsdygtighed og sammenhængskraft.

Vil du reducere støj og øge trivslen i din organisation, handler det i høj grad om at hjælpe både dig selv og dine medarbejdere til at se jer selv udefra og “de andre” indefra. Det vil sige, at I evner at kigge ind i jer selv og forsøger at forstå, hvad der er på spil, og hvad der styrer jeres adfærd. Samtidig skal I også kunne kigge ud og forsøge at forstå, hvad der ligger til grund for kollegaernes adfærd.

Når det lykkes, vil I lettere kunne forstå de misforståelser, der opstår, og håndtere dem mere
konstruktivt. Det vil over tid øge organisationens robusthed. Vi visualiserer det i denne ”ligning”:

Skru op for nærværet!
Den organisatoriske undersøgende samtale er en samtaleform, der grundlæggende handler om vores kapacitet til at reflektere og forstå. Forstå, hvad der foregår tanke- og følelsesmæssigt i os selv og i den anden. Det kan være, når vi er uenige, eller når vi oplever uhensigtsmæssig adfærd hos os selv
eller den anden.2

Uenigheder opstår hele tiden på arbejdspladser, når mennesker er indbyrdes afhængige af hinanden for at kunne lykkes med en opgave. Det kan for eksempel være i en situation, hvor du bliver stødt eller irriteret over, at din chef eller din medarbejder håndterer en opgave på en måde, som, du synes, er uhensigtsmæssig. Du reagerer i situationen ved enten at vende irritationen indad eller udad.

En efterfølgende refleksion – enten alene eller i samtale med en anden – kan måske fortælle dig, at du kunne have håndteret situationen anderledes. Det kan også være, at du i stedet for at være optaget af, hvad der skete med dig, reflekterer over, hvad der mon var på spil hos den anden. Hvorfor reagerede hun sådan, og hvordan mon det var for hende at modtage min reaktion?

Her har du et valg mellem enten at lave din egen tolkning af vedkommendes reaktion eller forsøge at undersøge selve reaktionen. Når vi ikke foretager denne refleksion, bliver episoden hængende, og vi risikerer at drage ureflekterede konklusioner om, at opgaven, kollegaen eller chefen er umulig. Vi kan altså skabe uhensigtsmæssige fantasier om hinanden, som kan farve den fremadrettede samtale og forståelse.

Dette kan undgås, hvis I aktivt arbejder på at udvikle en kultur, hvor I er nysgerrige og undersøgende over for hinanden, og hvor det er naturligt at spørge ind til hinandens reaktioner og adfærd. Lidt forenklet kan man beskrive dette som et øget modenhedsniveau i forhold til det at føre nærværende, reflekterende samtaler.

Nærværende samtaler mellem leder og medarbejder
Som leder har du en særlig opgave i at sikre, at du jævnligt har nærværende samtaler med dine medarbejdere. En samtale, der ikke kun fokuserer på det operationelle, men evner at få spurgt ind til helheden og det levede liv i organisationen, så I sammen kan reflektere over, hvor I er på vej hen.

Det handler ikke om at føre dybdepsykologiske samtaler eller – som fremtrædende ledelseskonsulenter på det seneste har gjort sig til fortalere for – at man skal elske sine medarbejdere. Kritikere, af den psykologiserede organisation, mener, at mange ledere reelt ikke har kompetencer til at føre denne type samtaler. Vi mener ikke, at det er meningsfyldt at tale om, hvorvidt den enkelte leder kan eller skal udfylde rollen som psykolog.

For os handler den undersøgende samtale om i kierkegaardsk forstand at møde det enkelte menneske der, hvor han eller hun er – vel at mærke i den konkrete organisationskontekst. Ledere, der ikke allerede mestrer dette, er nødt til at lære at føre samtaler med medarbejderen, som skaber indsigt i de personlige mål, intentioner og bevæggrunde, og forsøge at skabe mening og sammenhæng med den konkrete opgaveløsning. Dette for at skabe et stærkere fundament at handle ud fra for både medarbejder og leder.

At kunne føre organisatorisk undersøgende samtaler er ikke kun en kompetence, som ledere har brug for at udvikle. Selvstyrende teams stiller i mange organisationer krav til, at medarbejdere leder og fordeler det fælles arbejde. Det medfører situationer, hvor de i fællesskab har ansvar for at definere og koordinere opgaverne, hvilket kan munde ud i forhandlingssituationer. Her er medarbejdernes evne til at agere nysgerrigt, refleksivt og undersøgende helt centralt for at opretholde og udvikle det gode samarbejde.

Nærværende samtaler i praksis
Har du fået lyst til at arbejde med din organisations evne til at føre undersøgende organisatoriske samtaler, kan du tage to centrale skridt:

For det første bliver du nødt til at starte med dig selv, fordi det i høj grad handler om at
tænde din bevidsthed og begynde at observere de situationer, du indgår i. Det gør du ved at kigge på reaktioner, handlemønstre og tanker, der igangsættes i dig i dialogen med andre.

Bevidstheden er nøglen til at styre dine impulser (den spontane lyst til at handle på en bestemt måde, uanset om det er hensigtsmæssigt eller ej). At starte dette arbejde forudsætter en lyst til at kende sig selv. I en kierkegaardsk forstand ville man kalde det: at komme til sig selv – at forstå, hvad man bærer med sig af oplevelser og erfaringer, som bliver et slags filter, hvorigennem man oplever verden og samspillet med andre.

Det handler om, at du træner din evne til at være bevidst om de mekanismer og dynamikker, som hurtigt kan udløses, hvis du kommer i ubalance. At blive bevidst om det lille sekund af refleksion, hvor du observerer dine indre impulser og vurderer, om det er rigtigt at gå med netop denne impuls i den eksakte situation.

Det er nemlig ikke alle impulser, der er lige produktive at udleve. Det kræver et mentalt overskud at kunne se sine egne reaktioner og trække alt det, som handler om egne private forestillinger, mindreværd med videre, tilbage til sig selv og møde den anden mere ”rent” og fordomsfrit.

For det andet føres en samtale jo ikke alene. Derfor bliver du nødt til at få organisationen med ved eksempelvis at stille spørgsmål, der inviterer til nye samtaler. Undersøgende organisatoriske samtaler rækker ud over den daglige målstyrede samtale, der har blikket stift rettet mod to-do-listen og KPI’erne, og peger både udad mod større perspektiver eller nye idéer og indad i form af fælles refleksion over, hvad der er på spil imellem dig og mig, i gruppen eller i den store organisation.

Det tager tid og kræver mod at flytte samtalerne hen imod det undersøgende. Tid, fordi ændring af vante tanke- og reaktionsmønstre ikke er noget, der sker med et snuptag, og mod, fordi du er nødt til at åbne op og vise sårbarhed, når du praktiserer en undersøgende tilgang til samtalen.

Det kan være svært at få hul på arbejdet med mere undersøgende organisatoriske samtaler. Det er derfor en god idé at alliere dig med én eller flere kollegaer, ligesom du også kan opsøge mere professionel sparring i processen.

Det er vores erfaring, at når en virksomhed eller organisation lykkes med undersøgende organisatoriske samtaler, så har det ikke alene en mærkbar indvirkning på ledernes såvel som medarbejdernes motivation og trivsel – det skaber også mere idérige og effektive løsninger, fordi håndteringen af alt det usagte, der ligger og bøvler, giver plads til de langt mere interessante samtaler om, hvor vi skal hen med det, vi går og laver.