Mit Lederne

LEDELSE i DAG – December 2019

Fremtidens organisation er den bæredygtige

At fremtiden er bæredygtig er der ikke længere noget nyt i. Men hvad gør den bæredygtige organisation, og hvorfor er den både en nødvendighed og konkurrencedygtig? Her udfolder jeg de tre elementer, der udgør den bæredygtige organisation.

Christian Terkelsen
Er du stødt på ordet ”bæredygtighed” inden for den seneste uge? Svaret er formentlig et rungende ja. Den her artikel handler også om bæredygtighed, men formentlig på en lidt anderledes måde, end du er vant til.

Jeg vil præsentere dig for den bæredygtige organisation, som er et bud på, hvad fremtidige organisationer og virksomheder skal kunne mestre for også i fremtiden at kunne agere konkurrencedygtigt på et lokalt og globalt marked.

Der er mange grunde til, at vi skal til at opbygge vores virksomheder til at kunne flere ting på én gang. Den bedste grund blev præsenteret på FN-konferencen i september måned, hvor endnu en FN-rapport viser, at vi til stadighed ikke formår at administrere vores anvendelse af verdens knappe ressourcer. Prognosen er fortvivlende, og vi vil med vores fortsatte adfærds-, forbruger- og produktionsmønstre fordoble ressourceforbruget frem mod 2060 – fordoble!

Der er altså noget, der tyder på, at vi er bedre til at tale om bæredygtighed, end vi reelt er til at skabe bæredygtighed. Og det er faktisk her, at den bæredygtige organisation kommer ind i billedet. For hvordan får vi skabt organisationer, der reelt er i stand til at realisere de intentioner, som alle snakker om?

Det kræver først og fremmest, at vi skaber en organisationsform, der i sin forretningsmodel formår at kombinere og balancere en konkurrencedygtig forretning med et større samfundsansvar og en sund organisation.

En bæredygtig organisation fokuserer på virksomhedens langsigtede evne til at skabe konkurrencedygtige forretningsområder, der ydermere bidrager positivt til samfundets udvikling uden at kompromittere medarbejdernes værdisætning

Christian Terkelsen, stifter af Craftsmanship

Hvad er en bæredygtig organisation?
Efter at have snakket med rigtig mange virksomheder og ledere omkring skabelsen af mere bæredygtige organisationer har jeg haft behov for at definere og afgrænse konceptet.

En bæredygtig organisation fokuserer på virksomhedens langsigtede evne til at skabe konkurrencedygtige forretningsområder, der ydermere bidrager positivt til samfundets udvikling uden at kompromittere medarbejdernes værdisætning.

Det betyder i praksis, at din virksomhed skal have en strategi for, hvordan I udvikler en forretningsmodel, hvor I ikke kun sikrer overskud på bundlinjen, men også tager ansvar for det omkringliggende samfund, som jeres virksomhed og jeres produkter er en del af.

I behøver ikke at skrive jer ind i den helt store fortælling om verdensfred og afskaffelse af hungersnød, men I skal forstå, at jeres virksomhed er en del af en samfundsmæssig værdikæde, og at det forventes, at I tager et medansvar herfor.

Der er ingen tvivl om, at folk har flest kommentarer til bemærkningen ”uden at kompromittere medarbejdernes værdisætning”, når jeg holder oplæg om den bæredygtige organisation.

Formuleringen er meget bevidst, for virksomhederne skal forberede sig på, at der i fremtiden vil være endnu større gennemsigtighed i forhold til virksomhedens evne til at behandle deres ansatte ordenligt. Og det vil ske i takt med udviklingen af flere digitale platforme, uanset om virksomhederne ønsker det eller ej. Din virksomheds rating vil i fremtiden få helt afgørende betydning for din virksomheds konkurrenceevne.

Din virksomhed vil i fremtiden blive målt på flere bundlinjer end i dag
Jeg har tit hørt og læst anonyme citater fra topledere, der i det skjulte smågrynter, at de jo ”ikke vurderes på deres evne til at være bæredygtige, men deres evne til at skabe overskud”.

Jeg er fuldstændig enig og fuldstændig uenig. Den første præmis, en bæredygtig organisation skal kunne opfylde, er at have en konkurrencedygtig forretningsmodel. Hvis der ikke er nogen forretning, så er der heller ikke en virksomhed, der kan tage et medansvar for samfundsudviklingen og bæredygtighed. Spies Rejser har netop måtte sande, at klimavenlige togrejser til Schweiz ikke var så efterspurgt en vare hos kunderne på trods af alle de rigtige ingredienser i forhold til FN’s verdensmål.

Når jeg så alligevel er uenig, er det fordi, at kundekravene i disse år ændrer sig markant. Sideløbende vil både regeringer, store aktionærgrupper, pensionskasser, banker og andre store spillere fremadrettet ikke kun forholde sig til, om den enkelte virksomhed formår at tjene penge, men også være forpligtet (enten via lovgivning eller etiske regler) til at få svar på, hvordan virksomheden tjener sine penge.

Hvis du er i tvivl om, hvad det betyder, så kig eksempelvis på Danske Bank og de efterdønninger de befinder sig i i forhold til Estland-sagen. Eller skibsbranchen, der bliver konfronteret med gamle skibe, der pludselig dukker op på kysten i Bangladesh. Eller gummistøvledesigneren Ilse Jacobsen, som pludselig blev konfronteret med de interne arbejdsforhold, hun tilbød medarbejderne i sine virksomheder.

Så i fremtiden vil din virksomhed ikke kun skulle stå til ansvar for kundeproduktets kvalitet, tilgængelighed og pris, men også for hvordan I har produceret produktet, hvor det er blevet produceret, hvem der har produceret det, under hvilke arbejdsforhold, og hvor stor genanvendelsesgrad produktet har efter endt brug.

Der bliver plantet træer, bygget vindmøller og opfundet bæredygtighedsafgiftssystemer som aldrig før – og alt sammen i den gode sags tjeneste

Christian Terkelsen, stifter af Craftsmanship

Transaktionsbæredygtighed vil i fremtiden ikke være godt nok
Vi er gået ind i det femte år siden FN’s verdensmål og Paris-aftalen så dagens lys, og der er ingen tvivl om, at både alvoren og kendskabet til de aftaler, som verdenssamfundet indgik i 2015 er stærkere end nogensinde.

Og som med alt muligt andet nyt, har både regeringer, virksomheder, NGO’er og andre skullet se tiden an i forhold til, hvordan de reelt kan definere deres egne roller og tage et ansvar for så stor en dagsorden. Det er langt fra nemt, og det kræver nye måder at tænke bæredygtighed ind i sin forretningsmodel på.

Jeg kalder ofte første fase af bæredygtighedsdagsorden for ”transaktionsbæredygtighed”, hvor vi i høj grad anvender kendte organisatoriske strategier og værktøjer, som kendetegner tilgange, der ligner dem, vi normalt anvender i vores organisationer. Fondsløsningen er nok den mest anvendte, hvor virksomheder har en fond eller pulje ved siden af kerneforretningen, hvor der afsættes penge til gode samfundsformål.

Som alternativ til fonde eller sociale puljer bruger mange virksomheder i øjeblikket utrolig mange ressourcer på at finde måder, hvorpå de kan klimakompensere for virksomhedernes traditionelle forretningsmodel. Der bliver plantet træer, bygget vindmøller og opfundet bæredygtighedsafgiftssystemer som aldrig før – og alt sammen i den gode sags tjeneste.

Problemet er blot, at transaktionsbæredygtighed via fonde, træer og afgifter sjældent går ind og ændrer virksomhedernes traditionelle forretningsmodel og den måde, hvorpå de driver virksomhed. Groft sagt kan velstillede virksomheder blot købe sig til ”bæredygtighed” ved at donere kompensationspenge til eksterne aktiviteter, der så symboliserer virksomhedens CSR- og bæredygtighedsprofil, uden at man ændrer synderligt på virksomhedens traditionelle forretningsmodel – derfor navnet transaktions-bæredygtighed.

I fremtiden vil det ikke være godt nok, især set i lyset af at vores anvendelse af jordens knappe ressourcer er alarmerende høj.

Topledelsen skal gå forrest
Det lyder måske banalt og selvfølgeligt, men jeg oplever til stadighed topledere, der kun formår at sætte en strategisk dagorden i de små stabsfunktioner, der ligger lige under direktionen. Og så bilder man sig ind, at to bæredygtighedskonsulenter i direktionssekretariatet kan transformere store driftsområder i resten af virksomheden.

Bæredygtighed som forretningsstrategi skal implementeres i hele organisationen. Hvis din virksomhed for alvor skal omlægge sin traditionelle forretningsmodel til en mere bæredygtig forretningsmodel, er I nødt til at have en strategi for, hvordan det reelt skal ske i hele organisationen. Det betyder også, at topledelsen skal anvise, hvordan I på kort sigt vil finansiere selve omlægningen af virksomhedens forretningsmodel – intet koster gratis!

Som så meget andet, starter nye samfunds- og ledelsestrends ofte i toppen af virksomheden. Nye tal fra Dansk Erhverv viser med al tydelighed, at kendskabet og arbejdet med verdensmålene i virksomhederne falder i takt med ens placering i organisationsdiagrammet. Endvidere anerkender 65 procent af de virksomheder, som officielt arbejder med FN’s verdensmål, at de reelt ikke har en strategi for det arbejde.

På en konference i september inden for vand-, forsynings- og energisektoren appellerede jeg til de omkring 100 topledere og specialister, at jeg gerne så, at de projekter, de fremhæver inden for bæredygtighed, er projekter dybt forankret i kerneproduktionen. Det er i vores kerneproduktion, at de største potentialer ligger, hvis vi for alvor skal knække kurven omkring vores brug af jordens knappe ressourcer.

En sidste anbefaling til toplederne på konferencen var, at de skulle tage ansvaret for at sætte det rigtige tempo for den bæredygtige transformation af deres kerneforretning. Der er utrolig meget hype omkring bæredygtighedsdagsorden, og vi får hurtigt pisket en stemning op, hvor topledere pludselig snakker om, at vi kan løse problemstillinger, vi har brugt 50 år på at skabe, i indeværende budgetår.

For det første er det sjældent realistisk. For det andet, giver det meget lidt mening for mellemledere og medarbejdere, at tingene skal gå så hurtigt.

God ledelse, gode kollegaer, en god løn og mulighed for at udvikle sig er stadig de altdominerende præferencer, når vi skal sætte kryds ud for, hvad der er vigtigst for os på arbejdet

Christian Terkelsen, stifter af Craftsmanship

En bæredygtig organisation er garant for god ledelse og meningsfulde opgaver
Selv om udviklingen i samfundet går hurtigt, og den teknologiske udvikling i høj grad udfordrer os både personligt og forretningsmæssigt, så er der stadig ting, som er præcis, som de altid har været – nemlig de ting, som vi forventer, at en arbejdsplads kan levere.

God ledelse, gode kollegaer, en god løn og mulighed for at udvikle sig er stadig de altdominerende præferencer, når vi skal sætte kryds ud for, hvad der er vigtigst for os på arbejdet. Glem alt om milliardstore overskud på bundlinjen, en god bæredygtighedshistorie og arbejdet med verdensmål. Hvis ikke du kan levere dygtige ledere og meningsfulde opgaver, så vil dygtige medarbejdere fravælge dig og din virksomhed til fordel for dine konkurrenter.

Og så er ting alligevel ikke, som de plejer at være. Højere oppe beskrev jeg, hvordan der allerede i dag er krav om langt større gennemsigtighed i forhold til arbejdsmiljø, ledelse og kultur. Jobindex er så småt ved at have en solid database på nuværende og tidligere medarbejderes målinger af specifikke arbejdspladser, og Glassdoor følger trop inden for især målinger af private virksomheder.

De omtalte vurderingsplatforme er stadig førstegenerationsplatforme, men det vil være naivt at tro, at der ikke kommer nye platforme til, der går rigtig langt i forhold til at have solid data på, hvordan du behandler dine ledere og medarbejder, og om medarbejderne føler, at det har været en god personlig investering at lægge x arbejdsår i din virksomhed.

Fremtiden kræver, at din virksomhed kan levere nye innovative og bæredygtige løsninger, og derfor har du brug for de dygtigste ledere og medarbejdere. Derfor bliver det også altafgørende, at din virksomhed lokalt, globalt og digitalt har renommé for at være en god arbejdsplads.

Aldrig før har den arbejdende generation haft så store muligheder for at stemme med fødderne, og det vil de også gøre fremadrettet.

Vi skal turde udfordre vores rationelle organisationstilgange
Ret skal være ret: Det går faktisk meget godt for de nordiske virksomheder i forhold til at tage samfundsansvar som en integreret del af virksomhedens virke. Boston Consulting Group har netop udgivet en stor rapport, hvor de har undersøgt 8.000 virksomheder fra hele verden og deres evne til både at tjene penge og tage samfundsansvar.

Rapportens konklusion er meget opløftende set fra et nordisk perspektiv. Rapporten viser med al tydelighed, at der ikke er et modsætningsforhold mellem virksomhedernes indtjeningsevne og deres evne til at tage ansvar for samfundets udvikling – tværtimod. Især de nordiske lande ligger helt i top sammenlignet med resten af verden. Læg deroveni, at OECD placerer Danmark til at være ét af de bedste lande til at sikre en god work-life-balance for medarbejderne.

Når det er sagt, skal vi også erkende, at vi trods de fine placeringer i anerkendte verdensrapporter stadig har utrolig svært ved at finde nye måder at organisere os på, der kan forhindre den bølge af stress, dårligt arbejdsmiljø, dårlig ledelse og umotiverede medarbejdere, som stadig udfordrer mange virksomheder.

PFA har de sidste tre år oplevet en stigning på 43 procent i stressrelaterede sygdomme, minimum hver femte dansker siger op på grund af dårlig ledelse, 42 procent af medarbejderne ville ikke ansætte deres egen chef, og 69 procent af arbejdsstyrken går i dag på arbejde som ”ikke engagerede”.

Tænk på det potentiale, der er, hvis vi formår at skabe mere bæredygtige organisationer, hvor forretningsaktiviteterne ikke går ud over medarbejdernes værdisætning? Det er i øvrigt et så vigtigt fokusområde, at FN har givet det til sit helt eget verdensmål – verdensmål nummer otte.

Ovenstående tal er selvfølgelig en konsekvens af mere end blot vores arbejde. Måden, vi lever på i dag, har helt åbenlyse konsekvenser for vores helbred. Måske er fremtidens virksomheder en del af løsningen i forhold til at anvise gode veje til et sundt og professionelt arbejdsliv med meningsfulde opgaver, fleksible ansættelsesvilkår, god ledelse, klare forventninger til arbejdet og et professionelt setup, der passer på de gode ledere og medarbejdere.

Den bæredygtige organisation har konkrete svar på 50 konkrete spørgsmål
Min erfaringer er, at meget få ledere enten kun har adopteret verdensmålenes 17 overskrifter i deres sprog, eller at ledere ikke har haft tid til at sætte sig ind i de utrolig mange delmål, som reelt er substansen i de 17 verdensmål, som alle går og snakker om. Manglende viden om verdensmålene forhindrer os i at blive konkrete, systematiske og strategiske i forhold til at sætte lokal handling bag de flotte FN-visioner.

Derfor har jeg udviklet 50 spørgsmål på baggrund af en analyse af de 169 delmål og den forligstekst, som ligger bag de 17 verdensmål. Spørgsmålene er tænkt som helt konkrete spørgsmål, du som leder kan stille dig selv for at blive klogere på, hvorvidt I har tænkt verdensmålene ind i jeres praksis.

Det konkrete arbejde med FN’s verdensmål
For mange ledere kan det virke abstrakt at skulle oversætte de 17 verdensmål og deres 169 delmål til konkrete ændringer i virksomhedens daglige drift.

Stil dig selv 50 konkrete spørgsmål til de 17 verdensmål – og tag dig god tid til det. Så er du på vej mod at gøre verdensmålene til konkrete mål, I kan handle på i virksomheden.

Find de 50 spørgsmål på Craftsmanship.nu.

Mange af de 169 delmål er målrettet nationalstater, regeringer, internationale institutioner, store NGO’er og verdens allerstørste virksomheder. Derfor er der et behov for at oversætte de mange delmål til konkrete spørgsmål, man som dansk virksomhed kan arbejde med lokalt.

De 50 spørgsmål har stor variation og rækker lige fra ”Hvilken type energi bruger du til at producere dine produkter?” og ”Understøtter jeres forretningsmodel lokale underleverandører?” til ”Hvordan er fordelingen af mænd og kvinder i din virksomheds ledende stillinger?”.

Nogle af spørgsmålene vil du og din virksomhed have nemt ved at svare på, mens andre kræver nye investeringer og løsninger. Andre spørgsmål har slet ikke relevans for jeres virksomheds forretningsmodel, og dem kan I se bort fra. Det vigtigste er, at I vælger de spørgsmål, som I mener at have (eller ønsker af få) gode svar og løsninger på inden for jeres forretningsområde.

Den bæredygtige organisation er ikke den, der har det flotteste CSR-layout eller den flotteste toplederpræsentation fra hovedscenen. Den bæredygtige organisation er den virksomhed, der har de bedste svar og løsninger til de 50 konkrete spørgsmål.

Om forfatteren
Christian Terkelsen er kandidat i statskundskab og har en Executive Master i Ledelse og Innovation fra Copenhagen Business School og Aarhus Universitet.

Christian Terkelsen er stifter af rådgivningsvirksomheden Craftsmanship, der rådgiver private og offentlige virksomheder i at skabe bæredygtige organisationer. Craftsmanship udvikler løbende nye ledelsesperspektiver og organisationsværktøjer, der gratis stilles til rådighed på Craftsmanship.nu.

Litteratur