Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Ledelse i Dag - april 2019

Fremtidens ledere skal kunne frisætte deres medarbejdere

Måden, vi organiserer vores arbejde, ændrer sig markant i disse år. For at lykkes i fremtiden skal lederne have evnen til at frisætte deres medarbejdere – både gennem frisættende ledelse og ved en langt mere agil og dynamisk organisering.

Mikkel Flod Storgaard, Frisættende ledelse, Ledelse i Dag, 2019, LiD, April

I denne artikel kan du blive klogere på, hvad frisættende ledelse indebærer, og hvordan du lykkes med at frisætte dine medarbejdere. Først vil jeg kort beskrive et par præmisser, der er ændret, og som − efter min opfattelse − er afgørende ift. behovet for et nyt ledelsesparadigme.

Verden er blevet mere kompleks
Verden, vores viden og teknologier forandrer sig i fuldstændig ekstrem hastighed ift. tidligere. Den øgede kompleksitet kræver, at vi skaber en langt mere smidig organisering, der gør det muligt – ad hoc – at etablere nødvendige tværfaglige og tværorganisatoriske netværk omkring opgaver. På opgavens og på medarbejderens præmisser. Hildebrandt & Stubberup1, forfatterne til bogen ”Bæredygtig ledelse” beskriver, at udviklingen af komplekse systemer, som vores organisationer, sker ud fra nedenstående principper:

  1. Selv-organisering: Det levende system interagerer med de elementer, der skaber dets kompleksitet, og via kommunikation og feedback opstår et selv-organiserende flow.
  2. Stigende kompleksitet: Levende systemer har en naturlig bevægelse mod øget kompleksitet. Dette er en vigtig del af systemets harmoni og balance.
  3. Systemet er fleksibelt, tilpasningsdygtigt og stabilt.

Fortsat harmoni i de komplekse systemer kræver, ifølge Hildebrandt & Stubberup, at systemet har balance mellem på den ene side kontinuitet og fokus - og på den anden side fleksibilitet og åbenhed. En ubalance vil betyde enten kaos eller rigiditet afhængigt af, om ubalancen skyldes overvægt af fleksibilitet og selvorganisering eller kontinuitet/struktur. I mit arbejde som konsulent oplever jeg denne ubalance i mange organisationer. De har ofte, som modsvar til den øgede kompleksitet, indarbejdet flere strukturer og procedurer i hverdagen – og dermed skabt en ubalance, der medfører en organisatorisk rigiditet, hvilket i sidste ende begrænser medarbejdernes udfoldelse.

Kompleksiteten kræver en helt anden åbenhed over for ny viden, kreativitet og nye samarbejdsformer

Mikkel Flod Storgaard, administrerende direktør i Promentum

Problemet med den rigide og overstrukturerede organisation er, at den ikke kan opnå den viden og faglighed, der skal til for at løse opgaver med den nuværende kompleksitet. Det er der ingen lukkede videnssystemer (som eksempelvis en enkelt person eller et team), der kan.2 Kompleksiteten kræver en helt anden åbenhed over for ny viden, kreativitet og nye samarbejdsformer.  Og den kræver, at det er specialisterne, der tager de komplekse faglige beslutninger. Det er kun dem, der har ekspertisen til det.

Medarbejderne motiveres også af noget andet
Desuden minder den moderne medarbejder på ingen måde om den medarbejder, vores nuværende ledelses- og organisationskultur er skabt til. Hverken i deres faglige bidrag, deres faglige engagement eller i livskonteksten. Medarbejderne drives nu af helt andre faktorer.

Hos den moderne medarbejder er faglighed en vigtig del af identiteten. Arbejdet fylder mere i hverdagen, og de fleste brænder for at gøre det fagligt godt. Mange medarbejdere er i dag engagerede og yder gerne lidt ekstra, hvis det giver god mening for dem.

Derudover er mennesket et flokdyr. Vi ønsker som udgangspunkt at være med i fællesskaber. Og de faglige fællesskaber, vi som medarbejdere indgår i, er vigtige for os. De er med til at definere os, understøtte vores identitet og skabe mening i vores (arbejds)liv.

Jakob Skov3, som er ledelseskonsulent og forfatter til bogen ”Det brændende engagement”, tager i sin bog udgangspunkt i Kierkegaards beskrivelse af menneskets trang til kærlighed eller trang til fællesskabet.

Ifølge Kierkegaard har mennesket en trang til fællesskabet, en trang til det relationelle i fællesskabet og en trang til at give på vi'ets betingelser. Vi opnår tilfredsstillelse og glæde ved at give til fællesskabet og fortvivles ved fællesskabsfølelsens fravær.

Så hvis du som leder vil skabe motivation hos den moderne medarbejder, skal du tage udgangspunkt i to iboende drivkræfter:

  1. En stærk motivation i forhold til at ville gøre arbejdet godt.
  2. Et behov for at være inkluderet i meningsskabende fællesskaber.

Der er behov for, at fremtidens medarbejdere frisættes
Det er min erfaring, at en frisættende kultur er den eneste mulighed for at imødekomme ovenstående præmisser. Ved at frisætte medarbejderne og skabe en agil organisering omkring deres opgaveløsning, kan organisationerne få løst deres komplekse opgaver på en ordentlig måde og forløse den enkelte medarbejders potentiale. Og ved at arbejde med frisættende ledelse kan man forløse medarbejderens iboende motivation.

Formålet med den frisættende organisation er derfor:

  • at frisætte medarbejderen ift. deres faglige arbejde
  • at understøtte medarbejderens åbenhed mod verden, mod ny viden og nye vidensmiljøer
  • at sikre en optimal grad af organisatorisk agilitet, som understøtter den faglige netværksorganisering
  • at skabe en meningsfuld hverdag med tydelig sammenhæng mellem opgaver og organisationens overordnede formål
  • at skabe en konstruktiv samarbejdskultur – både internt og i mødet med andre.

Frisættende ledelse er ikke synonym med selvledelse
Men det er vigtigt at være opmærksom på, at frisættende ledelse ikke har noget med selvledelse at gøre. Når vi taler så meget om selvledelse i disse år, tror jeg, det er, fordi man i en selvledelseskultur delvist får nedbrudt den hierarkiske struktur, som opgavekompleksiteten skriger på at få nedbrudt. Men omvendt oplever jeg, at selvledelse ofte efterlader medarbejderen ensom og alene på herrens mark ift. håndtering af kompleksiteten. Frisættende ledelse er noget andet.

Den frisættende leders kompetencer
Som frisættende leder skal du turde bryde med de traditionelle leder-/medarbejderroller og frisætte dine specialister. Det skal du gøre ved at skabe rammerne for, at dine specialister kan dyrke og udfolde deres viden og ekspertiser ordentligt.4

Du skal gøre dem til faglige beslutningstagere, udvise tillid og motivere dem til at turde tage de svære faglige beslutninger. Og du skal tage skraldet, når det af og til går galt.

Min erfaring er, at den frisættende leder skal evne at:

  • slippe den faglige kontrol
  • nedbryde hierarkiet i forbindelse med opgaveløsningen, skabe en ny rollefordeling og lægge fagligt ansvar ud til medarbejderne
  • være visionær og skabe overordnet mening i den enkelte medarbejders arbejde
  • skabe åbenhed og smidighed i organiseringen – så samarbejdet med relevante faglige interessenter foregår langt mere ad hoc
  • arbejde med ad hoc faglige netværk på en måde, hvor de kan udvikle reelt ejerskab til de faglige løsninger – og tør tage ansvar
  • skabe en kultur, der understøtter improvisation
  • skabe tillid, tryghed og konstruktive relationer
  • skabe en oplevelse hos den enkelte medarbejder af at høre til.

Det første skridt mod en frisættende kultur – tages af ledelsen
Hvad frisættende ledelse konkret er, og hvordan det praktiseres, afhænger i høj grad af den aktuelle kontekst. Start derfor med at udforske, hvad frisættende ledelse helt konkret vil kræve i din hverdag.

Er du en del af en ledergruppe, bør I afklare det sammen. Hvad skal I helt konkret gøre for at få frigjort medarbejdernes potentiale og udfoldet deres faglige kompetencer? Hvordan kan jeres ledelse bedst understøtte, at medarbejderne selv kan tage afgørende faglige beslutninger – og at de tør gøre det, på trods af risikoen for at fejle?
 
Som ledelse skal I forholde jer til, hvordan I får etableret en organisation, hvor medarbejderne selv organiserer sig i nødvendige faglige netværk – ad hoc efter opgavernes behov. Og I skal forholde jer til, hvordan I kan skabe en hverdag, hvor medarbejderne er fagligt frisatte, men samtidig er i trygge rammer og får dækket deres behov for tilhør og nære relationer.

Opmærksomhedspunkter i forhold til at lykkes med frisættende ledelse
Som leder skal du være opmærksom på dine medarbejderes grundlæggende følelsesmæssige behov i deres relationer til andre. Den amerikanske psykolog William Schutz5 beskrev i ”FIRO: A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior”, hvor vigtigt det er at arbejde med følgende tre dimensioner:

Model 1, Mikkel Flod Storgaard, LiD, APRIL, 2019

Disse tre dimensioner er ekstra vigtige, når du skal lykkes med frisættende ledelse. Den løsere kobling mellem leder og medarbejder, der helt naturligt er, når man praktiserer frisættende ledelse, giver ofte udfordringer hos den enkelte medarbejder på netop disse tre dimensioner.

Skab oplevelsen af at høre til hos den enkelte medarbejder
I det øjeblik du afbureaukratiserer jeres hverdag, nedbryder hierarkiet omkring faglige beslutninger og frisætter dine medarbejdere, skaber du et voldsomt øget behov for at arbejde fokuseret med den enkelte medarbejders oplevelse af inklusion.

Hvis du skal lykkes med frisættende ledelse, skal du have skabt følelsen hos den enkelte af at høre til og have samlet dine medarbejdere omkring en fælles meningsskabende vision. Du skal skabe følelsen af et ”vi” – og at ”vi” arbejder mod et fælles mål. Alternativt risikerer du, at hverdagen får karakter af selvledelse, hvor den enkelte isoleres omkring egen opgaveløsning, mangler fælles retning og frustreres over manglende tilhør.

Manglende oplevelse af at høre til vil ofte fylde meget hos den enkelte og skabe øget følsomhed ift. inklusionstemaet: ”Er jeg inde eller ude?”, hvilket vil begrænse medarbejderens oplevelse af anerkendelse og i sidste ende hindre frisættelsen. For frisættelsen kræver tryghed og tillid.
 
Skab klare rammer

Et af målene med frisættende ledelse er at lade medarbejderne tage relevante faglige beslutninger. Det er med til at skabe fagligt kvalificerede beslutninger og samtidig skabe motivation gennem bedre mulighed for faglig udfoldelse. Hvis dette lykkes, vil det i høj grad tilfredsstille medarbejdernes behov for indflydelse. Men frisættelsen kræver helt afstemte forventninger ift. roller og ansvar. Uklarhed vil begrænse medarbejderens mod til at tage initiativ og kan medføre, at du ender med at begrænse frisættelsen med kontrol og detailstyring.

Sørg for en passende nærhed i din relation til den enkelte medarbejder
Frisættende ledelse betyder typisk, at du er længere fra dine medarbejderes opgaver og hverdag. Og afstanden gør, at du skal være ekstra opmærksom på, om du får dækket behovet for nærhed hos den enkelte medarbejder.

Lad aldrig den enkelte medarbejder komme for ”langt væk”. Hold kontakten og vær nærværende og interesseret i dine medarbejdere. Og forsøg at forstå den enkeltes behov for personlig intimitet og nærhed – og match det så vidt muligt. Alternativt risikerer du, at den enkelte ikke føler sig anerkendt og tryg i relationerne på arbejdet, hvilket vil hindre frisættelsen.

Afsluttende kommentar
Denne artikel er skrevet med fokus på selve ledelsesdelen af frisættende ledelse. Det er dog vigtigt at understrege, at hvis du vil arbejde med at frisætte dine medarbejdere, så kræver det, at du også lægger vægt på at skabe en mere dynamisk og agil organisering, på at skabe en organisationskultur baseret på åbenhed - og på at skabe en god samarbejdskultur baseret på fælles værdier. For elementerne i en sand frisættende kultur rummer både organisering, ledelse, kultur og samarbejde som illustreret i modellen herunder.

Model 1, Mikkel Flod Storgaard, LiD, APRIL, 2019

OM FORFATTEREN

Mikkel Flod Storgaard er uddannet cand.pæd.psyk. Han har bred erfaring inden for ledelse, projektledelse, organisationsudvikling og forandringsledelse og har 17 års erfaring som konsulent. Han har siden 2008 stået i spidsen for konsulenthuset Promentum. Som helt ung var han elitesejler, hvor han vandt to verdensmesterskaber. Derudover har han været landstræner i sejlads i fire år.

REFERENCER

  1. Steen Hildebrandt & Michel Stubberup: Bæredygtig ledelse – ledelse med hjertet, (2010)

  2. Se eksempelvis:
    Kevan Hall: Making the Matrix Work, (2013)
    Kim Leck Fischer: Chefen, snurretoppen og Taylors ketcher, (2012)
    Frederic Laloux: Fremtidens organization, (2015)
    Lars Kolind: Bevægelsen, (2013)
    Karina Solsø og Pernille Thorup: Ledelse i kompleksitet, (2015)

  3. Jacob Skov: Det brændende engagement, (2009)

  4. Helle Hedegaard Hein: Primadonna ledelse, (2013)

  5. William C. Schutz: FIRO: A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior, (1958)

læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?