Problemet med den rigide og overstrukturerede organisation er, at den ikke kan opnå den viden og faglighed, der skal til for at løse opgaver med den nuværende kompleksitet. Det er der ingen lukkede videnssystemer (som eksempelvis en enkelt person eller et team), der kan.2 Kompleksiteten kræver en helt anden åbenhed over for ny viden, kreativitet og nye samarbejdsformer. Og den kræver, at det er specialisterne, der tager de komplekse faglige beslutninger. Det er kun dem, der har ekspertisen til det.
Medarbejderne motiveres også af noget andet
Desuden minder den moderne medarbejder på ingen måde om den medarbejder, vores nuværende ledelses- og organisationskultur er skabt til. Hverken i deres faglige bidrag, deres faglige engagement eller i livskonteksten. Medarbejderne drives nu af helt andre faktorer.
Hos den moderne medarbejder er faglighed en vigtig del af identiteten. Arbejdet fylder mere i hverdagen, og de fleste brænder for at gøre det fagligt godt. Mange medarbejdere er i dag engagerede og yder gerne lidt ekstra, hvis det giver god mening for dem.
Derudover er mennesket et flokdyr. Vi ønsker som udgangspunkt at være med i fællesskaber. Og de faglige fællesskaber, vi som medarbejdere indgår i, er vigtige for os. De er med til at definere os, understøtte vores identitet og skabe mening i vores (arbejds)liv.
Jakob Skov3, som er ledelseskonsulent og forfatter til bogen ”Det brændende engagement”, tager i sin bog udgangspunkt i Kierkegaards beskrivelse af menneskets trang til kærlighed eller trang til fællesskabet.
Ifølge Kierkegaard har mennesket en trang til fællesskabet, en trang til det relationelle i fællesskabet og en trang til at give på vi'ets betingelser. Vi opnår tilfredsstillelse og glæde ved at give til fællesskabet og fortvivles ved fællesskabsfølelsens fravær.
Så hvis du som leder vil skabe motivation hos den moderne medarbejder, skal du tage udgangspunkt i to iboende drivkræfter:
- En stærk motivation i forhold til at ville gøre arbejdet godt.
- Et behov for at være inkluderet i meningsskabende fællesskaber.
Der er behov for, at fremtidens medarbejdere frisættes
Det er min erfaring, at en frisættende kultur er den eneste mulighed for at imødekomme ovenstående præmisser. Ved at frisætte medarbejderne og skabe en agil organisering omkring deres opgaveløsning, kan organisationerne få løst deres komplekse opgaver på en ordentlig måde og forløse den enkelte medarbejders potentiale. Og ved at arbejde med frisættende ledelse kan man forløse medarbejderens iboende motivation.
Formålet med den frisættende organisation er derfor:
- at frisætte medarbejderen ift. deres faglige arbejde
- at understøtte medarbejderens åbenhed mod verden, mod ny viden og nye vidensmiljøer
- at sikre en optimal grad af organisatorisk agilitet, som understøtter den faglige netværksorganisering
- at skabe en meningsfuld hverdag med tydelig sammenhæng mellem opgaver og organisationens overordnede formål
- at skabe en konstruktiv samarbejdskultur – både internt og i mødet med andre.
Frisættende ledelse er ikke synonym med selvledelse
Men det er vigtigt at være opmærksom på, at frisættende ledelse ikke har noget med selvledelse at gøre. Når vi taler så meget om selvledelse i disse år, tror jeg, det er, fordi man i en selvledelseskultur delvist får nedbrudt den hierarkiske struktur, som opgavekompleksiteten skriger på at få nedbrudt. Men omvendt oplever jeg, at selvledelse ofte efterlader medarbejderen ensom og alene på herrens mark ift. håndtering af kompleksiteten. Frisættende ledelse er noget andet.
Den frisættende leders kompetencer
Som frisættende leder skal du turde bryde med de traditionelle leder-/medarbejderroller og frisætte dine specialister. Det skal du gøre ved at skabe rammerne for, at dine specialister kan dyrke og udfolde deres viden og ekspertiser ordentligt.4
Du skal gøre dem til faglige beslutningstagere, udvise tillid og motivere dem til at turde tage de svære faglige beslutninger. Og du skal tage skraldet, når det af og til går galt.
Min erfaring er, at den frisættende leder skal evne at:
- slippe den faglige kontrol
- nedbryde hierarkiet i forbindelse med opgaveløsningen, skabe en ny rollefordeling og lægge fagligt ansvar ud til medarbejderne
- være visionær og skabe overordnet mening i den enkelte medarbejders arbejde
- skabe åbenhed og smidighed i organiseringen – så samarbejdet med relevante faglige interessenter foregår langt mere ad hoc
- arbejde med ad hoc faglige netværk på en måde, hvor de kan udvikle reelt ejerskab til de faglige løsninger – og tør tage ansvar
- skabe en kultur, der understøtter improvisation
- skabe tillid, tryghed og konstruktive relationer
- skabe en oplevelse hos den enkelte medarbejder af at høre til.
Det første skridt mod en frisættende kultur – tages af ledelsen
Hvad frisættende ledelse konkret er, og hvordan det praktiseres, afhænger i høj grad af den aktuelle kontekst. Start derfor med at udforske, hvad frisættende ledelse helt konkret vil kræve i din hverdag.
Er du en del af en ledergruppe, bør I afklare det sammen. Hvad skal I helt konkret gøre for at få frigjort medarbejdernes potentiale og udfoldet deres faglige kompetencer? Hvordan kan jeres ledelse bedst understøtte, at medarbejderne selv kan tage afgørende faglige beslutninger – og at de tør gøre det, på trods af risikoen for at fejle?
Som ledelse skal I forholde jer til, hvordan I får etableret en organisation, hvor medarbejderne selv organiserer sig i nødvendige faglige netværk – ad hoc efter opgavernes behov. Og I skal forholde jer til, hvordan I kan skabe en hverdag, hvor medarbejderne er fagligt frisatte, men samtidig er i trygge rammer og får dækket deres behov for tilhør og nære relationer.
Opmærksomhedspunkter i forhold til at lykkes med frisættende ledelse
Som leder skal du være opmærksom på dine medarbejderes grundlæggende følelsesmæssige behov i deres relationer til andre. Den amerikanske psykolog William Schutz5 beskrev i ”FIRO: A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior”, hvor vigtigt det er at arbejde med følgende tre dimensioner: