Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Ledelse i Dag - april 2019

CEO activism – når toplederen går aktivistisk til værks

Med et øget pres fra interessenter, kunder og medarbejdere – og et utal af platforme og kanaler, står topledere over for et markant brud med traditionel toplederkommunikation. Det bliver kaldt CEO activism og rækker langt udover virksomhedens egne aktiviteter – ind i samfundsdebatten. Et nyt forskningsprojekt fra Københavns Universitet og konsulentvirksomheden RelationsPeople sætter spot på tendensen og de muligheder og udfordringer, der opstår, når toplederen går aktivistisk til værks i sin kommunikation.

Af Kristian Eiberg, Gitte Gravengaard og Anders Monrad Rendtorff
#Topledelse #Aktivisme #Kommunikation

Kristian Eiberg, Gitte Gravengaard og Anders Monrad Rendtorff, Ledelse i dag, Lid, april, 2019

Omkring årsskiftet fik debatten i Danmark om økonomisk ulighed opbakning fra uventet kant. Topcheferne Henrik Poulsen fra Ørsted og Jess Gravenhorst fra ISS rejste i danske dagblade en bekymring om konsekvenserne af voksende ulighed mellem kapitalejere og medarbejdere, stigende populisme og polarisering. Diagnosen var uventet, fordi den kom fra topcheferne i to store danske virksomheder. Den gav anledning til debat blandt lederskribenter og andre erhvervsledere på stort set alle medieplatforme, og blev i øvrigt et relevant oplæg til diskussion om de samme emner på World Economic Forum i Davos i starten af året. Eksemplerne med de to topchefer er i vores optik et udtryk for en ny tendens, som ligger langt fra den hidtidige danske praksis inden for toplederkommunikation.

Hidtil har man set toplederkommunikation som led i virksomhedens strategiske kommunikation.  Eksempelvis når toplederen i en televirksomhed forklarer betydningen for samfundet af en udviklet It-infrastruktur, eller en topleder i et konsulenthus beskriver fordelene ved design thinking. Toplederens synlighed understøtter i begge eksempler personlig branding, positionerer virksomheden i forhold til nuværende eller potentielle kunder og spiller en rolle i virksomhedens public affairs strategi.

Den nye tendens er, at toplederne nu offentligt udtrykker personlige holdninger om emner, der er værdibårne og ikke direkte forbundet til deres virksomhed eller branche. Og budskaberne kommer fra meget store virksomheder.

Om forskningsprojektet

Forskningsprojektet "Toplederkommunikation og Fremtidens Rådgiver" undersøger rådgivernes perspektiver på og praksis for kommunikationsrådgivning af topledere og topledernes forventninger til og samarbejde med rådgiverne. RelationsPeople og Københavns Universitet har i 2018-2019 gennemført kvalitative interviews med 15 topledere og 37 erfarne rådgivere af topledere. 

I et lille land som Danmark med få medier og få store spillere på markedet kan en professionel kommunikationsindsats få en ellers ukendt topleder til at tage synligt ejerskab af et emne i branche- og erhvervsmedier inden for seks måneder. Herefter er konsekvensen ofte, at toplederen bliver bragt i spil på forskellige platforme som konferencer, brancheudvalg eller måske regeringsudvalg, der yderligere befæster toplederens position.

Evnen forpligter
Når CEO activism er interessant, er det fordi, toplederne i de store virksomheder har evnen til at påvirke samfundet. Og den forpligter. Nogle af de største, globale virksomheder har samme omsætning som bruttonationalproduktet i et mindre land og kan derfor udøve enormt stor økonomisk indflydelse. De meget store virksomheder har mange ansatte, der både er forbrugere og vælgere.

I USA har toplederes kommunikation om sociale emner gennem de sidste 10-15 år fået en del opmærksomhed, selvom det langt fra er alle amerikanske topchefer, der blander sig i samfundsmæssige emner1. I en analyse fra 2018 foretaget af KRC Research og Weber Shandwick svarede fire ud af 10 amerikanere, at toplederne har et ansvar for at markere sig offentligt om samfundsmæssigt vigtige emner. I en anden analyse fra 2018 foretaget af Stanford Universitet var det to ud af tre amerikanere, der mente, at topledere offentligt bør tage stilling til samfundsmæssige emner2.

CEO activism finder netop altid sted i offentligheden, hvor synspunkterne formidles via traditionelle og digitale medier som for eksempel Twitter. På den måde kan man anskue CEO activism som en måde, hvorpå toplederen gennem sin kommunikation lever op til interne og eksterne interessenters krav

Den internationale tendens er, at fremtidens medarbejderne og fremtidens stakeholdere forventer, at toplederen og virksomheden tager del i samfundsdiskussionen og viser synligt ansvar for samfundsmæssige udfordringer. Ifølge Edelman Trust Barometer mener 76 procent, at en topleder bør føre an, når det gælder forandringer, og ikke vente på regeringerne 3. Dette tal er steget med 11 procentpoint på bare 12 måneder. Specielt forventer man, at toplederen kan skabe en forskel, når det gælder områder som ligeløn, diskrimination, tilpasning til fremtidens arbejdsmarked, miljø og datasikkerhed. Andre analyser peger på, at den såkaldte millenial generation også er markant mere positivt stemt over for CEO activism end ældre generationer. Hver tredje millenial er mere loyal over for sin arbejdsplads, hvis deres topleder deltager i en offentlig debat om et varmt politisk emne 4. Howard Schultz, bestyrelsesformand for Starbucks indtil 2018, forklarede, hvorfor han blandede sig i politiske spørgsmål på denne måde:

 “I have a fiduciary responsibility beyond my own political views. But I do believe that the rules of engagement for a public company have changed, and there’s an opportunity for business to demonstrate a role in society that’s beyond profitability and shareholder value. We yield on the side of making our people proud, it galvanizes our organisation.” 5

Det var først, da vi igennem en ledelsesprofil, hvor han fik indblik i sit eget kompleksitetsniveau og handlelogik, at han blev bevidst om, hvor udfordringen var. Indtil da var han blevet fanget i en coping-strategi, som er typisk for hans stadie af kompleksitetstænkning. Han fokuserede på redskaber og værktøjer og projektstrategier til at være mere effektiv og skar ned på frokost og vigtige sociale ting. Men ydre værktøjer og strategier var ikke noget, der kunne hjælpe hans effektivitet i den nye rolle. Kun indre bevidsthed og indre arbejde, der bragte ham op i et højere kompleksitetsniveau, kunne.

Vi er forhindringen for vores potentiale
Det er nok de færreste, der vil sige nej tak til at forløse deres eget eller andres potentiale. Men mange tror ofte, de ikke har behov for at forandre sig personligt, eller at de allerede kender sig selv godt nok. Og at det er det uden for en selv, der skal forandres: chefen, systemerne, kulturen, kollegaerne, opgaverne, presset, rådighed af tid.

En anden væsentlig barriere er, at vi slet ikke er vant til at mestre vores svagheder og personlige udfordringer på arbejdspladsen. Dels har vi holdt det private og arbejdslivet ret hårdt adskilt, og vi har også foretrukket en ”styrkebaseret ledelsestænkning”. Tidligere Harvard professor Robert Kegan har udtrykt, at det skyldes, at de fleste virksomheder kultiverer et performance mind-set. 6 Og det sidste, man så har lyst til er at høre kritik, lave fejl eller få dårlig feedback.

Når topcheferne i vores undersøgelse har sagt, at de har skullet tænke sig om mere end én gang, inden de gik ud og blandede sig offentligt i samfundsmæssige udfordringer, skyldes det, at den form for kommunikation deler vandene, og det naturligvis ikke er uden risici.

De danske topledere, vi har interviewet, prioriterer deres kommunikation meget højt, og de anser den for at være vigtigere end nogensinde. De har i øvrigt en forståelse for, at den bedste kommunikation er handling. En topleder fra vores undersøgelse udtrykker det på denne måde:

”Toplederkommunikation opfatter jeg egentlig som al den kommunikation, både verbalt, men også kropsligt, som jeg foretager mig (…) Alt er faktisk toplederkommunikation, fordi virksomheden langt hen ad vejen er brandet af toplederen i dag. Og hvis jeg ikke kan walk the talk, så (...) bliver det noget, der larmer på et eller andet tidspunkt. Så jeg har det sådan lidt, at jeg opfatter, at jeg er på, hver gang jeg åbner munden.”

Disse resultater underbygges af en interviewundersøgelse af 54 danske topledere, som executive search virksomheden Human Capital Group og RelationsPeople gennemførte i 2016. Her svarede alle de interviewede topledere, at toplederkommunikation var det vigtigste kommunikationsområde i deres virksomhed, og ni ud af 10 topchefer svarede, at deres toplederkommunikation var mere vigtig end fem år tidligere, samt at de brugte mere tid på det 6

Enhver begyndelse er svær
Da Ørsteds topchef Henrik Poulsen i interviewet i Berlingske Tidende koblede sin egen gage til de negative konsekvenser af større ulighed, blev det af danske medier vurderet som ganske modigt. Henrik Poulsen medgav da også senere, at han havde taget tilløb til sit interview. Og det er ikke uden grund.

Når topcheferne i vores undersøgelse har sagt, at de har skullet tænke sig om mere end én gang, inden de gik ud og blandede sig offentligt i samfundsmæssige udfordringer, skyldes det, at den form for kommunikation deler vandene, og det naturligvis ikke er uden risici. I interviewundersøgelsen har vi mødt forsigtighed og tvivl hos toplederne i forbindelse med en mere tydelig kommunikation om samfundsmæssige emner, der ikke havde noget med forretningen at gøre. En af toplederne udtrykker det på denne måde:

”Jeg har været meget i tvivl om, om topledere overhovedet skal kommunikere omkring politik.  Man kan jo sige, at det er det, man har politikerne til (...) Jeg er alligevel endt med at mene, at det er nødvendigt, fordi det er erhvervslivet – personificeret igennem topledere – som både skal eksekvere det, der rent faktisk bliver besluttet, skal leve med det i det daglige, og som skal skabe værdierne, som vi alle sammen skal leve af. Så derfor tror jeg, det er vigtigt, at man kommunikerer, hvad man mener (...), om det så er indvandring, holdninger til Brexit eller holdninger til banker og så videre.”

Et tveægget sværd
Det er for tidligt at sige, om CEO activism bliver en ny tendens i Danmark. Omvendt er der noget, der tyder på, at vi i fremtiden vil se flere danske topledere, som blander sig i kontroversielle samfundsmæssige spørgsmål. Vi har ikke tal for Danmark, men i en analyse fra 2017 svarede knapt hver tredje svensker ja til, at virksomheder skulle udtrykke deres holdning offentligt om kontroversielle samfundsmæssige emner – eller ligefrem handle på dem 7 . I USA viste en analyse i 2018, at fire ud af 10 amerikanerne generelt var positive over for, at amerikanske topledere markerede sig i en debat om et samfundsmæssigt emne, men de var relativt mindre positive, hvis emnet ikke var direkte koblet til topledernes egen forretning 8 .

De internationale erfaringer viser, at toplederen personligt skal mene det, han eller hun siger offentligt, og at toplederen naturligvis skal overveje konsekvenserne for sig selv og sin virksomhed af at kommunikere sine synspunkter højt og tydeligt.

Vi ved på den ene side, at man som virksomhedsleder gennem sin toplederkommunikation kan medvirke positivt til at tiltrække og fastholde de rigtige – især yngre – medarbejdere og i vidt omfang også kunder. Hvis toplederen i en stor virksomhed formår at engagere medarbejderne omkring et emne, kan det være en mindst ligeså effektiv måde at påvirke et politisk emne på – eller ligefrem et politisk valg – som en mere traditionel public affairs indsats eller politisk annoncering. Et eksempel på dette var, da Howard Schultz i 2015 fik medarbejderne i Starbucks’ forretninger til at skrive race together på kaffekopperne for at få kunderne til at engagere sig i diskussionen om raceproblemer i USA 9.

Men vi har på den anden side også set, at man risikerer at frastøde medarbejdere, kunder og andre stakeholdergrupper eller ligefrem fremprovokere hadske modreaktioner. Efter skoleskyderiet i Parkland, Florida i 2018 afskaffede Ed Bastian, topchef for Delta, den rabat, som medlemmer af National Rifle Association (NRA) indtil videre havde fået. Den beslutning skabte ikke anerkendelse fra NRA-medlemmer, mens andre amerikanere syntes, det var en rigtig beslutning. 

Morgendagens danske CEO activists
De internationale erfaringer viser, at toplederen personligt skal mene det, han eller hun siger offentligt, og at toplederen naturligvis skal overveje konsekvenserne for sig selv og sin virksomhed af at kommunikere sine synspunkter højt og tydeligt. Det er heller ikke uden betydning for den offentlige opbakning, hvilke emner det drejer sig om. I Stanford-analysen havde miljø- og klimaspørgsmål opbakning fra to ud af tre amerikanere, mens mindre end hver anden amerikaner mente, at topchefer skulle udtrykke deres holdninger i forbindelse med LGBT eller race 10. En helt ny forskningsartikel fra Harvard peger også på, at opbakningen til CEO activism afhænger af emnet 11.

I vores interviews med topledere og toplederrådgivere er det tydeligt, at morgendagens topleder adskiller sig fra gårsdagens, når det gælder toplederkommunikation. Tendensen synes at være, at topledere bliver modigere og dygtigere til at kommunikere. Undersøgelsen tegner således konturerne af en ny generation af topledere, der generelt har et mere moderne syn på lederrollen, og som har en stor forståelse for toplederkommunikations betydning for organisationen internt og eksternt.
 
Afslutningsvis kan man sige, at CEO activism øger kravene til toplederen og skaber en række ledelsesmæssige paradokser. Presset for at skabe finansielle resultater og værdi for aktionærerne forsvinder ikke med CEO activism. Derimod begiver toplederen sig ud på en ukendt bane, hvor nye interessenter og medier er med til at øge kompleksiteten og tempoet i toplederkommunikationen. Og hvor fraværet af kommunikation også vil blive opfattet som et signal. Der er derfor behov for at finde en balance inden for dette relativt nye felt og at gøre toplederkommunikationen på de kontroversielle, samfundsmæssige områder lige så troværdig som toplederens øvrige kommunikation.

 

OM FORFATTERNE

  • Gitte Gravengaard, lektor i Kommunikation på Institut for Nordiske Studier og Sprogvidenskab på Københavns Universitet. Gitte er leder af forskningsprojektet ’Fremtidens Rådgiver’, som projektet omkring ’Toplederkommunikation og Fremtidens Rådgiver’ er en del af.
  • Kristian Eiberg, adm. direktør og partner i kommunikationsbureauet RelationsPeople. Kristian har mange års erfaring med rådgivning af store danske virksomheder og organisationer. Han har været ansat på CBS siden 1993 og er i dag ekstern lektor på Institut for Management, Society and Communication.
  • Anders Monrad Rendtorff, associate partner i kommunikationsbureauet RelationsPeople. Derudover formand for kommunikationsforeningen K1, Netværksdirektør i EGN Netværk Danmark samt kommunikationsdirektør for VL-selskabet. Derudover ekstern lektor på CBS ved Institut for Management, Society and Communication.

 


Referencer

  1. CEO Activism – The Purposeful CEO, KRC Research and Weber Shandwick, 2018
  2. Larcker, David F, Stephen Miles, Brian Tayan and Kim Wright-Violich: The Doubled-Edged Sword of CEO Activism, Stanford University Graduate School of Business Research Paper No. 19-5, 2018
  3. Edelman Trust Barometer, Global Report 2019
  4. CEO Activism – The Purposeful CEO, KRC Research and Weber Shandwick, 2018
  5. The Dawn of CEO Activism, KRC Research and Weber Shandwick, 2016
  6. Interviewundersøgelse foretaget af Rambøll Management for RelationsPeople og Human Capital Group, 2016
  7. The Company behind the Brand: In Goodness We Trust, KRC Research and Weber Shandwick, 2017
  8. CEO Activism – The Purposeful CEO, KRC Research and Weber Shandwick, 2018
  9. The Big Idea, Harvard Business Review, Marts 2018
  10. Larcker, David F, Stephen Miles, Brian Tayan, Kim Wright-Violich: The Doubled-Edged Sword of CEO Activism, Stanford University Graduate School of Business Research Paper No. 19-5, 2018
  11. Chatterji, Aaron K. and Michael W. Toffel: Assessing the Impact of CEO Activism, Harvard Business School, working paper 16-100, 2019

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?