Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Hvad vi kan lære af Gandhi, Lincoln og Kierkegaard

Ledelsescitater er lidt ligesom amerikanske kærlighedsfilm, der giver os følelsen af ”ægte kærlighed”, men som ofte er langt fra virkeligheden. Derfor er det vigtigt, at du forstår, hvad citaterne kan – og hvad de ikke kan – og at du er klar til at følge op med konkrete ledelseshandlinger.

Christian Terkelsen, Ledelse i dag, juni, 2019

Hvis der er én dominerende diskurs, som har præget 00’ernes og 10’ernes ledelseslitteratur, så er det opgøret med de mest anvendte ledelses- og organisationsværktøjer. Hierarkiet, performance-kulturen, new public manament og KPI-målstyringen har alle stået for skud og fået deres del af skylden for, at det fører til en arbejdsform, der har uhensigtsmæssige konsekvenser for ledere og medarbejdere.

I søgen efter alternative ledelses- og arbejdsformer har psykologien og filosofien aldrig stået stærkere inden for ledelseslitteraturen, og hvis man kigger på de mest solgte ledelsesbøger, så er det navne som Albæk, Kirkeby og Kierkegaard, der topper listen. Arbejdslivet skal være mere meningsdrivende, og vi skal stille nye krav til arbejdspladserne og lederne om at skabe rammerne for, at det kan lade sig gøre.

Én af tidens store trends i forhold til at udbrede de nye idéer synes at være brugen af ledelsescitater eller ledelsesordsprog fra mere eller mindre berømte kilder. Det sker ofte i ønsket om at indkapsle den nye idé i en form, som alle kan forstå på ganske kort tid. Ledelsesbøgerne bruger dem som regel som fængslende cliffhangers, topledere og oplægsholdere bruger dem til at vise personlige inspirationskilder, og LinkedIn-profilerne bruger dem som selviscenesættende holdnings-statements.

Kendetegnet for langt de fleste citater synes at være, at de signalerer en høj grad af selvfølgelighed tilsat psykologiens og/eller filosofiens følelsesregister, eksempelvis ”You don’t build a business, you build people, and then the people build the business”, eller ”When I talk to managers I get the feeling that they are important, when I talk to leaders I get the feel that I am important”. Det kan også være citater, der har en mere rådgivende vinkel, som ”When nothing goes right, go left”, eller ”Det har jeg ikke prøvet før, så det kan jeg helt sikkert”.

Vores ledelsesfortællinger påvirker vores forventning til det at gå på arbejde
Men hvad sker der egentlig, når ledelsescitaterne får så fremtrædende en platform i udviklingen af nye tilgange til ledelse og organisationer? Jeg bad mit LinkedIn-netværk om at skrive det citat, de enten selv anvender mest, det citat, de er mest træt af, eller det citat, som de støder mest på i deres arbejde. På 24 timer havde jeg over 30 citater at vælge imellem, og de er efter bedste evne indarbejdet i artiklen her.

Jeg argumenterer for, at et overforbrug af idealiserende ledelsescitater og smarte ordsprog i værste fald kan påvirke ledere og medarbejdere til at have urealistiske forventninger til det at gå på arbejde og derfor besværliggøre en god forventningsafstemning mellem leder og medarbejder om, hvad en god arbejdsplads er.

Hvis vi konsekvent italesætter ledelse som noget visionært og filosofisk, hvor lederen bør besidde kompetencer og kapaciteter, der er urealistiske, kan det i værste fald medføre, at både ledere og medarbejdere rammes uhensigtsmæssigt

Christian Terkelsen

For det svære ved de mange nye ledelsesstrømninger (og de mange ledelsescitater og slogans, som udspringer heraf) er, at de ikke erstatter hinanden, men oftest lægges i lag oven på hinanden1, så man som leder oftest får præsenteret budskaberne som en firedimensionel ledelsespakke, man skal have til at lykkes for at være en god leder og en god arbejdsplads.

Din store lancering: "Vi har udviklet en ny forretningsstrategi"
Du kender helt sikkert situationen: Du er ved at forberede næste uges afdelingsseminar, hvor du skal præsentere medarbejderne for virksomhedens nye forretningsstrategi.

Du ved godt, at den nye forretningsstrategi vil skabe store forandringer for dine medarbejdere, så du ønsker virkelig at starte seminaret med fokus på de nye muligheder frem for de bøvlede forandringer. Du har læst rigeligt med ledelsesbøger og deltaget på utallige ledelseskonferencer til at vide, at ”culture eats strategy for breakfast”, og du ved, at netop denne strategi er udråbt af topledelsen som en ”must win battle”.

Du mærker nervøsiteten komme snigende, for du vil virkelig gerne have, at dit oplæg lykkes, og sikre, at medarbejderne bliver motiveret til at gå ind i de nye forandringer med fokus på de positive elementer i strategien. Det var også din indgangsvinkel til ledermødet i sidste uge, hvor du præsenterede strategien for dine mellemledere. I ledergruppen ved I godt, at medarbejderne helst ikke vil forandring – ”alle vil udvikling, men ingen vil forandring” var en del af dit oplæg til mellemlederne. Derfor havde I sammen udviklet et seminar, hvor I drøftede, hvordan I kunne lave et seminar, der ville få medarbejderne til at ”længes efter det åbne hav, frem for blot at kalde folk sammen med henblik på blot at samle tømmer til det nye skib”.

Du går i gang med dit oplæg og ønsker at starte med at inspirere medarbejderne – det gælder om at tale til medarbejdernes ”patos”, for det er her, nøglen ligger. Derfor går du i gang med at kigge på de mange berømte ledelsescitater, du har stødt på igennem tiden, der kan give en god åbning til dit oplæg. Listen er lang, så det handler om at vurdere, hvorvidt det er Abraham Lincoln, Mahatma Gandhi, Søren Kierkegaard, Morten Albæk, Steve Jobs, Peter Drucker, Albert Einstein eller Pippi Langstrømpe, der passer bedst til dit oplæg. Du vælger et vist nok kinesisk ordsprog: ”Når forandringens vinde blæser, bygger nogle mennesker læskure, medens andre bygger vindmøller”.

Din gennemgang af strategien bliver krydret med gode koblinger til din inspirerende indledning. Det skal nok blive godt, tænker du, og skulle der blive modstand fra medarbejderne, så finder du tryghed i Mahatma Gandhis berømte ”Honest disagreement is often a good sign of progress” og slukker computeren.

De idealiserede forestillinger, vi bruger til at definere ledelse og organisationer, kolliderer med den praktiske virkelighed, som findes på arbejdspladsen.

Christian Terkelsen

Når vi taler os op til noget, vi ikke er
Professor Chris Mowles har undersøgt, hvilken indflydelse de dominerende ledelsesdiskurser har på vores måde at forstå ledelse og organisationer på. I sin bog Rethinking Management2 sætter han et kritisk fokus på dels den meget rationelle ledelsesforståelse af, at vi antager, at det altid er ledere, der styrer en given udvikling, dels på de ledelsesdiskurser, vi bruger til at definere, hvad ledelse egentlig er. Bogen gennemgår udviklingen af årtiers ledelsesdiskurser og fremviser, hvordan den rationelle leder i dag ikke kun fremstilles som rationel, men nu også inspirerende, motiverende og meningsgivende – måske endda helt magisk og mytisk.

Chris Mowles beskriver, hvordan ledelsesindustrien og ledelseskonsulenter bevidst (og helt legitimt) præsenterer nye ledelses- og organisationsidéer på nye inspirerende måder i ønsket om mersalg, men han efterlyser en større kritisk refleksion hos modtagerne, når ledelsesfortællingerne tenderer til at være sludder og vrøvl uden substans, og når de fremlægges som almen viden – og som realistiske at efterleve. Han spørger retorisk: Hvem gider at være ”transactional manager”, når du kan være ”transformational leader”?

Ét af hovedkritikpunkterne er altså, at vores ledelsesfortællinger ser ud til i stigende grad at trække på vores imaginære og idealistiske forestillingsevner snarere end på, hvad der reelt er realistisk på en arbejdsplads. For at ”bevise” sin påstand bruger Chris Mowles blandt andet Peter Druckers berømte ledelsescitat ”Management is doing things right; leadership is doing the right things” og beskriver, hvordan feltstudier kan dokumentere, at sådanne ledelsescitater kan aflæses direkte i måden, hvorpå ledere beskriver dem selv som ledere. Én af konsekvenserne af dette er, at ledere helst ikke vil snakke om aktiviteter, der på nogen måde kan kategoriseres som ”management” – for ”rigtige ledere” skal jo udøve ”leadership”.

Rigtig og forkert ledelse
Et af de feltstudier, som Chris Mowles henviser til, er to svenske professorer Mats Alvesson og Stefan Sveningsson3, der i over et år interviewede ledere på alle niveauer i en stor international virksomhed.

I det år fulgte de to forskere lederne i dagligdagen for at se, hvordan ledernes fortællinger om dem selv blev omsat til konkrete handlinger på selve arbejdspladsen. I deres omfattende feltstudie konkluderer de, at måden, hvorpå lederne i interviewene taler om deres ledelse, står i skærende kontrast til, hvad lederne blev observeret at gøre i dagligdagen.

Når lederne beskrev dem selv, var det ud fra en fortælling om visionære ledergerninger, værdier og strategiudvikling og en eksplicit afstandtagen til personaleledelse og detailstyring.

De to forskere fandt det ikke overraskende, at ledere generelt i interviewsituationer idealiserer deres egen lederrolle, men det, der overraskede dem, var, at når de bad lederne i samme interview om at uddybe deres ledelsesfortællinger i konkrete handlinger, begyndte lederne at snakke om alle de hverdagsagtige ledergerninger, som de netop havde afvist at gøre med henvisning til, at det jo ville være ”forkert ledelse”.

Virkeligheden ude på arbejdspladserne vil ofte medføre, at visionær og motiverende ledelse besværliggøres, eller at næste måneds opgaver måske ikke er helt så eksistentielt givende, som beskrevet i bøgerne. Men det er altså okay!

Christian Terkelsen

Efter at have fulgt lederne igennem længere tid konkluderede forskerne, at de idealiserede forestillinger, vi bruger til at definere ledelse og organisationer, kolliderer med den praktiske virkelighed, som findes på arbejdspladsen.

På arbejdspladsen var behovet for ledere, der lavede helt traditionelle ledelsesaktiviteter, enorm, og det lod også til at være disse ledelseshandlinger, der var fundamentet for virksomhedens gode resultater – på trods af, at det af virksomhedens administrerende direktør blev betegnet som ”bad management”.

Vi stiller større krav til det at gå på arbejde – måske grænsende til det urealistiske?
Hvorfor er det vigtigt, at du som leder har et skarpt blik for, hvordan du kommunikerer din egen ledelsesfortælling, og med hvilke virkemidler du præsenterer din nye forretningsstrategi? Fordi ord skaber virkeligheden.

Så hvordan skal man som medarbejder forstå ledelsens oplæg på arbejdsglædeseminaret, der indledes med ordene: ”Arbejdet bør altid være sjovt for alle kolleger. Vi har kun ét liv. En tredjedel af livet er arbejde. Uden lyst og sjov, bliver arbejdet et helvede” – når man de sidste to uger har oplevet tre sygemeldinger, der i den grad vanskeliggjorde et godt stykke arbejde?

Hvis vi bliver ved med at gentage fortællingen om, at et arbejde altid er meningsfuldt og nærmest eksistentielt givende, sammen med fortællingen om, at lederen er visionær, motiverende, nærværende, sårbar, skrøbelig, frygtløs og næstekærlig, så bliver det svært ikke at skuffe en masse medarbejdere ude på arbejdspladserne. Måske er det også en af forklaringerne på, at hele 42 procent af medarbejderne i dag ikke ville ansætte deres egen leder?4

Langt de fleste arbejdspladser bruger i dag mange ressourcer på netop at sikre, at de ansatte både har et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Og at de har adgang til spændende opgaver og en god leder. Virkeligheden ude på arbejdspladserne vil dog ofte medføre, at visionær og motiverende ledelse besværliggøres, eller at næste måneds opgaver måske ikke er helt så eksistentielt givende, som beskrevet i bøgerne. Men det er altså okay!

Der jo en grund til, at du aldrig har set Julia Roberts tømme opvaskeren eller lægge vasketøj sammen – nemlig det faktum, at det ikke er virkelighed.

Christian Terkelsen

Hvis vi konsekvent italesætter ledelse som noget visionært og filosofisk, hvor lederen bør besidde kompetencer og kapaciteter, der er urealistiske, kan det i værste fald medføre, at både ledere og medarbejdere rammes uhensigtsmæssigt . Lederen får (bevidst eller ubevidst) urealistiske forventninger til, hvordan man bør være som leder – måske endda med skyldfølelse over ikke helt at slå til. Og medarbejderne (bevidst eller ubevidst) går med en urealistisk forventning om, hvad der definerer en god dag på en almindelig arbejdsplads.

Brug ledelsescitater strategisk – men gør dig umage med at forstå, hvor de kommer fra
Det kan godt være, at Steve Jobs fortæller os, ”at det jo ikke nytter noget, at [lederen] ansætte[r] kloge folk for så at fortælle dem, hvad de skal gøre, nej de skal jo fortælle ham, hvad han skal gøre”. Hvis man læser Walter Isaacsons biografi om Steve Jobs5 vil man vide, at det citat skal tages med et gran salt, og at det langt fra var den ledelsesfilosofi, som medarbejderne oplevede på arbejdspladsen Apple.

Abraham Lincolns citater er også hyppig anvendt, hvorfor man står en smule skuffet tilbage, når man læser David Herberts prisbelønnede biografi6 og opdager, at mange af de berømte citater bør læses ind i en kontekst som strategisk krigsførelse og politisk opportunisme, som Abraham Lincoln praktiserede i sit præsidentembede, snarere end en eksistentiel ledelsesfilosofi.

Ledelsescitater er lidt ligesom amerikanske kærlighedsfilm: de er lavet til at give os følelsen af ”ægte kærlighed”, og de kan inspirere os på måder, som også kan være fordelagtige at bruge i forandringsledelse. Men der jo en grund til, at du aldrig har set Julia Roberts tømme opvaskeren eller lægge vasketøj sammen – nemlig det faktum, at det ikke er virkelighed.

Så gør endelig brug af dit yndlingscitat, for citater kan helt sikkert noget. Men brug det varsomt og gør dig umage for at forstå citatets baggrund. Derudover skal du kun bruge det i sammenhænge, hvor du er klar til at følge det op med konkrete ledelseshandlinger, som medarbejderne reelt kan forstå og mærke.

Og hvordan gik det så med din præsentation af den nye forretningsstrategi?
Den gik selvfølgelig godt! Du er nemlig leder i en virksomhed, der har specialiseret sig i at levere komponenter til vindmølleindustrien, så selvfølgelig tog din visionære fortælling om vindmøller og læhegn medarbejderne med storm.

Men du ved inderst inde godt, at grunden til, at dine medarbejdere smiler og griner, når du står på scenen og snakker om den nye uforudsigelige fremtid, som I sammen er på vej imod, så er det fordi, at du og dine ledere i hverdagen formår at tale til folk i øjenhøjde og i et ledelsessprog, som de forstår, og hvor der er en følelse af skæbnefællesskab mellem ledergruppen og medarbejderne.

Du kan sagtens være begejstret og visionær, når du præsenteres for nye forretningsidéer, men du er først og fremmest en leder, der forstår, at det er god ledelse gennem de grundlæggende ledelsesdiscipliner og realistiske forventninger til ledere og medarbejdere, som sikrer en sund og konkurrencedygtig hverdag i virksomheden – ikke din evne til at citere Mahatma Gandhi eller Søren Kierkegaard.

Om forfatteren

Christian Terkelsen er Executive Master in Leadership and Innovation in Complex Systems og stifter af Craftsmanship.nu. Han har mere end ti års erfaring med innovationsprojekter og organisations- og ledelsesudvikling. 

Du kan finde Christian Terkelsens master-afhandling på craftsmanship.nu.

Referencer

  1. Bakke, J.F. & E. Fivelsdal (2002): Organisationsteoriens klassikere. Handelshøjskolens Forlag.

  2. Mowles, C. (2011): Rethinking Management: Radical Insights from the Complexity Sciences. Proquest Ebook Central.

  3. Se:
    - Alvesson, M. & S. Sveningsson (2003): Managers doing leadership: The extra-ordinarization of the mundane. Sage Publications.
    - Alvesson, M. & S. Sveningsson (2003): Good Visions, Bad Micro-management and ugly ambiguity: Contradictions of (non)Leadership in a knowledge-intensive organization. Sage Publications. 

  4. KRIFA (2017): Når ledelse skaber arbejdslyst. Krifa, Videncenter for God Arbejdslyst.

  5. Isaacson, W. (2011): Steve Jobs. Gyldendal.

  6. Donald, D.H. (1995): Lincoln. Simon & Schuster.

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?