Hvis du ikke er i tvivl, er du ikke i kontakt med realiteterne

En højt specialiseret afdeling i et IT-firma skal i gang med et større udviklingsforløb. Der er afsat penge og fundet en erhvervspsykolog til at facilitere. Formålet er at få de forskellige enheder inden for specialet til at arbejde tættere sammen for at øge fagligheden, og derfor skal alle selvfølgelig være med.

Problemet er bare, at én af firmaets internationalt anerkendte IT-specialister ikke vil. Hun kan ikke se, hvad forløbet skal gøre godt for og er ikke til sinds at lade andre afdelinger ”trække hende ned”. Det er ikke første gang, at denne specialist ikke vil det samme som de andre – faktisk er det en udpræget tendens. Samtidig er netop denne specialist en stor faglig kapacitet og en afgørende forudsætning for, at firmaet kan rekruttere dygtige yngre specialister.

Hvad gør den gode leder her? Forløbet er obligatorisk, så den uvillige specialists afdeling er nødt til at deltage. Omvendt afhænger en del af firmaets økonomi af, at specialisten er der. Der skal tages en beslutning, men uanset hvad bliver der ubehagelige konsekvenser.

Fra tvivl til tvivl
Eksemplet er fra Lotte S. Lüschers praksis. Hun var den erhvervspsykolog, som var hyret til at facilitere udviklingsforløbet, og hun meddelte firmaet, at det ikke nyttede at gå i gang med et forløb om fælles fodslag, hvis én af lederne på forhånd meldte sig ud.

- Jeg hørte ikke fra ledelsen i et halvt eller trekvart år, fordi jeg sagde, at vi ikke skulle gå i gang, før de havde besluttet, om det skulle være obligatorisk eller ej. De havde det oppe på flere møder – de havde været i tvivl om, hvad de skulle gøre med specialisten i forvejen, men jeg havde sat ord på deres tvivl, fortæller Lotte S. Lüscher.

Efter den lange betænkningstid ender ledelsen med at fyre specialisten og gå i gang med udviklingsforløbet. De er nået frem til, at hensynet til helheden vejer tungere end bevarelsen af den enkelte faglige kapacitet – til trods for, at det netop er fagligheden, der skal øges ved forløbet, og til trods for, at det også vil skade helheden at give slip på specialisten.

- Derefter satte en ny tvivl ind hos dem: Hvordan skal vi tiltrække de bedste, hvis vi ikke længere har et fagligt fyrtårn? De kunne ikke aflyse tvivlen, men de var enormt lettede, da de havde taget beslutningen, siger Lotte S. Lüscher.

Del og helhed
Historien om firmaet svarer til et lignende forløb, som optræder i bogen Lederen mellem tvivl og handlekraft – Paradokser og personligt lederskab, som Lotte S. Lüscher har skrevet med bidrag fra Joachim Meier. Den tager tråden op, hvor Lüschers sidste bog, Ledelse gennem paradokset, slap.

- I min forrige bog skrev jeg om at bedrive ledelse i et modsætningsfyldt felt. Tilbage stod spørgsmålet om lederen. Hvad er det for paradokser, lederen står med, hvordan opleves det, og hvilke dyder kræver det at lede i det paradoksale, siger Lotte S. Lüscher.

- Bogen kredser om den udspændthed, som lederen oplever, når han eller hun befinder sig i paradokset, supplerer Joachim Meier.

I eksemplet ovenfor er virksomheden spændt ud mellem hensynet til del og helhed. Den udspændthed er typisk og udbredt, oplever erhvervspsykologerne.

- I mange organisationer bliver der talt om, at ”vi skal være fælles” og ”tænke i helheder”, men der kommunikeres samtidig via systemer, som siger ”I bliver målt ude i afdelingerne”. Man vil egentlig gerne arbejde på tværs, men incitamentstrukturerne inviterer til afdelings- og individpræstationer, siger Joachim Meier.

Typiske paradokser
Del og helhed er bare to af de poler, ledere i dag kan føle sig udspændte mellem.

- Et andet eksempel er det at være leder af noget fagligt og optaget af det faglige skøn og samtidig skulle være opmærksom på ensartethed og dokumentation. ”Skal jeg tage udgangspunkt i den enkelte borger og dennes behov?”, kan lederen i det offentlige spørge sig selv. Ja er svaret, for det er fagligt mest rigtigt at gøre. ”Eller skal jeg holde fast i at skabe noget, der er dokumentér- og målbart?” – og der er svaret også ja! Så hvor skal lederen læne sig hen? Svaret er til højre og til venstre, forklarer Lotte S. Lüscher et andet paradokseksempel er fra finansverdenen:

- For nylig var jeg ude i en bank, hvor de talte om, at finanstilsynet stiller mange krav til, hvad man må. Samtidig er de banker, der overlever og klarer sig bedst, dem, der tilpasser sig den enkelte kundes behov. Så hvornår tør man tage en risiko i forhold til en kunde, samtidig med at man lever op til compliance?

Eksemplerne illustrerer den både-og-virkelighed, som er aktuel for de fleste ledere i dag. Du skal være faglig, og du skal spare. Du skal tage hensyn til den enkelte, og du skal vægte helheden. Du skal leve op til kravene oppefra, og du skal tage hensyn til dine medarbejdere. Du skal inddrage, og du skal gå forrest alene. Enten-eller er simpelthen afløst af både-og. Ikke så mærkeligt, at mange ledere kommer i tvivl.

- Tvivlen kommer til én der, hvor man har noget på spil, for eksempel når valg og beslutninger presser sig på. Vejen er ikke entydig, svaret ligger ikke ligefor. Når tingene er paradoksale, er tvivlen en vigtig dyd, fordi den fortæller os, at der er flere veje at gå. Man kan også sige, at hvis paradoksalitet og kompleksitet er et vilkår for ledere, men der ikke er nogen tvivl at spore, så er man ikke i kontakt med realiteterne, og det er faktisk ikke tillidsvækkende, siger Joachim Meier.

Men selv om tvivlen er nødvendig for ledergerningen, er den stadig ubehagelig.

- Det er smertefuldt at være i tvivl, især for ledere, som skal skabe tryghed og retning i organisationen. De lever i en evig udspændthed mellem at skulle træffe hurtige beslutninger og samtidig rumme kompleksiteten. Men hvis man ikke bruger sin tvivl, kommer man nemt til at leve i den ene pol af paradokset, siger Lotte S. Lüscher.

Sæt ord på tvivlen
Tvivlen er altså en, om ikke behagelig, så nyttig gæst. Og skal den virkelig være til nytte, skal den ifølge Lotte S. Lüscher og Joachim Meier både erkendes og udtrykkes.

- Mange ledere oplever tvivlen på et fornemmelsesplan, men de har ikke nødvendigvis ord eller tanker for det. Vi prøver at skabe et sprog for det, som er før-refleksivt. For hvis tvivlen får lov til at ligge et sted, hvor du som leder ikke er bevidst om den eller måske ikke vil kendes ved den, så får den sit eget liv, siger Joachim Meier.

I paradokset ”del og helhed” kan en leder, der ikke har konfronteret sin tvivl, for eksempel komme til at sige til sine medarbejdere, at ”nu skal vi arbejde rigtig meget sammen”, selv om medarbejderne godt ved, at de bliver bedømt på afdelings- eller individniveau. Her handler det om at tage tvivlen alvorligt og lægge paradokset ærligt ud til medarbejderne.

- Hvis lederen og medarbejderne får talt om, at de skal være tværgående, men også om, at de ikke kun behøver at være det, så er lederen begyndt på en ledelsesmæssig vægtning: Skal afdelingen gå med i et tværgående samarbejde, eller kan den ikke kan gå længere ned på præstation lige nu? siger Lotte S. Lüscher.

Ved at tænke polerne igennem sammen med medarbejderne synliggør du som leder, at det ikke er muligt at finde et entydigt svar.

- Vi har et godt eksempel, hvor en leder i psykiatrien stiller sig op og siger: ”Vi skal nå de her 18 mål. Det, der er særligt vigtigt for mig, er, at vi lykkes med udrednings- og behandlingsretten”. Lederen giver ikke køb på de 18 mål, men hun foretager en vægtning. Det er et mindre akkurat svar, der rummer kompleksiteten, men også reducerer den en smule – og det er lederens ansvar at reducere kompleksiteten netop nok til, at det bliver muligt at handle. Herefter skal dømmekraften overtage, for medarbejderne har også brug for, at du viser retningen på et tidspunkt, siger Lotte S. Lüscher.

Man kunne fristes til at tænke, at de to erhvervspsykologer har fundet en enkel model, der lyder: ”Tvivl -> aflysning af tvivl -> handling”. Men tvivlen forsvinder ikke automatisk, blot fordi du tager en beslutning og handler.

- Nogle gange øges tvivlen, når vi vælger, så vi kan ikke sige, at handlekraften altid aflyser tvivlen. Tvivlen skal gerne blive ved med at være der, for at du læser konsekvenserne og bruger dem til at informere dine næste valg og beslutninger, understreger Lotte S. Lüscher og tilføjer: Det at bruge sin tvivl er ikke et redskab. Det er at sige: ”Det er okay at have det sådan her – jeg ved godt, at svaret ikke findes, men det er nødvendigt at tage en beslutning, så det gør jeg alligevel”.

- Frem for at betragte tvivlen som et redskab, man kan finde frem ved bestemte lejligheder, skal vi hellere forstå den som en lederdyd. Dyd betyder duelighed, og tvivlen gør lederen duelig ved at informere hans eller hendes dømmekraft. Tvivlen er derfor en dyd, som lederen skal vokse sammen med som menneske, supplerer Joachim Meier.

Send ikke paradokset videre
At lære at navigere i paradoksernes ”både og” handler ikke at om æde alle paradokser råt. Nogle gange går en udvikling for stærkt til, at det er menneskeligt rimeligt.

- Det er vigtigt, at lederne ikke bare kaster paradokser og umuligheder oppefra og ud i organisationen, for så paralyserer du medarbejderne. Det handler om også at give feedback til toppen og forsøge at præge slagets gang. Paradokstænkning handler ikke om bare at sige, at vi skal leve op til alle krav – nej, vi skal finde en vej at gå. Det er at gå ind og vægte: Hvad har organisationen brug for, siger Joachim Meier.

Hertil hører også at konsultere din egen samvittighed. Som leder står du indimellem i situationer, hvor du skal formidle noget, du ikke selv er enig i, for eksempel besparelser og fyringer. Det er ubehageligt, fordi du ved, at det går ud over dine medarbejdere, og at de vil vende sig imod dig. Her er tvivlen og samvittigheden vigtige dyder, der kan hjælpe dig. Ikke til at finde en endegyldig løsning, men til at formulere paradokset og tvivlen.

- Den første erkendelse er at nå frem til, at det der er du ikke enig i, og hvor du selv står. Derfra må du finde en troværdig måde at formidle det på. For hvis du bare bliver budbringer, så bliver du jo ingen, siger Joachim Meier.

Stå fast for bordenden
Den del af ubehaget, der handler om medarbejdernes reaktion, er samtidig også den, der kan give dig mest lyst til at undertrykke tvivlen. Men det kan ikke anbefales.

- Mange medarbejdere efterlyser begrundet ledelse, og mange ledere begrunder med udefrakommende ting. De siger for eksempel, at ”det er et vilkår”, at ”sådan er det alle steder”, eller at ”det er besluttet oppefra”. Her bør lederen i stedet begrunde med overvejelser som ”Ja, jeg kan godt se, at der kan komme noget godt ud af det, hvis vi gør det her. Grunden til, at jeg alligevel går en anden vej, er …”, siger Lotte S. Lüscher, der igen understreger lederens ansvar for ikke at blive hængende mellem polerne:

- Man skal kunne stå fast for bordenden, selv om man lægger sin tvivl frem, ellers smitter den. Og selv om medarbejderne gerne må være i tvivl, så skal du som leder være den, der reducerer kompleksiteten og skaber sikker-nok-handlegrund. Du skal både lave et entydigt nedslag og lægge flertydigheden frem. Men der skal følge et ”hvorfor” med.