Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Ledelse i Dag - oktober 2018

Månedens uddrag

Hver måned bringer Ledelse i Dag et uddrag fra en aktuel ledelsesbog i samarbejde med Gyldendal Business. Samtidig giver vi dig mulighed for at købe bogen som e-bog til halv pris i en begrænset periode.

Her kan du læse uddraget fra månedens e-bog: Leadership Pipeline af Leadership pipeline – Styrk eksekveringsevnen og byg en talentfabrik af Ram Charan, Stephen Drotter og Jim Noel

ebog, gyldendal, leadership pipeline, dkledelse, ledelse i dag, lederne

Uddrag af Leadership pipeline – Styrk eksekveringsevnen og byg en talentfabrik. Af Ram Charan, Stephen Drotter og Jim Noel.

Mærkeligt nok gør mange virksomheder en meget større indsats for at nå deres økonomiske mål end for at udvælge de bedste folk til de enkelte poster og sikre sig, at der findes de nødvendige kompetencer i virksomheden.

Stærke ledere på alle niveauer er en forudsætning for en virksomheds succes. Men i mange virksomheder er ledelsespipelinen – det interne arbejde for at udvikle ledere – gået i stykker eller den eksisterer slet ikke. Moderne virksomheder skal holde deres ledelsespipeline fyldt og flydende, så de sikrer, at der hele tiden findes en stabil pulje af dygtige ledere i hele organisationen.

Denne internationale bestseller har dannet baggrund for arbejdet med at sikre stærke ledere i tusindvis af organisationer verden over. Forfatterne præsenterer en gennemprøvet model til at planlægge virksomhedens arvefølge og udvikle dens ledere. Modellen hjælper virksomheder med at udvælge, udvikle og evaluere deres ledere på alle niveauer, så ledelseskraften ikke pludselig slipper op, fordi man ikke har forberedt sig i tide.

Indledning

Vi lever i en tidsalder, hvor efterspørgslen på godt lederskab langt overstiger udbuddet. Overalt er der tegn på denne ubalance. I næsten alle udgaver af Wall Street Journal bringes der en nyhed om, at en stor erhvervsvirksomhed har tænkt sig at finde sin næste topdirektør uden for organisationen.

Headhunterfirmaerne trives på grund af efterspørgslen på ledertalenter. Konsulentfirmaerne tilbyder eksorbitante startlønninger for at sikre sig nogle af de nye dygtige MBA-kandidater fra de bedste læreanstalter. Ingen ringere end McKinsey har brugt meget tid på at formulere en strategi for, hvordan man håndterer „krigen om talentmassen“. Og næsten alle større organisationer forsøger at ansætte „stjerner“ og tilbyder enorme honorarer i håb om at kunne tiltrække de bedste og mest begavede folk.

Disse åbenlyst aggressive og somme tider desperate forsøg på at rekruttere medarbejdere udefra tyder på, at et firmas ledelsespipeline er utilstrækkelig. Interne kurser, mentoraktiviteter og andre udviklingsprogrammer er ikke nok til at dække behovet for efterfølgere, og det gør det nødvendigt at se sig om uden for virksomheden. Problemet er selvfølgelig, at der alt i alt kun findes et vist antal optimale ledere. Alle slås om en relativt lille gruppe stjerner, som selv efter en vellykket rekruttering har en tendens til at bevæge sig hurtigt videre til en ny virksomhed.

Der er derfor brug for en metode, der gør det muligt for organisationerne hele tiden at have en passende pipeline af kvalificerede ledere. Det er lettere sagt end gjort, fordi kravene til lederskab er ændret så dramatisk, og de fleste udviklingsmodeller er uegnede til de ændrede krav. Vi har imidlertid opdaget, at en tilgang, hvor man tager højde for de forskellige krav til forskellige ledelsesniveauer, kan være nyttig. Før vi omtaler vores pipelinemodel og den måde, den fungerer på, vil vi imidlertid gerne prøve at give dig en bedre fornemmelse af, hvordan efterspørgslen efter gode ledere er øget, samtidig med at udbuddet af ledere ikke kan holde trit med behovet.

Vanskelighederne med at finde og udvikle ledere: Den nye økonomi, globalisering og organisatoriske perspektiver

Der er selvfølgelig mange faktorer, der har øget efterspørgslen efter ledere, men en af de mest markante er revolutionen på det informationsteknologiske område.

Den nye økonomi har øget organisationernes bevidsthed om deres menneskelige ressourcer. Virksomheder i den nye økonomi har ikke alene talt om, at folk har en enorm værdi i netop denne økonomi, men også efterlevet deres udsagn i praksis.

Dotcom-firmaerne har lokket yderst talentfulde mennesker til sig med løftet om at gøre dem rige via aktieoptioner, meningsfyldte arbejdsopgaver fra første dag og andre frynsegoder. MBA-studerende har taget sommerjob i den slags virksomheder og er herefter aldrig vendt tilbage for at færdiggøre deres studier.

I modsætning til de traditionelle virksomheder fortsætter dotcom-firmaerne med at bejle til deres medarbejdere efter ansættelsen ved at give dem selvstændige arbejdsopgaver, mulighed for hele tiden at få nye erfaringer og lære noget, og via klar og konsistent kommunikation.

Samtidig med at disse virksomheder i den nye økonomi har suget ledelsestalenterne ud af mainstreamforetagenderne, har de også affødt en ny række ledelsesproblemer:

Grundlæggere og topchefer skal ændre det, de arbejder med, i takt med at virksomheden vokser. Eftersom den slags virksomheder vokser hurtigt, skal deres ledere forbløffende hurtigt avancere til nye ledelsesniveauer. Den ene dag udfører de opgaver som ledere af medarbejdere, den næste skal de indgå i alliancer og repræsentere virksomheden i forhold til omverdenen. Det er ikke underligt, at mange af disse dotcom-grundlæggere har svært ved at kapere den slags lynhurtige omstillinger.

Der er ikke nok kvalificerede ledere, og kun få af dem udvikles internt. Headhunterfirmaerne har vurderet, at der kan have været helt op til 1000 CEO-stillinger i dotcom-virksomheder i slutningen af 1999. Da eBays direktør Meg Whitman blev spurgt, hvad hendes største begynderfejl var, svarede hun, at det var, at hun ikke havde ansat nok tunge personer i lederpositioner.

Der kræves nye horisontale ledelsesfærdigheder. Virksomheder i den nye økonomi udvikler sig horisontalt gennem alliancer og partnerskaber. En effektiv integration (styring af de organisatoriske grænseflader) af disse partnere er et uomgængeligt krav, og det kan ledere, som er vant til vertikal vækst, have svært ved at leve op til. Virksomhederne i den gamle økonomi konkurrerer om talenterne fra den nye økonomi. Et antal mainstreamorganisationer har gjort store fremskridt på internetområdet.

Næsten alle industrier fra „den gamle økonomi“ – f.eks. bilproducenter, finansielle virksomheder og rejsebranchen – har udviklet sig markant i retning af at blive e-handelsfirmaer. Det har medført, at kampen om ledertalenter på e-handelsområdet er blevet endnu hårdere.

Det bliver med andre ord en sværere og sværere opgave at finde de rette typer ledere med de rette typer færdigheder. Den nye økonomi har desuden gjort udviklingen af denne type ledere endnu vanskeligere, fordi folk nu skal erhverve nye færdigheder, der ikke indgår i den traditionelle lederskabspakke.

En lige så væsentlig faktor er, at organisationerne i de seneste tyve år er blevet opmærksomme på behovet for lokale ledere på grund af den øgede globalisering. Dekreter og strategier fra hovedkontoret kræver lokal tolkning og implementering.

Ledere, som er rodfæstede i denne type miljøer, skal, i modsætning til dem, der sidder langt væk, håndtere problemstillinger såsom kulturforskelle, krav fra kunderne og lokale arbejdsvaner. Lokalt lederskab bliver dermed en værdifuld handelsvare. Og der er et lige så stort behov for ledere, som kan håndtere balancen mellem globale og lokale problemstillinger.

Det mest bemærkelsesværdige er måske, at manglen på effektiv talentudvikling internt i organisationerne har bidraget til manglen på lederskab. Det skyldes ikke kun, at firmaerne har undladt at uddanne nogle af deres topfolk til at bruge de beføjelser, de er blevet tildelt via informationsrevolutionen, eller at udvikle ledere, der er i stand til at udøve lokalt lederskab. Der ligger nogle bredere og dybere problemstillinger til grund for det.

En del af problemet er historisk og går tilbage til slutningen af 1970’erne, hvor virksomhederne skar ned på deres omkostninger for at blive mere konkurrencedygtige som en reaktion på de dramatiske stigninger i prisen på olie og en syndflod af varer fremstillet i lande med billigere arbejdskraft. De skar markant ned på deres investeringer i talentudvikling. Uddannelseskurser, udviklingsopgaver og ledelsestid afsat til coaching blev reduceret i stor stil eller helt afskaffet.

Selv om man genoptog nogle af aktiviteterne i 1990’erne, er mange af de personer, der i dag beklæder nøglepositioner, et produkt af denne tidsalder med mottoet „ingen penge til udvikling“. Derudover var der en bølge af moderigtige udviklingsprogrammer, som i høj grad manglede substans. Det medførte, at mange ledere aldrig blev fuldt uddannet eller udviklet til at kunne bestride deres post. Desuden betragter organisationerne ofte ikke udvikling som en integreret del af forretningsstrategien, men kun som en del af HR-funktionen. Koncernchefer bruger ikke tid på det, fordi de opfatter det som noget, der ikke hører til deres arbejdsområde. Jobfunktioner anses generelt i organisationerne som „arbejde, der skal gøres“ og ikke som udviklingsopgaver. Og som noget endnu værre kan man se, at det er en temmelig forenklet definition af lederskab, som styrer udviklingen.

Der er ikke nogen særlig erkendelse af, at der findes forskellige niveauer af lederskab, og at folk på hvert enkelt niveau skal håndtere en overgang fra ét sæt færdigheder og arbejdsværdier til et andet. Kun relativt få organisationer overvejer, hvilke kernekompetencer og erfaringer der er nødvendige for at kunne håndtere de enkelte niveauer på en vellykket måde. Ganske få af dem gør sig overvejelser om, hvilke udviklingsbehov en leder af medarbejdere har i forhold til en funktionel leder.

I stedet lægger man vægt på personlige karaktertræk og teknisk kompetence. Organisationerne forfremmer folk i forventningen om, at de har den fornødne viden og de fornødne færdigheder til at håndtere jobbet i stedet for at have den viden og de færdigheder, der kræves for at kunne håndtere et bestemt ledelsesniveau. De antager, at hvis folk har klaret sig godt i én funktion, vil de sandsynligvis også klare sig godt i den næste.

På baggrund af alt det burde det ikke komme som en overraskelse, at ledelsespipelinen er tørret ud. Det overraskende er snarere organisationernes reaktion på situationen: at anlægge en „bedst og mest begavet“-strategi. Det ene firma efter det andet har besluttet, at det kan løse sit ledelsesproblem ved at finde og pleje de bedste talenter. Rent taktisk giver det god mening at ansætte begavede mennesker, men ikke rent strategisk. Det er klart, at hvis man har mulighed for at ansætte en enormt talentfuld person i sin organisation, bør man gøre det. Men strategisk falder planen fra hinanden på grund af knapheden på enormt talentfulde personer. Man skal ikke alene betale eksorbitante lønninger for den slags personer – de vil som regel heller ikke udvikle hele deres potentiale.

Forretningsverdenens stjerner skifter som regel job eller virksomhed så ofte, at de har svært ved at afslutte det, de er begyndt på. De bliver ikke ét sted længe nok til at lære af deres fejltagelser, opnå at beherske de rette færdigheder eller få de erfaringer, der kræves for at kunne levere en bæredygtig indsats. Selv om erhvervsstjernerne i høj grad kan bidrage til en hvilken som helst virksomhed, er der ikke nok af dem til at opfylde behovet. Moderne virksomheder har brug for effektive ledere på alle niveauer og i alle afdelinger. På grund af revolutionen i informationsteknologien, globaliseringen og andre faktorer er lederskab blevet en nødvendighed på alle planer. Hvis vi skal kunne leve op til vores stadig mere ambitiøse løfter til kunder, aktionærer, ansatte og andre interessenter, har vi brug for ledere, der mere end nogensinde før gør en helhjertet indsats. Vi er derfor nødt til at finde en metode til at sikre, at flere ledere end nogensinde før er forberedt til og placeret på de rette ledelsesniveauer. Uudnyttet lederskabspotentiale Hvis vi har brug for flere dygtige ledere på flere niveauer end nogensinde før – og hvis vi er nødt til at udvikle dem snarere end at købe dem – opstår der helt naturligt et spørgsmål om potentiale.

Kan den nuværende gennemsnitlige sælger blive den rette til jobbet som fremtidens salgschef? Selv om der er tale om en anden arbejdsfunktion, viser vores erfaring, at det kan han godt, fordi potentiale ikke er et fast begreb. Vi tror på menneskers evne til at udvikle sig; uden den kan samfundet ikke opnå både økonomiske og kulturelle fremskridt.

Ledere betragter imidlertid alt for ofte potentiale som et abstrakt koncept, der ikke kan defineres. Dermed bliver det også vanskeligt at se det som noget, der ændrer sig med tiden. Når man definerer potentiale som en form for arbejde, en person kan udføre i fremtiden, bliver det nemmere at betragte det som et dynamisk begreb. Det fremtidige arbejdspotentiale er baseret på akkumulerede færdigheder og erfaringer, dokumenteret af hidtidige resultater, evnen til at lære nye færdigheder og en villighed til at tackle større, mere komplekse eller mere kvalitetsprægede opgaver. Jo mere folk udretter, jo mere læring finder der sted, og villigheden til at tackle nye udfordringer øges, efterhånden som de aktuelle udfordringer tages op.

Som følge af det hurtige skift i arbejdsopgaver, de globale muligheder og onlineindlæring via internettet kan folks potentiale ændre sig adskillige gange i løbet af en karriere. De kan genopfinde sig selv – og gør det også.

Det betyder alt sammen, at du skal være åben og optimistisk i forhold til, hvem der eventuelt kan blive den rette person til en given lederstilling.

Dygtige teknikere har måske potentialet til at blive ledere, mens ledere, som virker fastgroede i deres respektive funktioner, måske har potentialet til at lede tværfaglige team. Hvis du vil udnytte dette potentiale, skal du kunne sondre mellem de reelle krav til arbejdsindsatsen på de centrale ledelsesniveauer og det, der kræves for at kunne foretage en vellykket overgang fra det ene ledelseslag til det næste. Pipelines opbygges ved at sammenholde en persons potentiale med en række krav.

Leadership pipeline-modellen hjælper dig med at nå disse målsætninger.

KØB BOGEN MED RABAT

Du har mulighed for at købe bogen som e-bog med 50 procent i rabat i en begrænset periode.

Brug koden: Oktober18

Om forfatterne

Ram Charan er rådgiver for mange af verdens førende ledere og bestyrelsesmedlemmer. Han er forfatter eller medforfatter til en lang række bøger, herunder bestselleren Execution, og en prisvindende underviser. Han har undervist ved Wharton, Kellogg School of Management og GE’s Leadership Center. Bestyrelser var Charans speciale og emnet for hans doktorafhandling ved Harvard Business School.

Stephen Drotter er CEO for Drotter Human Resources og bestyrelsesformand for Leadership Pipeline Institute, der har specialiseret sig i efterfølgerplanlægning for virksomhedsledere. Drotter har over 45 års erfaring i organisation og ledelse og var en af de oprindelige ophavsmænd til arvefølgeplanlægningsprocessen i GE. Desuden har han været leder af HR-afdelingen i INA Corporation og Chase Manhattan. Drotter er kandidat i økonomi fra Amherst College og har eksamen i Human Resources Program fra GE.

Jim Noel er selvstændig konsulent og ledercoach. Han har assisteret virksomheder med at udvælge, bedømme og udvikle centrale lederteam og er forhenværende leder af Executive Education og Leadership Effectiveness i GE. Noel er medforfatter til tre bøger, herunder Leadership Passages og Action Learning, samt medredaktør på The 2008 Pfeiffer Annual: Leadership Development.

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?