Ledere skal både kunne topstyre og uddelegere

Flere og flere virksomheder indser i disse år, at klassisk strategisk ledelse i stigende grad kommer til kort, hvis man både skal motivere medarbejderne til at yde deres bedste og samtidig klare de voksende krav fra en eskalerende global konkurrence. I den danske offentlige sektor breder der sig en accept af, at New Public Managements ensidige topstyring og detaljerede driftsmål har dræbt offentligt ansattes engagement. I private virksomheder erkender stadigt flere ledere, at innovativ tænkning og nye disruption-strategier ikke kan indpiskes fra toppen uden at dræne medarbejderne for den kreativitet, som netop skulle få dem til at blomstre.

Det har skabt voksende kritik fra internationale strategitænkere som Gary Hamel, Ralph D. Stacey, Coimbatore K. Prahalad og Simon Sinek, som fra forskellige vinkler argumenterer for nye ledelsesveje. Det har også fået flere organisationer til at kvitte traditionel strategisk tænkning og i stedet søge mod blødere ledelsesmetoder og flade hierarkier.

I bogen Strategisk Ledelse i Fremtiden argumenterer vi for, at den strategiledelse, som virksomheder fremover har brug for, ikke handler om enten at gribe til klassisk topstyring eller indfølende uddelegering. Tværtimod handler det om at håndtere de to ledelsesgreb samtidigt. Hvor uforenelige de end virker, er det nemlig lederes evne til netop at balancere de to, der bliver afgørende for, om de kan levere den tårnhøje kvalitet, der kræves i fremtiden. Fremfor at se de to ledelsestilgange som modsætninger, handler det om at se dem som hinandens forudsætninger.

Er der behov for et nyt ledelsesgreb?
Men hvorfor er et nyt ledelsesgreb overhovedet nødvendigt? Det er der flere grunde til.

Den første er, at Danmark uden ret megen fysisk produktion træder mere og mere i karakter som vidensamfund. Et samfund, hvis overlevelse ligger i hænderne på vores vidensorganisationer og den kvalitet, de kan levere. Vidensorganisationer har på få årtier fået en helt central rolle i vores samfund, og kravene til dem er vokset eksplosivt fra både politikere, borgere, brugere, kunder og patienter.

En anden grund er, at selvsamme organisationer – både offentlige og private – samtidig er blevet underlagt intens international konkurrence. I dag kan man ikke længere bare overleve på at være god i Danmark. Man skal kunne klare sig internationalt, også bare for at overleve inden for de danske grænser. Det kræver en langt stærkere international branding, end danske vidensorganisationer har været vant til. Det kræver også en kvalitet på et højt internationalt niveau, som ikke ret mange danske organisationer har været vant til at levere hidtil.

Lederens Catch 22
De to udfordringer stiller tilsammen i stigende grad danske ledere over for en ny og yderst krævende opgave. For at kunne brande sig internationalt skal de nemlig kunne differentiere deres organisationer ultraskarpt på markedet, formulere og fokusere på urokkeligt klare mål og ofte også foretage brutale strategiske prioriteringer. Dette trækker i retning af en øget topstyring.

Men for at kunne levere den internationale kvalitet er ledere i samme moment dog også nødt til at skabe mere motiverede medarbejdere, der er villige til at strække sig mest muligt på tæerne og udfolde et større potentiale, end de har været vant til. Dette peger entydigt på uddelegering og decentralisering og altså motivation gennem større autonomi og selvstændighed.

Og skulle det så være så svært at forene, vil nogle måske spørge. Måske ikke i teorien. Men som de fleste ledelseskyndige med praksiserfaring nok vil vide, så har lige præcis de to ledelsesopgaver, nemlig topstyring og uddelegering, det ofte med at virke modsatrettet. Og derfor risikerer de ofte også at spænde ben for hinanden.

Mens de klare strategiske valg og prioriteringer nødvendigvis formuleres i toppen, så befinder de medarbejdere, der skal indfri de skærpede strategiske mål, sig nemlig imidlertid i bunden – eller rettere, ude i organisationernes decentrale enheder. Medarbejderne kan kun indfri målene, hvis de har en følelse af autonomi, frihed og selvstændighed, og det bliver sværere og sværere, efterhånden som de strategiske prioriteringer skærpes oppefra. Der er altså tale om, hvad vi har valgt at kalde et ledelsesmæssigt Catch 22.

Ingen gylden ledelsesvej
Vi argumenterer for, at det ikke behøver at være sådan, hvis strategisk ledelse gribes an på den rigtige måde.

I bogen sætter vi fokus på syv danske virksomheder, som, vi mener, netop gør det. Det er organisationer, der spænder vidt og dækker FC Nordsjælland, Novo Nordisk, Sygehus Lillebælt, Roskilde Festivalen, CBS, Dansk Røde Kors og Irma. På baggrund af deres fortællinger udleder vi en række erfaringer, som andre ledere kan lære af.

De syv organisationer er meget forskellige, men har dog alligevel en fælles tilgang til strategisk ledelse. Derfor er én af vores pointer også, at alle organisationer har og finder deres egen vej. Vi tror ikke, at der findes enkle, generiske og fælles ledelsesmæssige mirakelkure, der kan kurere alle organisationer for alting. Dertil er organisationer, ledere og medarbejdere alt for forskellige. Ledelse er og bliver kontekstuel.

Strategisk ledelse er dilemmahåndtering
Men hvad er det så, forskellene til trods, vi kan uddrage af fælles læring om succesfuld strategisk ledelse fra de syv organisationer og deres ledere?

Det er for det første, at strategisk ledelse mere end noget handler om dilemmaer. Dilemmaerne er forskellige i forskellige organisationer og forandrer sig også over tid. Men det er lederes evne til at acceptere og leve med dilemmaerne og ikke mindst hele tiden få dem til at flytte sig i den rigtige retning, der i vores øjne er strategisk ledelses centrale væsen i fremtiden.

Vi mener især, at tre dilemmaer er vigtige. Vi har valgt at kalde dem for balancepunkter, fordi vi ser dilemmaerne som dimensioner, der er spændt ud mellem forskellige yderpunkter. Igen kan man kalde yderpunkterne for hinandens modsætninger. Men man kan også, som vi argumenterer for, se dem som yderpunkter på en vippe, der med rette vægtning kan finde det rette balancepunkt.

Tre dimensioner i strategisk ledelse
Første balancepunkt handler om den strategiske ledelses Catch 22. Altså om, både at fastholde den klokkeklare ambition og retning i toppen og samtidig formå at gøre den fælles ambition stærk nok til at skabe et kollektivt engagement og en indre motivation, der får alle til at gå i samme retning.

Denne balancegang er uhyre central, men også svær. Ambitionen i toppen skal være tindrende klar og ufravigelig – hvilket vi af vores syv cases kan se til tider kan kræve topstyrede udmeldinger og entydig kommunikation. Men ambitionen må aldrig få klang af lodrette ordrer fra toppen, da den derved risikerer at forbryde sig mod den kollektive ambition og indre motivation, som er nødvendig for at få alle til at løfte mest muligt.

Balance mellem drift og udvikling
Det næste centrale dilemma handler om at kunne balancere mellem drift og udvikling. Drift kender de fleste både offentlige og private organisationer nødvendigheden af. Men det er det tiltagende krav om konstant fornyelse og dermed udvikling, der er ny og mere presserende for mange. Balancen mellem drift og udvikling kan også være uhyre svær.

At udvikle ny viden, nye services eller produkter i en organisation betyder, at der skal investeres i nye idéer, og det kræver ressourcer. De ressourcer skal tages fra driften og kræver mod fra ledelsen. Mod til at investere i det ukendte og det uafprøvede og mod til at give plads til innovative tiltag og lokale entreprenører.

Men selv om det kræver mod, skal det gøres. For hvis ikke organisationen kontinuerligt udvikler sig, vil den holde op med at tilpasse sig omgivelserne. Den vil dermed tabe terræn og miste både indtægt og kunder og derfor på sigt det grundlag, der skal sikre investering i udviklingen i fremtiden.

Samspillet mellem kultur, værdier og data
Det sidste balancepunkt, som, vi mener, er afgørende for fremtidens strategiske ledelse, er evnen til at lede gennem kultur og værdier på den ene side og samtidig holde øje med organisationen gennem tal og data på den anden. Igen to dimensioner, som almindeligvis betragtes som modsatrettede.

At lede gennem kultur og værdier bliver stadigt vigtigere for at kunne give medarbejderne den øgede autonomi, der kan sætte potentialet fri. Det indebærer, at man luger ud i de regler og strukturer, som ellers dræber engagementet, hvilket de syv cases også har forsøgt på forskellig vis. Men uden regler, opstår der nemt frygt for, at ledelsen mister grebet om organisationen. Derfor kan det være nødvendigt med begrænset monitorering og indhentning af data, der brugt rigtigt sagtens kan indføres uden at underminere medarbejdernes følelse af autonomi.

Man kan nemlig godt have kulturdimensionen i højsædet med udstrakt værdibaseret ledelse og med tal og data samtidig have hånd i hanke med, om organisationen når sine mål og bliver ved med at være på den rette strategiske kurs. Det handler om kun at bruge data, hvor det er nødvendigt, og der hvor monitorering og indsamling af tal giver mening for det strategiske arbejde.

Strategisk ledelse i transformationer
Vi mener, at strategisk ledelse kommer til at handle mere og mere om balancegange mellem forskellige dimensioner. Her har vi sat fingeren på de tre balancegange, som vi finder mest væsentlige.

Det er vigtigt at slå fast, at der ikke findes perfekte balancepunkter for dimensionerne. De vil hele tiden tippe lidt frem og tilbage i konstant bevægelse. Et balancepunkt kan være rigtig for en organisation på et givent tidspunkt, men behøver ikke være det på et andet. En given strategisk ledelse kan også på et tidspunkt bringe en organisation et godt og rigtigt sted hen, men det vil sandsynligvis ikke være det samme strategiske greb, der skal føre samme organisation videre, når nye udfordringer og vilkår melder sig.

Og det er så vores sidste afgørende pointe: Strategisk ledelse er en ledelsesform, der handler om at føre organisationer sikkert igennem konstant skiftende organisatoriske tilstande.

Strategisk ledelse søger ikke en statisk tilstand, men har tværtimod som mål at flytte organisationer sikkert fra én periode og én tilstand til den næste. Ledelsen skal dybest set transformere organisationer. Med andre ord handler den for en stor dels vedkommende også om transformationsledelse.

Man skal som leder derfor aldrig begræde sine strategiske dilemmaer – også selv om de ligner gordiske knuder og konstant udfordrer hverdagen. For det er gennem dilemmaer, at organisationer udvikler sig og bliver klogere. Ved at se dilemmaerne i øjnene og sætte dem til diskussion kan ledelsen skabe kontinuerlige læreprocesser, der vil få organisationerne til at gå fremtiden mere sikkert i møde.