Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Ledelse i Dag - juli 2018

Månedens uddrag

Hver måned bringer Ledelse i Dag et uddrag fra en aktuel ledelsesbog i samarbejde med Gyldendal Business. Samtidig giver vi dig mulighed for at købe bogen som e-bog til halv pris i en begrænset periode.

Her kan du læse uddraget fra månedens e-bog: Dreams & Details af Jim Hagemann Snabe og Mikael Trolle. Bogen blev Årets ledelsesbog 2017.

JIm Hagemann Snabe & Mikael Trolle

Tror vi stadig på, at fremtiden kan planlægges?

DEN DIGITALE REVOLUTION
Så hvad er der sket? Globaliseringen fortsætter, det samme gør forbruget og muligheden for at effektivisere med ny teknik. Ud fra den logik burde såvel forretnings- som ledelsesmodellen stadig være gangbar. Men i mellemtiden har den fjerde industrielle revolution fået fart på, og den ændrer alt. Hvor de øvrige teknologiske revolutioner har været mekaniske, er denne digital. Vi brugte også computerteknologi i den tredje industrielle revolution, men de computerdrevne systemer talte kun sammen i begrænset omfang. Derfor var der i højere grad tale om en lineær udvikling.

Digitaliseringen ændrer den lineære kurve til en eksponentiel, fordi teknologierne nu bliver forbundet og dermed konstant får nye forbindingspunkter og data, samtidig med at datahastigheden og tilgængeligheden til teknologien konstant øges. De digitale produkter er begyndt at kunne lære og endda opdatere og programmere sig selv, så udviklingen får yderligere acceleration. Og vi har med vores smartphones fået internettet i lommen, så vi kan være online overalt og udnytte de teknologiske muligheder i vores digitale netværk hurtigt og billigt.

Vi vender tilbage til det eksponentielle, men den digitale udvikling er også kendetegnet ved en anden afgørende forskel: Produkterne distribueres ikke i samme grad på et fysisk medium længere, men lynhurtigt og globalt digitalt. Vi skal ikke i en butik for at købe softwarepakker, vi opdaterer online. Vi skal ikke i en pladeforretning for at købe cd’er eller kassettebånd, vi streamer direkte fra en række tjenester og kan også bare med stemmen bede ‘Echo’, Amazons digitale personlige assistent, eller Googles eller Apples ditto om at spille den seneste med Lukas Graham. Echo kan samtidig styre lys, temperatur i hjemmet, kalender og indkøbsliste, fordi teknologierne er indbyrdes forbundet.

Indtil for få år siden kunne udviklingen først og fremmest mærkes i de brancher, hvor produktet kunne digitaliseres fuldt ud, såsom musik, levende billeder, medier og computerprogrammer. Pladeforretningerne forsvandt, de kunne ikke genopfinde sig selv, og i dag er det blandt andet Apple og Spotify, som står for musikdistributionen. Samme nedtur skete for videoudlejning, og de klassiske mediehuse har det svært i konkurrencen med spillere som Facebook og Google, der kan sælge digitale annoncer langt billigere og ramme målgruppen langt mere præcist end de dyre printannoncer, som aviserne traditionelt har levet af. Andre brancher kan heller ikke længere gå fri. Da Apple smeltede mobiltelefon og internet sammen i den første iPhone i 2007, satte det yderligere skub i den digitale udvikling med apps, som forstærker internettets evne til at forbinde udbud og efterspørgsel uden mellemmand. De første digitale bankplatforme, hvor kunderne låner til og af hinanden og fungerer som økonomiske rådgivere for hinanden uden om en egentlig bank, findes allerede. Grundantagelsen, som digitaliseringen udfordrer, er, at en virksomhed har behov for at eje et aktiv for at kunne sælge aktivets værdi.

Et andet eksempel er deleøkonomien, hvor ejerskabet deles mellem mange konsumenter. GoMore og Airbnb og en række andre digitale platforme ejer intet. Uber og GoMore ejer ikke biler, Airbnb ikke hoteller eller ejendomme, de nye bankplatforme ejer ikke penge eller filialer – de forbinder bare udbud og efterspørgsel, men de ændrer afgørende forudsætningerne for de etablerede virksomheder. Digitale platforme transformerer forretningsmodellerne, og de gamle spillere, som før havde fordel af stordrift, må i stigende grad se sig overhalet af små digitale opkomlinge, som kender den enkelte kunde bedre og udnytter onlineteknologiernes evne til at forbinde udbud og efterspørgsel direkte uden mellemmand.

Det særlige ved den digitale teknologi er, at den ikke har nogen særlig stordriftsfordel ud over den eksponentielt stigende værdi af platformen, efterhånden som flere bruger den. Når platformen eller programmet først er udviklet, koster det ikke meget mere at udbrede det til to milliarder mennesker end til et. Marginalomkostningerne og distributionsudgifterne er stort set nul. Og det betyder, at den tidligere industrielle logik, hvor konkurrencen netop har stået om marginalomkostningerne, i stigende grad bliver irrelevant.

Samtidig udfordrer digitaliseringen logikken i standardisering. Kunderne er ikke nødvendigvis vilde med standardprodukter, det har bare været det, virksomheder har kunnet tilbyde, hvis det også skulle være til at betale for forbrugerne. Lagervarer og -plads er dyre, så den lokale musikforretning har først og fremmest satset på de mest sælgende kunstnere, når de skulle bestille varer. Medmindre man var en specialbutik for jazz, var der ikke grund til at have Miles Davis’ Bitches Brew fra 1970 liggende.

Digitaliseringen gør det muligt for kunderne at vælge den musik, de virkelig ønsker, i stedet for at være afhængige af pladebutikkens udvalg. Den amerikanske Wired-redaktør Chris Anderson har skrevet bogen Den lange hale om, hvordan digitaliseringen styrker individualiseringen. Titlen på bogen er inspireret af en figur, som viser, hvordan salget af nicheprodukter tilsammen langt overstiger salget af de mest populære produkter.

Tidligere faser i den industrielle revolution har favoriseret mainstreamprodukter og bestsellere, men digitaliseringen giver de virksomheder en fordel, som kan opfylde kundernes ønske om et produkt, som er lige præcis, som de gerne vil have det. Og det er bare begyndelsen. Udviklingen har været på vej i årtier, men nu har den fået kritisk masse og fart på, og hastigheden vil eksplodere, efterhånden som alle de digitale teknologier begynder at udnytte big data og bliver indbyrdes og globalt forbundet i ‘tingenes internet’, Internet of Things.

Fremtidens bil er en selvkørende computer, tæt forbundet med andre computere og sensorer. Skrev vi fremtidens? De er her allerede, selv om de stadig er på forsøgsbasis, og de kommunikerer med andre biler, med computerchips i veje, lygter, Googles kort, huset derhjemme, kalenderen – alt, hvad vi gerne vil have dem til at kommunikere med, som vil gøre dem sikrere og mere komfortable.

Lad os lige dvæle ved de selvkørende biler, for de er et meget godt eksempel på, at den digitale udvikling ikke længere kun berører teknologi, men griber ind i alle brancher. Når en bil kører ved hjælp af avancerede sensorer, kunstig intelligens og kommunikation med trafiksystemer og andre intelligente biler, udfordres en væsentlig antagelse inden for bilbranchen, nemlig fordelen ved at eje sin egen bil. Frihedsfølelsen, som man tidligere har fået ved at eje sin egen bil, skal måske helt gentænkes. Når den selvkørende bil kan tilbyde individuel dør til dør-transport og samtidig frigøre tiden undervejs, er der stor sandsynlighed for, at mange vil finde en større frihed i ikke længere at eje bilen selv. Når man samtidig ikke behøver at sidde i lange bilkøer, fordi selvkørende biler udnytter vejene bedre, og trafikken dynamisk kan optimeres, når bilerne er koblet sammen i intelligente netværk, er argumentet for den selvkørende bil endnu større. Og hvis ikke det overbeviser de fleste, kan det faktum, at man ikke skal spilde tiden med at finde en parkeringsplads, måske gøre det. Desuden står de fleste personligt ejede biler stille mere end 85 procent af tiden. Det er et enormt ressourcespild, og prisen for transport reduceres radikalt, hvis ressourcerne udnyttes bedre.

Når selvkørende biler giver større individuel frihed, er det naturligt at antage, at selvkørende biler først og fremmest tilbydes som delebilsordninger, hvor mange gennem abonnementer eller betaling pr. gang vil deles om de biler, som er til rådighed. Hvis man er bilproducent i dag, betyder det, at efterspørgslen efter biler med stor sandsynlighed vil falde radikalt. Allerede nu er ønsket om at eje sin egen bil for nedadgående, flere og flere leaser i stedet eller benytter sig af privat leje gennem digitale platforme som GoMore.

Med selvkørende biler, som kan være tilgængelige på alle tidspunkter, forsvinder behovet for at eje en bil for at have let adgang til transport. Men andre brancher berøres også. Når en bil kører selv og i øvrigt ikke ejes af en bestemt person, giver det ikke længere mening at have en personlig bilforsikring. Så hvem er kunden for bilforsikringen? Er det ejeren af bilen? Er det passageren? Eller er det producenten – eller måske firmaet, som har lavet softwaren? I dag er bilforsikringer forsikringsselskabernes vigtigste indtægt. En fjerdedel af de 50 milliarder kroner, som de danske selskaber i dag modtager i præmier, er bilforsikringer. Men allerede nu er forretningen mindre givtig, for i takt med at bilerne er blevet mere teknologisk avancerede og sikre, er antallet af skader gået ned, og kunderne forventer at kunne se det på deres forsikringspræmie.

I fremtiden vil det klassiske bilforsikringsmarked ændre sig radikalt, og forsikringsselskaberne er allerede i gang med at overveje, hvordan de kan erstatte indtægterne og genopfinde produktet. Behovet for parkeringspladser vil også falde drastisk, for selvkørende bilerne skal ikke være parkeret, men køre rundt alt efter, hvor der er brug for dem. Det kræver ikke stor fantasi at forestille sig, hvad det gør ved de private parkeringsfirmaer. Den kollektive trafik vil helt sikkert også påvirkes, hvis man ikke behøver at eje en bil eller have et kørekort for at kunne blive kørt fra dør til dør, når man vil. For ikke at tale om køreskolerne, taxabranchen, chaufførjobbene og tankstationerne, som hidtil har levet højt på ikke bare at sælge brændstof, men måltider, slik, blade osv. til mennesker bag rattet. Fremover vil bilerne, i hvert fald på korte og mellemlange stræk, kunne tanke sig selv op og i øvrigt være elektriske. Bilen, som blev symbolet på den 2. industrielle revolution med samlebåndsteknologien, viser også, hvor gennemgribende den digitale revolution er, og hvordan den rammer meget mere end selve det digitaliserede produkt.

Eller tag 3D-printerteknologien: Hvad vil det for eksempel gøre ved verdens fragtmarkeder og detailhandelsbutikker, når vi fremover, hjemme eller i en butik tæt på, selv kan printe vores individuelt designede produkter som nye møbler, tøj, cykelhjelm eller løbesko? Det er en radikalt ændret verden med nye udfordringer, vi står i. Og derfor er svaret på mange af de udfordringer også nødt til at være en radikalt ændret måde at lede virksomhederne på.

DEN EKSPONENTIELLE KURVE

Intels medgrundlægger Gordon Moore observerede i 1965, at transistorteknologien udviklede sig så hurtigt, at der hvert år kunne proppes dobbelt så mange transistorer på en chip, og at den lov ville gælde i 10 år. 10 år senere ændrede han det til, at teknologien ville blive dobbelt så god hvert andet år. Han fik næsten ret. Fordoblingshastigheden har i gennemsnit været 18 måneder, hvad man som kunde mærker med den hyppige opdatering af for eksempel computerkraft i mobiltelefoner og hastighed på internettet.

I de 50 år, der er gået, siden Moore lagde navn til sin lov, er udviklingen gået forholdsvis langsomt. Men nu mærker vi konsekvenserne af digitaliseringen som næsten samfundsrystende, fordi udviklingen har nået det punkt på kurven, hvor den begynder at gå stejlt i vejret. Eksponentiel vækst er ofte svær at forestille sig, vi er som mennesker vant til at tænke lineært. Vi begår den fejl at tro, at fremtidens hastighed er den samme som fortidens. Når vi vil tænke 20 år frem, begynder vi med at se på de seneste 20 år. I den industrielle tidsalder var det allerede betænkeligt, for den teknologiske udvikling accelererede også der, men slet ikke som nu i den digitale.

Den amerikanske forsker, opfinder og forfatter Ray Kurzweil antager, at vores fremskridt fordobles hvert 10. år. I løbet af de næste 90 år vil vi altså se forandringer, som svarer til de seneste 10.000 års udvikling. 10 år senere vil forandringerne i forhold til nu svare til de seneste 20.000 års udvikling. Den eksponentielle vækst er ikke bare karakteristisk for digitale teknologier, den er det også for menneskehedens udvikling som sådan, selv om vi indimellem bliver sat tilbage.

Kig på barnets udvikling: På ganske få år går det fra at være hjælpeløst til at være et kompetent individ, som kan løse komplicerede opgaver og har et avanceret sprog. Vi har alle potentialet til eksponentiel udvikling i os, ikke mindst når vi forbindes i netværk, hvor vi kan lære af hinanden og øge hinandens præstationer ved at øve og træne de rigtige detaljer. Til gengæld rummer den eksponentielle udvikling også større risiko for at ramme ikke bare lidt forkert, men meget forkert, hvis retningen ikke er sat rigtigt fra begyndelsen. Vi skal trods tidspresset kunne tage en timeout, for nu at bruge et udtryk fra elitesportens verden, og konstant eksperimentere, lære, justere og overveje, om vi har gang i det rigtige.

Samtidig kræver den eksponentielle udvikling, at vi tør forestille os fremtiden også i stort format. At vi er opmærksomme på muligheder og ved, at tingene kan ændre sig hurtigt. At vi tør udfordre de antagelser, som hurtigt kan vise sig at være forkerte. Hvis vi vender tilbage til de selvkørende biler, er de blevet en realitet, langt hurtigere end det blev forudsagt for bare få år siden. Dengang talte man om 2050, nu siger de mest optimistiske 2020, for udviklingen er nået hen på den del af den eksponentielle kurve, hvor det begynder at gå hastigt opad, og herfra accelererer udviklingen yderligere. Det skyldes blandt andet, at netværket af mennesker, som beskæftiger sig med kunstig intelligens, vokser eksponentielt, og at netværket af biler, som kører rundt med sensorer og lærer af trafikken, gør det samme. Tingenes internet bliver konstant større, og jo flere forbundne enheder det rummer, desto hurtigere går udviklingen.

Det haster for selskaber med en traditionel forretningsmodel baseret på bilejere at finde nye måder at tjene penge på, for selv hæderkronede og bundsolide virksomheder med mange år bag sig kan ikke vide sig sikre. For 15 år siden var der næppe ret mange, som var klar til at udfordre antagelsen om, at Blockbuster var urørlig. Kunne vi have forudset den udvikling? Ja, og det blev gjort. Men det er svært at tage eksponentielle forudsigelser alvorligt. Igen er det vigtigt at huske, at den eksponentielle udvikling går langsomt i begyndelsen. Eventuelle opkomlinge virker ikke truende, de er så langt bagude, at de knap kan anes i bakspejlet. Når de først kommer så tæt på, at man tænker på at speede op, kan det være for sent. Da har de så meget fart på, at de ikke alene overhaler, men kan efterlade det lineære felt langt agterude. Derfor er det nødvendigt at have en radar for sæsonskifter, længe før de er åbenlyse. Man skal vide, at der er en ny sæson på vej og kunne foretage et sæsonskifte. Men det er også vigtigt, at man har modet til at bruge tid på at foretage det nødvendige forarbejde, undersøge om virksomheden har de rigtige kompetencer osv., før man kaster sig ind i kampen om at vinde den nye sæson. Begrænsningerne er ikke teknologiske, men antagelser, vaner og evner.

AT UDFORDRE DET BESTÅENDE
Vi har nået det punkt på den eksponentielle kurve, hvor vi er tvunget til at udfordre de eksisterende antagelser bag vores strategier og ledelse. Den første antagelse er stordriftsfordelene. Logikken bag masseproduktion holder som nævnt ikke i den digitale industrielle revolution, hvor rækkevidden i princippet er uendelig. Og med 3D-printerteknologi og robotter kan produkterne skabes billigere tæt på kunden frem for på en fabrik i Kina eller Indien.
Den anden antagelse, at det mest attraktive marked er det, som mange mennesker efterspørger, er også udfordret. Standardprodukter har været det, som bedst kunne betale sig. Det individuelle valg har været for de få, men de digitale teknologier gør det muligt at give kunderne, præcis hvad de ønsker til en overskuelig pris. Når begge antagelser udfordres, opstår der en ny forretningslogik.

  • Segmenteringen er død. Vi har i virksomhederne tænkt meget i målgrupper og segmenter. Men når vi får mulighed for at opfylde kundernes individuelle behov, skal vi ikke længere tænke over de mest lukrative målgrupper, men over hvordan vi bedst muligt tilfredsstiller hver kunde. Her vil big data og tingenes internet være vigtige aspekter, fordi de gør det muligt for os i højere grad at forstå kundernes individuelle ønsker og behov og nå kunderne direkte.

  • Platformen er konge. Den digitale teknologi giver os mulighed for at flytte fokus fra et produkts værdi til den eksponentielle værdi af en platform. Airbnb er et godt eksempel på et selskab, som leverer overnatning som en service. Strategisk er Airbnb funderet på en digital platform, som matcher de mennesker, som har værelser i overskud, med mennesker, som mangler et sted at overnatte, og det sker direkte. Airbnb ejer ikke nogen værelser selv, men forbinder udbud og efterspørgsel, noget som digitale platforme er fremragende til. Værdien her er altså selve platformen, ikke værelserne, og det gør Airbnb til en markant anderledes forretningsmodel end en hotelkæde, selv om produktet for så vidt er det samme. Et andet kendt eksempel er det kontroversielle taxa-alternativ Uber, som heller ikke ejer biler, men forbinder chauffører og kunder via selskabets platform.

  • Rækkevidde vinder. Stordriftsfordele, economies of scale, bliver afløst economies of scope, fordelene ved en stor rækkevidde. Vi skal ikke nøjes med at optimere specifikke dele af værdikæden, vi kan i stedet øge omfanget eller rækkevidden af vores forhold til kunden. En virksomhed kan for eksempel gå fra at sælge en vindmølle til en kunde til løbende at sælge en aftalt mængde energi fra en vindmøllepark. Virksomheden får dermed ansvaret for møllens drift og vedligehold, men får også alle data fra den og kan dermed optimere dens oppetid og reducere omkostningerne til vedligeholdelse. Det er en fordel for kunden og giver samtidig virksomheden en mulighed for større indtjeningsmargin.
    Når så grundlæggende antagelser udfordres, opstår nye muligheder, som kræver, at virksomheden ændrer sig radikalt, og gør sig klar til en ny sæson, ikke bare det næste løb.

Få bogen med rabat

Du har mulighed for at købe bogen som lydbog og e-bog med 50 % rabat i en begrænset periode. Brug koden: dream50

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?