Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Der er meget på spil, når ledere ikke handler

En ny undersøgelse blandt 190 ledere viser, at det medfører stærke negative følelser, relationsbøvl og mindre trivsel, når ledere undlader at handle. Desuden falder effektiviteten og tilfredsheden hos både lederne, medarbejderne og i organisationen. Derfor bør lederne målrettet søge at øge deres handlingskapacitet.


Af Jan Rohwedder
#Handlingskapacitet #Ny forskning #Ledelse opad

Jan Rohwedder

Selv i situationer, hvor ledere har et erkendt ønske om og ser et situationsbestemt behov for at handle, undlader de ofte at sige eller gøre noget – og det er endda på trods af, at der er meget på spil for både lederen selv og for resten af organisationen.

Det er essensen i forskningsprojektet Lederens handlingskapacitet, hvor jeg, med afsæt i 190 lederes erfaringer, oplevelser og tanker om deres ledelsespraksis har undersøgt årsagerne og konsekvenserne af at undlade at handle, samt hvordan handlingskapaciteten kan øges hos lederne.

Undersøgelsen viser, at det er centralt, at lederne først kigger indad og tør bringe sig selv i spil, når de ønsker at øge deres handlingskapacitet.

Jan Rohwedder, lektor på Erhvervsakademi Aarhus

Men hvad er lederes handlingskapacitet? Ud fra blandt andre Le Grand og Bandura samt tankerne om Leadership Efficacy1 kan Lederes handlingskapacitet defineres som kapacitet (viden, færdigheder, kompetencer, vedholdenhed, selvmotivation med videre) til at udføre de handlinger, som ledernes indre ønsker og præferencer tilskynder dem til.

Set i et organisatorisk perspektiv skal lederne have (nok) handlingskapacitet til positivt at påvirke deres medarbejdere, kolleger og chefer samt kulturen, klimaet og præstationerne – lederne skal altså kunne gøre en forskel.

Lederens handlingskapacitet påvirkes af den organisatoriske kontekst, som de befinder sig i. Rammerne, normerne, traditionerne, reglerne og lederens egen chef har altså (stor) betydning for lederens muligheder for at handle, når denne ønsker det.

Lederens handlingskapacitet

190 ledere har medvirket i forskningsprojektet Lederens handlingskapacitet. Der er tale om praksisnær forskning, som tager afsæt i ledernes oplevelser, viden og refleksioner samt deres forestillinger om, hvordan dagligdagen som leder kan forbedres til gavn for organisationen.

Forskningsprojektet er udført i 2017-2018 som et Frascati-projekt i Erhvervsakademi Aarhus’ Forsknings- og innovationsafdeling.

Det handler om adfærd, kommunikation og præstationer
Når lederne selv fortæller om situationer, hvor de har undladt at handle, er der nogle temaer, som træder frem. Ledere undlader ofte at handle i situationer som omhandler:

  • At give feedback

  • Andres utilfredsstillende præstationer

  • Mange opgaver – og få ressourcer

  • Personfnidder og konflikter

  • Uacceptabel kommunikation og opførsel

  • Ledernes chefs adfærd eller kommunikation

  • Uklare forventninger eller uklart mandat

  • Brud på regler, rammer og tillid

  • Andres nød og problemer

Situationerne er rangordnet efter, hvor hyppigt de optræder i undersøgelsen. Langt de fleste situationer omhandler andre personers adfærd, kommunikation og præstationer, mens næsten ingen berører ”skrivebordsopgaver”, økonomi, strategi, planlægning med videre.

Konkret er der ofte tale om samtaler og feedbacksituationer, som lederen forventer bliver ubehagelige. Disse samtaler kan dreje sig om andres utilfredsstillende arbejdsindsats, uacceptabel opførsel, konflikter eller brud på regler, rammer og tillid.

Boomerangeffekten: Det, du vil undgå, vender tilbage til dig
”Jeg ville gerne navigere uden om en potentiel ubehagelig samtale med medarbejderen”2. Det udsagn er et typisk eksempel fra undersøgelsen, hvor lederen ikke handler, fordi denne tror, at samtalen medfører ubehag.

Det paradoksale er, at lederen efterfølgende netop oplever et indre ubehag, fordi denne ikke handlede. Således siger en leder, at ”det gav mig en følelse af fallit og manglende selvtillid”. Samtidig påvirker det omgivelsernes syn på lederen negativt, fordi ”de anser mig som konfliktsky”.

Med andre ord får lederne tit præcis det tilbage, de gerne ville undgå, når de undlader at handle. Koblingen af årsagerne til ikke at handle og de efterfølgende konsekvenser, har jeg døbt ”boomerangeffekten” som en metafor for, at netop det, lederne gerne vil undgå, vender tilbage til dem. Denne centrale pointe er meget genkendelig for lederne, når de bliver opmærksom på den.

Eksempler på Boomerangeffekten

Eksempel 1: Relationsbøvl – en udadvendt boomerang
Lederne peger på, at de ikke handler, fordi de forventer, at deres relationer til andre vil blive negativt påvirket i form af modstand, sure miner, demotivation med mere. Fraværet af handling betyder efterfølgende, at andre bliver irriterede, utilfredse og frustrerede. Relationen viser sig altså at blive dårligere på grund af de manglende handlinger.

Eksempel 2: Stærke, negative følelser – en indadvendt boomerang
Lederne oplever, at det er forbundet med stærke negative følelser at undlade at handle. Nogle af følelserne er knyttet til selve situationen og personerne i denne, fordi lederen forventer et følelsesmæssigt ubehag, hvis han3 handler. Efterfølgende retter lederen mange af de negative følelser indad mod sig selv, netop fordi han ikke handler. Følelserne vrede, frustration og usikkerhed er blandt de hyppigst forekommende.

Eksempel 3: Mandatet er på spil
Nogle gange undlader lederne at handle, fordi de er usikre på deres egne kompetencer eller på, om de har mandatet og chefens/organisationens opbakning. Derfor bliver de bange for følgerne ved at handle. Paradoksalt nok risikerer de netop at miste mandatet, når de ikke handler, fordi andre begynder at tvivle på, om de er kompetente (nok) til at løfte ledelsesopgaven.

Se videoen om boomerangeffekten.

Manglende handlingskapacitet rammer bredt
Når ledere undlader at handle, har det ikke blot konsekvenser for de personer, som umiddelbart er involveret i situationerne. Det påvirker bredere i organisationen. Eksempelvis kan det betyde et dårligere arbejdsklima, flere sygemeldinger, dårlig stemning og kampe blandt medarbejderne, ligesom opgaveløsningen bliver langsommere og dårligere, og kunderne bliver sure.

Samlet set står lederen derfor ofte udspændt i et ubehageligt – og nogle gange ubevidst – valg, hvor hun skal vurdere, om fordelene ved ikke at handle (”Jeg handler ikke, fordi det vil blive ubehageligt”) er større end den mere langsigtede pris, der betales (”Der kommer ubehagelige konsekvenser ved at undlade at handle”).

Relationen til nærmeste chef har også stor betydning. Lederne har brug for både at vide – og i praksis opleve – at de har chefens opbakning, tillid og accept. Som leder kan du selv tage ansvar og lede opad i forhold til din chef

Jan Rohwedder, lektor på Erhvervsakademi Aarhus

På den ene side kan det ses som et vilkår i lederjobbet, at man jævnligt bliver sat i situationer, som er så udfordrende, at man undlader at handle. På den anden side kan der også argumenteres for, at prisen ofte bliver så høj for både lederen selv, medarbejderne og organisationen, at lederen med fordel kan søge at øge sin handlingskapacitet.

Hvordan øges handlingskapaciteten?
Udvikling af lederes personlige kompetencer kræver tid og vedholdenhed – både fra lederen selv og resten af organisationen. Undersøgelsen viser, at det er centralt, at lederne først kigger indad og tør bringe sig selv i spil, når de ønsker at øge deres handlingskapacitet.

Lederne i undersøgelsen peger nemlig på, at øget selvindsigt samt evnen til at kunne regulere og styre egne følelser og forventninger er vigtige komponenter i kapacitetsopbygning. Også mod, selvtillid og selvværd vurderes at være betydningsfuldt. Samlet set er der brug for at øge mestringsevnen4, som netop dækker over troen på, at man kan mestre de konkrete opgaver, man har eller får.

Både lederne selv og relevant litteratur5 peger på betydningen af langvarig og regelmæssig feedback som virkningsfuldt, når mestringsevnen skal udvikles. Centralt er også evnen til at skabe tid og rum til kritisk refleksion og sparring.

En særlig effektiv måde at arbejde på kan være en guidet proces, som søger at afdække de (ofte ubevidste) styrende antagelser hos lederne, som tit hæmmer handlingskapaciteten. Et meget tydeligt eksempel fra undersøgelsen handler om en situation, hvor en leder ikke ydede den omsorg, hun mente, medarbejderen havde brug for. I vores efterfølgende dialog nåede lederen frem til en erkendelse af, at hun var bange for at ”virke for kvindelig som leder”. Bag ved dette lå en (stereotyp) antagelse om, at hvis man som leder er (for) omsorgsfuld, er man svag – og hun ville med stort set alle midler undgå at fremstå som svag.

Fire gode råd til at øge handlingskapaciteten

  1. Opbyg fora (1-1 eller grupper), hvor du kan sparre om din ledelse. Læg særlig vægt på at identificere dine styrende antagelser om, hvad ”god ledelse” eller ”rigtig ledelse” er for dig i din kontekst. Husk at sparring både kan være udforskende, understøttende og udfordrende.

  2. Efterspørg regelmæssig feedback fra dine omgivelser (eventuelt 360 graders feedback), sæt tid af til at reflektere over den og læg mærke til, når der er en udvikling i feedbacken (nogle gange lykkes du med at ændre din adfærd, uden at du selv har opdaget det).

  3. I forlængelse af sparringssamtaler og feedback kan du sætte personlige udviklingsmål, som er koblede til de forretningsmæssige og strategiske mål i organisationen, samt ledelsesopgaver, du alligevel skal arbejde med.

  4. Lav små eksperimenter, hvor du bevidst udfordrer dine antagelser (tag små, forsigtige skridt til at begynde med). Du kan fokusere på at handle ud fra et ”godt nok til en start”- eller ”det er det, jeg ved lige nu”-grundlag frem for at lade dig styre af illusionen om, at du altid kan blive lidt mere sikker.

Lederens chef og rammerne har stor betydning
Lederne oplever, at rammebetingelserne af og til er hæmmende for deres muligheder for at handle. Eksempelvis er lederne ramt af en betydelig grad af rolleusikkerhed, hvor de ofte er i tvivl om grænserne for deres mandat, hvilke rammer de kan/bør navigere inden for, og hvilke krav og forventninger der stilles til dem som ledere.

Det er en almindelig antagelse, at ledernes chefer (med god grund) ofte efterspørger stor selvstændighed og evnen og modet hos lederne til at træffe og gennemføre beslutninger på et flydende grundlag. Selv om lederne ret tit søger store frihedsgrader i deres funktion, viser undersøgelsen tydeligt, at ”når det bliver svært”, er der et stort behov for en tillidsfuld relation mellem leder og chef baseret på opbakning, støtte og et afklaret ledelsesrum.

Derfor spiller lederens nærmeste chef og de betingelser og rammer, lederen har i organisationen, en stor rolle i arbejdet med at reducere den rolleusikkerhed, som lederne oplever. Lederne efterspørger klare forventninger og tydelige aftaler om mandatet og en afklaring af ledelsesrummet. Her kan det med fordel også afklares, hvornår det er særligt vigtigt for organisationen og lederen, at lederen har høj handlingskapacitet – ikke alt er lige væsentligt.

Relationen til nærmeste chef har også stor betydning. Lederne har brug for både at vide – og i praksis opleve – at de har chefens opbakning, tillid og accept. Som leder kan du selv tage ansvar og lede opad i forhold til din chef, således at I:

  • Laver en dialogisk proces, som sikrer, at I får talt jer frem til en fælles afklaring af forventninger og ledelsesrum.

  • Indfører regelmæssige 1-1-samtaler og regelmæssig feedback (eksempelvis en gang om måneden), hvor chefen hjælper lederen med at fokusere på det, de kan gøre noget ved. Bliv konkrete, eksempelvis: Hvilke opgaver er særligt vigtigt netop nu – og hvilke er knapt så vigtige (husk fravalgene)? Hvilke forventninger/krav er der til opgaveløsningen?

  • Husk som leder, at dine medarbejdere sikkert har samme behov for afklaring som dig selv.

Så gør dog noget, leder
Når du som leder står i en situation, hvor du har erkendt, at du bør handle, kan du lige så godt få det gjort!

Det er muligt, at situationen umiddelbart opleves som ubehagelig, men det ubehag, du udsætter dig selv, medarbejderne og organisationen for, når du IKKE handler, bliver efterfølgende endnu større.

Hvis du gerne vil arbejde med kapacitetsopbygning, kan du søge sparring og feedback hos andre, øve dig i dagligdagen, afklare forventninger og krav samt etablere en tillidsfuld relation til din chef.

Om Jan Rohwedder

Jan Rohwedder er lektor på Erhvervsakademi Aarhus inden for Ledelse & HR. Han underviser og løser konsulentopgaver primært inden for personligt lederskab, lederkommunikation og strategiske ledelse.

Jan Rohwedder udfører praksisnær forskning i akademiets Forsknings- & Innovationsafdeling og er tilknyttet projekter om lederens handlingskapacitet, motivation og forretningsudvikling med studerende samt dataforståelse

Fodnoter og referencer

  1. Hannah, S.T. et al. (2008): Leadership efficacy: Review and future directions. I The Leadership Quarterly, 19(6), 669–692. Link: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.09.007.

  2. Alle citater i artiklen er konkrete udsagn fra ledere, som har været med i forskningsprojektet Lederens handlingskapacitet.

  3. Jeg har valgt at skrive såvel ”han” som ”hun” i eksemplerne. Undersøgelsen har ikke set på forskelle mellem kvinder og mænds handlingskapacitet.

  4. Et mere omfattende begreb er Self-efficacy, der dækker over den grad af overbevisning, man som individ har i forhold til, at man i konkrete opgaveløsningssituationer er i stand til at mestre disse. Mestringen omhandler såvel evnen til at styre sine forventninger og følelser, som evnerne og kompetencerne til at håndtere opgaven. Se også fodnote 1.

  5. Se særligt Argyris, C. (2014): Fælder i organisationer: lederskab, kultur og organisatorisk design. Klim. Og Kegan, R. & L.L. Lahey (2009): Immunity to change: how to overcome it and unlock potential in yourself and your organization, Leadership for the common good. Harvard Business Press.

Se desuden:

  • Frost, D. (2006): The Concept of “Agency” in Leadership for Learning. I Leading & Managing, 12(2), 19-28.

  • Lüscher, L. & J. Meier (2018): Lederen mellem tvivl og handlekraft: Paradokser og personligt lederskab. Dansk Psykologisk Forlag.

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?