Der er meget på spil, når ledere ikke handler

Selv i situationer, hvor ledere har et erkendt ønske om og ser et situationsbestemt behov for at handle, undlader de ofte at sige eller gøre noget – og det er endda på trods af, at der er meget på spil for både lederen selv og for resten af organisationen.

Det er essensen i forskningsprojektet Lederens handlingskapacitet, hvor jeg, med afsæt i 190 lederes erfaringer, oplevelser og tanker om deres ledelsespraksis har undersøgt årsagerne og konsekvenserne af at undlade at handle, samt hvordan handlingskapaciteten kan øges hos lederne.

Men hvad er lederes handlingskapacitet? Ud fra blandt andre Le Grand og Bandura samt tankerne om Leadership Efficacy¹ kan Lederes handlingskapacitet defineres som kapacitet (viden, færdigheder, kompetencer, vedholdenhed, selvmotivation med videre) til at udføre de handlinger, som ledernes indre ønsker og præferencer tilskynder dem til.

Set i et organisatorisk perspektiv skal lederne have (nok) handlingskapacitet til positivt at påvirke deres medarbejdere, kolleger og chefer samt kulturen, klimaet og præstationerne – lederne skal altså kunne gøre en forskel.

Lederens handlingskapacitet påvirkes af den organisatoriske kontekst, som de befinder sig i. Rammerne, normerne, traditionerne, reglerne og lederens egen chef har altså (stor) betydning for lederens muligheder for at handle, når denne ønsker det.

Det handler om adfærd, kommunikation og præstationer
Når lederne selv fortæller om situationer, hvor de har undladt at handle, er der nogle temaer, som træder frem. Ledere undlader ofte at handle i situationer som omhandler:

• At give feedback


• Andres utilfredsstillende præstationer


• Mange opgaver – og få ressourcer


• Personfnidder og konflikter


• Uacceptabel kommunikation og opførsel


• Ledernes chefs adfærd eller kommunikation


• Uklare forventninger eller uklart mandat


• Brud på regler, rammer og tillid


• Andres nød og problemer

Situationerne er rangordnet efter, hvor hyppigt de optræder i undersøgelsen. Langt de fleste situationer omhandler andre personers adfærd, kommunikation og præstationer, mens næsten ingen berører ”skrivebordsopgaver”, økonomi, strategi, planlægning med videre.

Konkret er der ofte tale om samtaler og feedbacksituationer, som lederen forventer bliver ubehagelige. Disse samtaler kan dreje sig om andres utilfredsstillende arbejdsindsats, uacceptabel opførsel, konflikter eller brud på regler, rammer og tillid.

Boomerangeffekten: Det, du vil undgå, vender tilbage til dig
”Jeg ville gerne navigere uden om en potentiel ubehagelig samtale med medarbejderen”². Det udsagn er et typisk eksempel fra undersøgelsen, hvor lederen ikke handler, fordi denne tror, at samtalen medfører ubehag.

Det paradoksale er, at lederen efterfølgende netop oplever et indre ubehag, fordi denne ikke handlede. Således siger en leder, at ”det gav mig en følelse af fallit og manglende selvtillid”. Samtidig påvirker det omgivelsernes syn på lederen negativt, fordi ”de anser mig som konfliktsky”.

Med andre ord får lederne tit præcis det tilbage, de gerne ville undgå, når de undlader at handle. Koblingen af årsagerne til ikke at handle og de efterfølgende konsekvenser, har jeg døbt ”boomerangeffekten” som en metafor for, at netop det, lederne gerne vil undgå, vender tilbage til dem. Denne centrale pointe er meget genkendelig for lederne, når de bliver opmærksom på den.

Manglende handlingskapacitet rammer bredt
Når ledere undlader at handle, har det ikke blot konsekvenser for de personer, som umiddelbart er involveret i situationerne. Det påvirker bredere i organisationen. Eksempelvis kan det betyde et dårligere arbejdsklima, flere sygemeldinger, dårlig stemning og kampe blandt medarbejderne, ligesom opgaveløsningen bliver langsommere og dårligere, og kunderne bliver sure.

Samlet set står lederen derfor ofte udspændt i et ubehageligt – og nogle gange ubevidst – valg, hvor hun skal vurdere, om fordelene ved ikke at handle (”Jeg handler ikke, fordi det vil blive ubehageligt”) er større end den mere langsigtede pris, der betales (”Der kommer ubehagelige konsekvenser ved at undlade at handle”).

På den ene side kan det ses som et vilkår i lederjobbet, at man jævnligt bliver sat i situationer, som er så udfordrende, at man undlader at handle. På den anden side kan der også argumenteres for, at prisen ofte bliver så høj for både lederen selv, medarbejderne og organisationen, at lederen med fordel kan søge at øge sin handlingskapacitet.

Hvordan øges handlingskapaciteten?
Udvikling af lederes personlige kompetencer kræver tid og vedholdenhed – både fra lederen selv og resten af organisationen. Undersøgelsen viser, at det er centralt, at lederne først kigger indad og tør bringe sig selv i spil, når de ønsker at øge deres handlingskapacitet.

Lederne i undersøgelsen peger nemlig på, at øget selvindsigt samt evnen til at kunne regulere og styre egne følelser og forventninger er vigtige komponenter i kapacitetsopbygning. Også mod, selvtillid og selvværd vurderes at være betydningsfuldt. Samlet set er der brug for at øge mestringsevnen⁴, som netop dækker over troen på, at man kan mestre de konkrete opgaver, man har eller får.

Både lederne selv og relevant litteratur⁵ peger på betydningen af langvarig og regelmæssig feedback som virkningsfuldt, når mestringsevnen skal udvikles. Centralt er også evnen til at skabe tid og rum til kritisk refleksion og sparring.

En særlig effektiv måde at arbejde på kan være en guidet proces, som søger at afdække de (ofte ubevidste) styrende antagelser hos lederne, som tit hæmmer handlingskapaciteten. Et meget tydeligt eksempel fra undersøgelsen handler om en situation, hvor en leder ikke ydede den omsorg, hun mente, medarbejderen havde brug for. I vores efterfølgende dialog nåede lederen frem til en erkendelse af, at hun var bange for at ”virke for kvindelig som leder”. Bag ved dette lå en (stereotyp) antagelse om, at hvis man som leder er (for) omsorgsfuld, er man svag – og hun ville med stort set alle midler undgå at fremstå som svag.

Lederens chef og rammerne har stor betydning
Lederne oplever, at rammebetingelserne af og til er hæmmende for deres muligheder for at handle. Eksempelvis er lederne ramt af en betydelig grad af rolleusikkerhed, hvor de ofte er i tvivl om grænserne for deres mandat, hvilke rammer de kan/bør navigere inden for, og hvilke krav og forventninger der stilles til dem som ledere.

Det er en almindelig antagelse, at ledernes chefer (med god grund) ofte efterspørger stor selvstændighed og evnen og modet hos lederne til at træffe og gennemføre beslutninger på et flydende grundlag. Selv om lederne ret tit søger store frihedsgrader i deres funktion, viser undersøgelsen tydeligt, at ”når det bliver svært”, er der et stort behov for en tillidsfuld relation mellem leder og chef baseret på opbakning, støtte og et afklaret ledelsesrum.

Derfor spiller lederens nærmeste chef og de betingelser og rammer, lederen har i organisationen, en stor rolle i arbejdet med at reducere den rolleusikkerhed, som lederne oplever. Lederne efterspørger klare forventninger og tydelige aftaler om mandatet og en afklaring af ledelsesrummet. Her kan det med fordel også afklares, hvornår det er særligt vigtigt for organisationen og lederen, at lederen har høj handlingskapacitet – ikke alt er lige væsentligt.

Relationen til nærmeste chef har også stor betydning. Lederne har brug for både at vide – og i praksis opleve – at de har chefens opbakning, tillid og accept. Som leder kan du selv tage ansvar og lede opad i forhold til din chef, således at I:

• Laver en dialogisk proces, som sikrer, at I får talt jer frem til en fælles afklaring af forventninger og ledelsesrum.


• Indfører regelmæssige 1-1-samtaler og regelmæssig feedback (eksempelvis en gang om måneden), hvor chefen hjælper lederen med at fokusere på det, de kan gøre noget ved. Bliv konkrete, eksempelvis: Hvilke opgaver er særligt vigtigt netop nu – og hvilke er knapt så vigtige (husk fravalgene)? Hvilke forventninger/krav er der til opgaveløsningen?


• Husk som leder, at dine medarbejdere sikkert har samme behov for afklaring som dig selv.

Så gør dog noget, leder
Når du som leder står i en situation, hvor du har erkendt, at du bør handle, kan du lige så godt få det gjort!

Det er muligt, at situationen umiddelbart opleves som ubehagelig, men det ubehag, du udsætter dig selv, medarbejderne og organisationen for, når du IKKE handler, bliver efterfølgende endnu større.

Hvis du gerne vil arbejde med kapacitetsopbygning, kan du søge sparring og feedback hos andre, øve dig i dagligdagen, afklare forventninger og krav samt etablere en tillidsfuld relation til din chef.