Kultur kan være en usynlig dræber af teamarbejde

Danske organisationer globaliseres med stigende hast. Både de offentlige og de private. Markederne, kunderne, medarbejderne, samarbejdspartnerne og ejerforholdene globaliseres, uanset hvor lokalt forankret vores organisationer er. For HR og ledelse betyder det blandt andet, at en række ledelsesopgaver bliver globale i forskellig grad og kun kan løses ved, at ledere med meget forskellige baggrunde ”teamer op” omkring ledelsesopgaverne.

Men hvad betyder det for løsningen af ledelsesopgaver, at de, der går sammen om at løse dem, kommer fra forskellige kulturer, og at hvert enkelt medlem af teamet ofte er præget af flere forskellige kulturer, både nationale, organisatoriske og fagprofessionelle? Det har vi undersøgt i ALIGN-projektet.

I første fase interviewede vi samtlige medlemmer af ni internationale ledelsesteam i otte af de største og mest succesfulde danske virksomheder. For at sikre et synligt kulturmøde udvalgte vi grupper, der var ansvarlige for danske virksomheders aktiviteter forskellige steder i Asien.

På baggrund af interviewene har vi i anden fase af projektet udviklet modeller og metoder, der bygger på, hvordan de ledere, der var bedst til at udnytte kulturelle forskelle, tacklede deres ledergrupper.

Mange glemmer at udnytte de kulturelle forskelle
Vores interviews har vist, at rigtig mange ledere – og især de danske – håndterer kulturelle forskelle i ledergrupperne meget uhensigtsmæssigt.

Selv i ledergrupper, hvor den opgave, lederne er sammen om, stiller tydelige krav til sammenkoblingen mellem dansk og eksempelvis kinesisk eller thailandsk kultur, var kun en mindre gruppe (omkring ti procent) af lederne optaget af at udnytte de kulturelle forskelle i ledergruppen. Det er langt færre end de, der er optaget af at bruge eksempelvis faglige, kønslige eller personlighedsmæssige forskelle i ledergruppens arbejde.

Det er et stort problem, for hvordan skal det lykkes at sælge et dansk produkt, der er produceret i Thailand, på et kinesisk marked i samarbejde med kinesiske myndigheder, hvis ikke lederne er dygtige til at få kulturerne til at spille sammen?

Lidt under halvdelen (cirka 40 procent) af de ledere, vi interviewede, håndterede kultur ved at stereotypificere den. De havde læst eller lært, hvordan thaier er, og praktiserede som et modsvar en ”dansk/nordisk” ledelsesstil, som de prøvede at lære deres teammedlemmer. Denne måde at gå til kultur på lægger ikke op til at udnytte de kulturelle forskelle og får typisk de ikke-danske ledere til at føle sig misforståede og underudnyttede.

Den anden store gruppe af de ledere, vi interviewede – tæt på halvdelen – håndterede kultur ved at neutralisere den. De sagde enten, at alle teammedlemmerne var erfarne internationale ledere, hvorfor kulturelle forskelle ikke var et problem. Eller de sagde, at de havde opbygget en international virksomhedskultur, som alle tilpassede sig, hvorfor nationale forskelle ikke længere var noget, man behøvede at tage hensyn til.

Med denne tilgang til kultur lykkedes det delvist at fjerne kultur som en udfordring, lederne skulle bruge kræfter på. Samtidig blev det dog svært at bruge de kulturelle forskelle som en konkurrencefordel – som noget de aktivt skulle bruge og lære af for at kunne lede en global organisation succesfuldt. Flere gange viste det sig endda ved nærmere eftersyn, at den såkaldte ”internationale virksomhedskultur” faktisk i høj grad var en klassisk dansk virksomhedskultur. Den dækkede ofte over en stereotyp forståelse af dansk kultur som mere global og andre kulturer som unødvendige, forstyrrende faktorer i ledergruppen.

Brug kulturen til at styrke ledelsen
Den sidste – overraskende lille – gruppe af ledere håndterede kulturelle forskelle ved at fremhæve dem og udnytte dem til at træffe bedre beslutninger, blive dygtigere globale ledere og bygge stærkere relationer mellem lederne.

De fortalte, at forskellige kulturer har forskellige tilgange til at løse problemer, give feedback og styrke relationer. Kun når alle medlemmer forstår beslutningstagning på både klassisk dansk og klassisk thailandsk vis, kan de udnytte, at de er et globalt lederteam og løse en global ledelsesopgave.

Der er for få ledergrupper i vores studie til, at vi kan sige noget systematisk om, hvorvidt disse ledere er forretningsmæssigt mere succesfulde, end dem, der ikke bruger kulturen til deres fordel eller holder kultur helt ude af teamet. Men lederne i de teams, der havde kulturaktiverende ledere for bordenden, oplevede teamet som mere reelt samarbejdende, følte sig bedre brugt af virksomheden og havde en helt anden loyalitet og tilknytning til organisationen.

Den vigtigste forskel mellem de kulturaktiverende ledere og de øvrige ledere i vores undersøgelse er, at de kulturaktiverende ledere ikke forbinder ”global mindset” med viden om forskellige klassiske kulturer. Typisk ser de nærmere stereotype forforståelser og generelle råd om fremmede kulturer som mere til skade end gavn i en verden, hvor kulturerne ikke er klassiske længere, og i samarbejder, hvor ingen person udelukkende tilhører én kultur, men ofte er en blanding af mange kulturer.

I stedet eksemplificerer de kulturaktiverende ledere en indstilling til, at kulturelle forskelle skal undersøges og bruges aktivt for at få succes med globale projekter.

Hvad kan danske ledere lære af det?
Vi har uddraget fire teknikker, som de kulturaktiverende ledere i vores undersøgelse særligt brugte til at få de kulturelle forskelle til at skabe bedre ledelse og dermed bedre resultater i globale projekter. De er:

1. Find sporene
De kulturaktiverende ledere er yderst sensitive over for ”spor”, der indikerer, at der måske er en kulturel forskel, som de kan bruge til noget. Ofte er det et særligt blik, et grin eller en utakt i gruppen, der får dem til at undersøge, hvad medlemmerne tænker om situationen.

Enten spørger lederne ind til det med det samme, eller også undersøger de det med medlemmerne hver især bagefter.

2. Træn perspektiverne
De kulturaktiverende ledere er gode til hele tiden at se og analysere den aktuelle problemstilling fra forskellige vinkler. Hvordan vil det her mon opleves af klassiske kinesere? Hvad vil den klassisk danske tilgang være her?

Man kan ikke have alle perspektiver i hovedet på én gang, men disse ledere har trænet sig i enkelte perspektiver, der er særligt relevante for den opgave, som de arbejder på. På den måde har de oparbejdet eksempelvis tre forskellige projektører, som de kan belyse enhver situation med. For eksempel et klassisk dansk perspektiv, et klassisk kinesisk perspektiv og et perspektiv baseret på hovedkontorets ”corporate culture” – velvidende, at der ikke findes nogen personer med et klassisk dansk perspektiv eller rent corporate culture-perspektiv. Alle kommer fra blandede kulturer, og levende kulturer er ikke ”klassiske”.

3. Personliggør relationen
Midt i den kulturelle smeltedigel og globale kompleksitet er den korteste vej mellem to mennesker ofte et menneske-til-menneske-forhold.

De kulturaktiverende ledere i vores undersøgelse sørger for, at alle i ledergruppen bruger hinandens navne, har én-til-én-tid, forstår en del om hinandens baggrund og arbejdssituation samt opbygger et ”glimt i øjet” i kontakten med hvert enkelt medlem.

4. Kombinér kulturerne
De kulturaktiverende ledere opbygger over tid løsninger og arbejdsformer, der indeholder det bedste fra flere relevante kulturer, og som udtrykker de arbejdsformer, der af teammedlemmerne opleves som den optimale måde at løse netop deres opgaver på.

Det gælder i forhold til for- eller eftermøder, særlige måder at give feedback på, kombination af flere typer sociale arrangementer og fester samt naturligvis løbende beslutninger, strategier og processer, der hver især har viden fra flere kulturer indbygget.

Fem kernefænomener styrker det globale lederteam
Gennem vores interviews, litteraturstudier og cases har vi fundet frem til fem kernefænomener, som spiller ind i et hvilket som helst lederteams arbejde, og hvor forskellige kulturer indeholder markant forskellige forståelser og markant forskellig visdom.

1. Lederrollen
Det varierer fra kultur til kultur, hvordan man forstår lederrollen, og hvordan man behandler lederen. I nogle kulturer behandler man sin leder yderst respektfuldt og prøver på alle måder at gøre vedkommende stærk. I andre kulturer er forventningen, at man udfordrer sin leder og kamuflerer statusforskelle mest muligt.

I nogle kulturer tager man som leder et stort ansvar for detaljerne, mens man i andre kulturer i højere grad forventes at facilitere processer. Der er vigtig læring at hente i at forstå de forskellige forventninger til lederrollen og følgerrollen, og man bliver let skuffet eller misforstået, hvis man ikke er opmærksom på de subtile forskelle i forventningerne.

2. Beslutningsprocessen
I nogle kulturer ligger en beslutning fast, når den er truffet. At afvige fra den er meget illoyalt. I andre kulturer er en beslutning i ledergruppen bare begyndelsen på en lang involverende proces, og alle i organisationen skal være med på beslutningen, før man går i gang med at handle. Andre steder er en beslutning det bedste bud indtil videre, som vi afprøver igennem handling og sikkert hver især laver om med stolthed bagefter.

Forskellige beslutningsprocesser egner sig til forskellige opgaver. Et dygtigt team formår at tale sig frem til den bedste proces og undgår samtidig misforståelser og skuffede forventninger.

3. Opbygning af tillid
I nogle kulturer skal man bruge lang tid sammen, før det er frugtbart at tale om forretning. Andre tror, det kommer af sig selv. Nogle kulturer bygger især på personbåren tillid, andre på opgavebaseret tillid og endnu andre på forudsigelighedsbaseret tillid.

Derudover bruger vi forskellige symboler og signaler for at vise styrken af vores venskab eller karakteren af vores forhold. Bag et nik, en berøring eller en middagsinvitation kan der ligge én intention, som bliver opfattet som et udtryk for flere forskellige relationer. Hvis ikke man taler meget tydeligt om det, så er det stort set umuligt at opbygge tillid i et interkulturelt lederteam. Lykkes det inden for teamet, har alle dog bedre betingelser for at opbygge gode relationer ude i resten af organisationen.

4. Forståelsen af teamwork
På tværs af kulturer er der meget forskellige forventninger til, hvordan man får et gensidigt afhængigt samarbejde til at køre. Selv om man ikke er opmærksom på det, er der uudtalte regler for, hvordan møder foregår, hvem der må tale hvornår, hvad man deler i større grupper, hvordan man viser, at man lytter, hvornår og hvordan mødet slutter, hvilken rolle fælles mål spiller i forhold til individuelle mål, og hvilken grad af sårbarhed eller psykologisk sikkerhed, man forventer, når man kalder noget ”et team”.

I bedste fald udnytter teams forskellene til at få afklaret præcis, hvad dette team skal og hvordan. I værste fald hober uudsagte skuffelser og misforståelser sig op og bliver personlige. ALIGN-projektet arbejder med at videreudvikle metoder til at rykke globale ledergrupper sammen om deres fælles opgave og metoder til en varieret og tilpasset mødestruktur, der sikrer kvalitet i møderne.

5. Metoder til feedback og læring
Feedback og læring er en del af de flestes definition på teamwork, men der er meget forskellige tilgange i forskellige kulturer til, hvordan man understøtter det. Nogle kulturer har eksempelvis udviklet meget diskrete måder at skabe læring på, hvor man sikrer, at ingen taber ansigt eller går i forsvar. Andre kulturer har udviklet metoder til med tilsyneladende taknemmelighed at tage imod al feedback, så det er så let som muligt at give den.

En feedbacksituation mellem ledere kan udløse en lavine af dårlige beslutninger, hvis den ene part forventer den opbygget som small-talk-ros efterfulgt af alvorlig ris, mens den anden antager, at det første, der kommer, er en nøgtern vurdering efterfulgt af en mindre betydningsfuld snak om nuancer på guldvægten.

Velfungerende feedback og læring, der bygger på viden og erfaringer i alle de relevante kulturer, er en garant for god koordinering og ledere, der hele tiden bliver dygtigere.

Den usynlige dræber af teamarbejde
Alt dette leder til overskriftens billede af kultur som en usynlig dræber af ledelsessamarbejde. På samme måde som usynlig gas, så er vores egen kultur usynlig for os selv.

Vi opdager derfor ikke altid, at vi forstår lederrollen eller betydningen af en beslutning forskelligt fra dem, vi leder. Sådan ender vi med at konkludere, at de andre er lettere utroværdige, ubegavede, inkompetente eller i hvert fald uforudsigelige. Hvis det er tilfældet, falder teamarbejdet i ledelsen sammen. Ingen tager chancer, investerer i andre eller går en ekstra mil med nogen, de oplever på den måde.

Som mennesker er vi alle dårlige til at håndtere ting, der ikke er synlige, ligesom vi er dårlige til at ignorere ting, der er meget synlige. Så på samme måde som folk trækker vejret dybt, hvis de lugter gas eller løber ind i et gasfyldt rum, hvis de ser nogen falde om, tackler vi ofte usynlige kulturelle forskelle uhensigtsmæssigt, hvis vi bare følger vores intuition.

Særligt når det gælder svenskere, tyskere eller hollændere, der på overfladen ligner os meget, kan det give problemer, der udspringer af usynlige kulturelle forskelle, men som vi i stedet tilskriver personlighed, kompetence, loyalitet eller lignende – og derfor håndterer forkert.

Men ligesom gas både er farlig og samtidig er drivkraften i hver eneste forbrændingsmotor på planeten, så indeholder de kulturelle forskelle farer sammen med netop den indsigt og de kompetencer, vi skal bruge for at få mere kraft i internationale projekter. Vi skal dog hele tiden arbejde aktivt på at gøre dem synlige, nuancerede og brugbare.