Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Filosofien bygger bro mellem tænkning og praksis

Filosofien rummer muligheden for at bygge bro mellem ledelsesteori og lederens praksis. En mulighed, der desværre ofte forbigås, da filosofi virker abstrakt og fjernt for mange. Men faget kan hjælpe lederen til at skabe refleksion og et fundament for sin ledelse, som kan guide i helt konkrete ledelsessituationer.

Niels Jabob harbo, ledelsesfilosofi, ledelse i dag, december

Begreber som ”ledelsesfilosofi” og ”tænkning i ledelse” optræder i stigende grad i debatten på eksempelvis LinkedIn, i faglige fora og ikke mindst i de mange ledelsesbøger, der udgives. Og i Silicon Valley hyres filosoffer til forretningsudvikling. Filosofi er altså også noget, der efterspørges og omtales.1

Så er noget gået galt, eller er noget gået rigtigt?

Filosofien omtales ofte som abstrakt og kritiseres for ikke at have et operationelt afsæt2. Indvendingen er berettiget: Dels er filosofiens indsigter ofte svære at afkode, dels har den som udgangspunkt ikke et operationelt afsæt på samme måde, som eksempelvis ledelsesudvikling, forretningsudvikling, innovation eller produkt- og konceptudvikling har det.3 Ikke desto mindre er en central dimension i filosofien, at den undrer sig og er nysgerrig, samt at den tager sit udgangspunkt i konkret problematik og altså – mere fundamentalt – verden, som den udfolder sig i praksis.4

I organisationen eller det enkelte (ledelses-)team kan det for eksempel være svært at definere, hvad viden er. De enkelte medlemmer af teamet kan desuden operere med forskellige vidensopfattelser, have forskellige etiske og moralske kategorier og forskellige forståelsesrammer.

Hvad kvalificerer én vidensopfattelse frem for en anden, og hvad kvalificerer én etisk strategi frem for en anden? Ikke ”bare” i vores virksomhed eller team, men i det hele taget. Det vil sige også, når vi er i indgreb med andre virksomheder, skifter job, ændrer ledelsesportefølje eller agerer som samfundsborgere

Niels Jakob Harbo, filosof

Det giver kontante udfordringer, fordi det kan være svært som leder at overskue og sammenholde flere forskellige vidensopfattelser eller etiske problemstillinger. Det er også i sig selv en udfordring at definere, hvad der kvalificerer de forskellige vidensopfattelser i forhold til hinanden. Alt sammen områder, som filosofien har beskæftiget sig indgående med5.

Vidensopfattelser i ledelse
For at gøre det konkret kan man spørge, hvorfor forskningsbaseret viden eksempelvis skulle være mere kvalificeret end den praktiske viden, som det enkelte team har oparbejdet gennem en årrække?

Det forskningsbaserede kan sige noget generelt og har oftest adgang til større datamængder, men det rammer ikke nødvendigvis teamets praktiske virkelighed, så længe forskningen ikke er baseret på data fra teamet. Set i forhold til det enkelte team kan praksisviden altså være af større lødighed og hjælpe teamet bedre. Omvendt er den praksisviden forankret i teamets virksomhed, og det kan være en begrænsning, der gør, at teamet ikke ser nye løsninger, da det kun tager udgangspunkt i de data, det kan hente ud af egen virksomhed.

Begge perspektiver er altså begrænsede i deres måde at skabe erkendelse på. Hvad filosofien kan hjælpe med her er at vise, at der bagved den praktiske udfordring ligger et principielt problem, der kan formuleres på følgende måde: Hvad kvalificerer én vidensopfattelse frem for en anden, og hvad kvalificerer én etisk strategi frem for en anden? Ikke ”bare” i vores virksomhed eller team, men i det hele taget. Det vil sige, også når vi er i indgreb med andre virksomheder, skifter job, ændrer ledelsesportefølje eller agerer som samfundsborgere6

Fra praksisledelse til principper og tænkning
Hvad giver den forståelse så til ledelse? Jo, det betyder eksempelvis, at udfordringen med at skulle håndtere forskellige vidensformer samt kvalificere og begrunde deres indflydelse på praksis ikke kan reduceres til kun at være et spørgsmål om, hvorvidt det er den enkeltes ledelse, der er udfordret.

Hvis lederen har svært ved at håndtere og legitimere de forskellige vidensformer, er udfordringen også en almen problematik. En problematik, som lederen erfarer og oplever i sin ledelse, men som alle andre ledere også oplever. Ikke fordi de er ledere, men fordi de opererer i et rum, der forsøger at arbejde med viden og kvalificere den.

Denne indsigt kan være med til at støtte lederen i at fjerne noget af det ledelsesmæssige pres, fordi man som leder får indsigt i, at udfordringen ikke bunder i ens manglende kapacitet til at lede, men bunder i, at man opererer med en principiel udfordring i forhold til, hvordan forskellige vidensformer kan kvalificeres.

Det, som filosofien kan hjælpe med, er altså at forankre den enkeltes ledelse i det, der både er repræsentant for ens personlige måde at agere på og samtidigt har et alment, generelt sigte

Niels Jakob Harbo, filosof

Det er altså ikke en specifik ledelsesproblematik. Det er en problematik, der har at gøre med, hvordan vi som tænkende individer erkender, og hvilke muligheder og begrænsninger der ligger i det at arbejde med viden – uanset ens arbejdsområde. Medarbejderen har de samme udfordringer, som toplederen har, politikeren har og så videre.

Når man bliver bevidst om det, så er man trådt ind i en filosofisk måde at arbejde på, som giver adgang til at forholde sig til, hvorvidt det er muligt at finde almene begrundelser for, hvordan vi navigerer i praksis.7

Ved at være bevidst om de dybere perspektiver får man muligheden for:

  1. At diskutere den konkrete problematik – for eksempel: ”Hvad er viden for os?”
  2. At forankre den konkrete problematik i dybere erkendelser, der kan forankre praksis i mere fundamentale erkendelser – ”Hvad er viden i det hele taget?”
  3. At disse fundamentale erkendelser yderligere giver mulighed for at mindske uklarhed og usikkerhed, næste gang der er praktiske udfordringer, da teamet, virksomheden og ledelsen har arbejdet med de dybere erkendelser i forhold til praksis.

Visualiseret kan det se således ud:

Begrebshjulet

Niels Jakob Harbo, ledelsesfilosofi, ledelse i dag, dkledelse, lederne

  • Praksis: Hvad er vores udgangspunkt/den konkrete problematik?
  • Begrebsafklaring: Hvad forstår vi ved begrebet/problematikken, som vi undersøger?
  • Implementering: Hvordan implementerer vi erkendelserne i vores begrebsafklaring, så de bedst muligt afhjælper vores praksisudfordring?
  • (Re)vurderet praksis: Hvor er der behov for justeringer, hvor har vi vundet ny indsigt, der fjerner udfordringer og så videre? Flyttes op som den ”nye” praksis.

Modellen er egen tilvirkning.

Praksis er udgangspunktet. Det er herfra, vi tager afsættet. Dernæst åbnes rummet mod begrebsafklaringen. Det kan være afklaringen af, hvad der for eksempel kendetegner kommunikation, motivation, ledelse eller innovation.

Sigtet er at konkretisere og skabe indsigt i, hvad teamet har af forskellige opfattelser i forhold til begrebet. Det kunne også som tidligere nævnt være diskussionen af, hvad viden er, hvorfor én vidensopfattelse er mere kvalificeret end en anden, og hvad den videnstilgang giver af muligheder og udfordringer.

Dernæst er hensigten, at begrebsafklaringen implementeres og føres ud i den ledelsesmæssige praksis, hvor begrebsafklaring og praksis står i et solidt forhold til hinanden.

Viser det sig eksempelvis, at teamet er vidensbaseret og opfatter viden som forskningsbaseret, så skal det klargøres, at praksisviden ikke nødvendigvis følger med ind i beslutningsrummet. Teamet og ledelsen skal derfor være meget bevidste om, at forskellige vidensopfattelser kan udelukke andre former for viden, der i den konkrete sammenhæng måske kunne være mere relevante at bruge.

Derfor er den (re)vurderede praksis også central. Her opsamles viden og erfaringer om, hvor implementeringen er lykkedes, hvor den ikke er, hvilke årsager der kan være til dette og så videre. Den (re)vurderede praksis flyttes dernæst op som den nye praksissituation, så erkendelserne og implementeringen tages alvorligt som den nye praksis.

Ved at bruge filosofien på denne måde opnår man et stærkt fokus på praksis. Derfra kan man skabe ny tænkning frem for udelukkende at fokusere på ny handling og arbejde med en kontinuerlig kvalificering af sin ledelse – både i praksis og alment.8

Det, som filosofien kan hjælpe med, er altså at forankre den enkeltes ledelse i det, der både er repræsentant for ens personlige måde at agere på og samtidigt har et alment, generelt sigte.

Hvordan foregår det i praksis?
Det lyder jo forjættende. Hvem ønsker ikke at forankre sin praksis i noget, der rækker ud over én selv? Hvem ønsker ikke at forstå de ledelsesmæssige og organisatoriske årsager til, at en konkret problematik opstår? Eller at kunne se bagved praksis og få adgang til nogle mere substantielle principper for, hvordan praksis kan håndteres og dermed skabe en dybere meningsforankring i ledelseslivet?9

Men hvordan gør man så i praksis? Én ting er tænkning, en anden praksis. Her kan det være givtigt at være bevidst om de forskellige måder, hvorpå en konkret problematik kan tilgås, og hvordan forskellige måder at erkende på influerer på ens praksis.

Hvis det kun er ens ledelsesmæssige praksis eller rollen som projektleder, der definerer én, hvad skal så legitimere ens ledelsesmæssige identitet?

Niels Jakob Harbo, filosof

Ét plan er det praktiske og operationelle plan, hvor man som leder er forpligtiget på de daglige begivenheder, hændelser og ledelsesmæssige interveneringer, som udfolder sig i denne praksis. Hverdagsledelse eller det operationelle plan kunne man kalde det. Men hverdagsledelse rummer ved nærmere eftersyn en lang række samlende faktorer, som kan være gavnlige at arbejde med.

Ledelse er at lede projekter, afholde MUS, sammensætte teams, innovere, effektivisere, kommunikere og så videre. Det er både noget, der foregår i praksis, men også noget, der kræver særlige måder at lede på. Projektledelse kræver én ting, innovation noget andet og MUS noget helt tredje.

Derfor kan det være gavnligt at rubricere disse som mere principielle fundamenter, der giver adgang til at definere og reflektere over, hvilke principper man repræsenter eller ønsker at repræsentere som for eksempel projektleder eller innovator. Det principielle plan for ledelse kunne man kalde det.

Faremomentet ved det er, at man går glip af at forankre sin ledelse i noget, der rækker ud over det operationelle og det principielle plan, hvis man ”kun” har sit fokus på ovenstående perspektiver. For at imødekomme det faremoment kan det være en hjælp at definere nogle principper, der konkretiserer den dybeste ledelsesmæssige ageren – altså, hvad er det, der uanset situation eller ledelsesmæssigt område definerer mig som leder?

Faremomentet ved ikke at have disse principper defineret er, at hvis det kun er ens ledelsesmæssige praksis eller rollen som projektleder, der definerer én, hvad skal så legitimere ens ledelsesmæssige identitet? Man risikerer, at det bliver ingenting, for praksis eller rollen som projektleder kan andre – alt andet lige – lige så godt varetage.

Det dybe identitetsmæssige aspekt er derfor også yderst centralt at definere, fordi det giver mulighed for at identificere, hvad det præcist er, der rækker ind i såvel som ud over ens ledelsesmæssige praksis og formelle rolle. Det metafysiske eller universelle aspekt i ledelse kunne man kalde det.

De forskellige niveauer skal dog ikke ses som adskilte. Det vigtige er, at ens dybe principper konstant eksponeres op imod ens ledelsesmæssige praksis. Det skyldes, at en indre værdi eller et princip kan være udmærket for én selv, men hvis de aldrig omsættes i praksis, eksponeres de heller ikke for deres kapacitet til at kunne varetage praksisnær ledelse. De risikerer derfor at blive uforpligtigende eller uerkendte for ens medarbejdere, medledere og mere bredt i organisationen.

Omvendt er det lige så centralt, at de operationelle og principielle måder at anskue ledelse på også lader sig udfordre i forhold til, om de er forankrede i andet og mere end blot dagligdags praksis og den ledelsesmæssige rolle.10

Tre niveauer i ledelse

Niels Jakob Harbo, ledelsesfilosofi, ledelse i dag, dkledelse, lederne

Det operationelle
Den konkrete situation jeg befinder mig i: Hvordan leder jeg i den, tackler den, håndterer den?

Det principielle
Dybere principper: Hvad kendetegner mig som projektleder, motivator, innovator og så videre?

Det metafysiske
Hvad kendetegner mig som værende mig i alt, hvad jeg gør, og ikke kun i praksis (det operationelle) eller som projektleder (det principielle)? Hvad er mine dybeste værdier og principper for at lede?

De tre måder at anskue ledelse på skal derfor ses som gensidigt udfordrende, gensidigt forpligtigende og med- og modarbejdende hinanden. På den måde bevares dynamikken og spændstigheden – i praksis, principielt og universelt. Ideelt set vil det give plads til dyb forankring (det metafysiske) og simultant være eksponeret på konstant forandring (det operationelle) og kontinuerligt lade de dimensioner i ledelseslivet være eksponeret op mod hinanden uden at blive forvekslet.11

Gik det galt, eller har filosofien noget at tilbyde ledelse?
Så for at konkludere: Noget af det, som filosofien kan være med til at bevidstgøre om, er tanken om at forankre ens subjektive ledelsespraksis i almene perspektiver.

Filosofien kan udfordre den subjektive ledelsesform i forhold til, om den er mulig at gøre generel, eller om den udelukkende er subjektiv? Derfor kan filosofien også være med til at klargøre for lederen, om man har tænkt ud over sig selv og ikke bare sig selv. At bruge filosofi i ledelse er derfor også – blandt andet – at være opmærksom på sin tænkning – ikke ”bare” sin praksis.12

Grundlæggende har operationelle perspektiv og det filosofiske perspektiv den samme grundudfordring: At de kan have svært ved – eller ligefrem umuligt ved – at inkorporere den andens perspektiv, når det handler om at håndtere praksis

Niels Jakob Harbo, filosof

Filosofiens indsigt er også, at den bevidst retter sit fokus mod, hvad der er årsag og virkning i vores måde at tænke på og i vores praksis – både som ledere, mennesker og tænkende individer. Filosofien er eksponent for tanken om, at enhver hændelse har en årsag. Rettet mod ledelse er filosofiens indsigt altså, at det er årsagerne, vi skal håndtere, og ikke ”kun” de konkrete ledelsesmæssige udfordringer.

Hvis vi udelukkende håndterer de operationelle påvirkninger af vores ledelse, team og organisation, får vi aldrig den dybere forståelse af, hvorfor de optræder. Vi bedriver altså symptombehandling, ikke årsagsbehandling. I sagens natur giver det en ledelsesmæssig udfordring, for hvis årsagerne vedbliver med at eksistere, så vil de operationelle udfordringer også vedblive med at eksistere. Omvendt kan filosofien være blind for det faktum, at der også skal handles i praksis og ikke bare tænkes.13

Grundlæggende har operationelle perspektiv og det filosofiske perspektiv den samme grundudfordring: At de kan have svært ved – eller ligefrem umuligt ved – at inkorporere den andens perspektiv, når det handler om at håndtere praksis. Den operationelle tilgang kan have svært ved at se pointen i at skulle tænke og forholde sig principielt til praksis. Filosofien kan have svært ved at se pointen i, at det operationelle perspektiv har en legitim berettigelse og ikke ”bare” er sekundær. Basalt set møder filosofi og praksis altså den samme grundudfordring blot med modsat fortegn. Filosofien har svært ved at arbejde i praksis, hvis den ikke har det almene perspektiv på plads. Praksis har svært ved at arbejde i tænkningen, hvis det ikke har det operationelle aspekt på plads.

Noget tyder derfor på, at filosofien og praksis med fordel kunne orientere sig mere mod hinanden, end hvad tilfældet er, fordi de på givtig vis kan supplere hinanden og de respektive blinde pletter, som både praksis og filosofien har.

Om forfatteren

Niels Jakob Harbo er uddannet cand.mag. i Filosofi fra Aarhus Universitet. Han har undervist, coachet og forretningsudviklet for entreprenører på Business Development Engineer-uddannelsen ved Aarhus Universitet samt på Global Business Engineer-uddannelsen ved VIA.

I dag underviser og vejleder Niels Jakob Harbo ved COK i ledelse og ledelsesfilosofi.

referencer

 1. Se eksempelvis https://www.forbes.com/sites/sallypercy/2018/03/09/why-your-board-needs-a-chief-philosophy-officer/#5d0068f042e3 og https://www.theguardian.com/business-to-business/2018/mar/29/i-work-therefore-i-am-why-businesses-are-hiring-philosophers.

2. Se eksempelvis:
- Audi, R. (red.) (1995): The Cambrigde Dictionary Of Philosophy. Cambrigde University Press.
- Pedersen, C. (2011): Praksisfilosofi – faglig refleksion på tværs af professioner. Akademisk Forlag.

3. Se eksempelvis:
- Christensen, R. & M. Vinding (2009): Erhvervsfilosofi – filosofiske bidrag til virksomheder og organisationer. Frydenlund.
- Pedersen, C. (2011) – se ovenfor.

4. Lauritzen, P. (2011): Filosofi i ledelse – vilkår for ledelsesteori og praksis. Hans Reitzels Forlag.

5. Se eksempelvis:
- Pedersen, C. (2011) – se ovenfor.
- Svendsen, L. Fr. H. (2007): Hvad er Filosofi?. Klim
- Svendsen, L. Fr. H. & Simo Säätelä (2008): Indføring i Filosofi – Det sande, det gode og det skønne. Klim.
- Thyssen, O. (2012): Det filosofiske blik. Informations Forlag.

6. Dam Hede, T. (2009): At lære at se – et filosofisk perspektiv på det personlige lederskab. I: Helth, P. (red.), Lederskabelse: Det personlige lederskab, 2009, s. 209-226. Samfundslitteratur.

7. Højlund Larsen, M. (2007): Praktisk filosofi og ledelse. L & R Business.

8. Se eksempelvis:
- Boncheck, M. (2014): Don’t Sell a Product, Sell a Whole New Way of Thinking. Harvard Business Review.
- Lauritzen, P. (2011) – se ovenfor.

9. Se eksempelvis:
- Denning, S. (2012): Gary Hamel: managing while under the influence of innovation. I Strategy & Leadership, 40(5).
- Eriksen, C. (red.) (2009): Det meningsfulde arbejdsliv. Aarhus Universitetsforlag.
- Kaspersen, L. B. & J. Nørgaard (2015): Ledelseskrise i konkurrencestaten. Hans Reitzels Forlag.

10. Se eksempelvis:
- Dam Hede, T. (2009) – se ovenfor.
- Holt Larsen, H. (2013): Talent management – perspektiver, dilemmaer og praksis. Samfundslitteratur.
- Højlund Larsen, M. (2007) – se ovenfor.

11. Se eksempelvis:
- Amabile, T. M. (1997): Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do. I California Management Review, 40(1).
- Amabile, T. M. (1998): How to Kill Creativity. I Harvard Business Review, september-oktober.
- Amabile, T. M. & S. J. Kramer (2011): The Power of Small Wins. I Harvard Business Review, maj.
- Heiberg Johansen, J. (2018): Paradoksledelse – jagten på værdi i kompleksitet. Jurist- og Økonomiforbundets forlag.

12. Lauritzen, P. (2011) – se ovenfor.

13. Se eksempelvis:
- Lauritzen, P. (2011) – se ovenfor.
- Pedersen, C. (2011) – se ovenfor.

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?