Strategier skal være klarere end før
Den udfordring betyder ifølge Susan Lynch, at retningen og klarheden i strategier er blevet meget vigtigere, end de har været før. Kompleksiteten omkring organisationer gør nemlig, at ledere i dag skal vide præcist, hvor de skal hen for at kunne fastholde kurs og fokus, når hastige forandringer skaber støj og usikkerhed. Men den ændring er ikke rigtigt sunket ind hos ledere endnu, mener hun.
- De fleste ledere ved selvfølgelig godt i dag, at strategier skal være klare. Men hovedparten har endnu ikke erkendt, at der altså er en helt ny udfordring her. De har ikke indset, hvad det i praksis betyder at være klar i det samfund, vi lever i i dag – og hvor klar en klar strategi faktisk skal være i nutidens komplekse virkelighed for at virke og for at kunne skabe en retning for en organisation, siger Susan Lynch.
Hun fortæller, at det blandt andet indebærer, at ledere i dag er nødt til at vide, hvilke tre, fire eller fem strategiske prioriteringer de går efter i forhold til deres konkurrenter og markedet generelt. Ligesom de også præcist skal vide, hvorfor det så lige er de prioriteringer og ikke nogle andre, man satser på. Det fordrer, at de kender deres virksomheds styrker og svagheder til bunds.
En strategi er ikke bare gjort med en soundbite
En anden udfordring i forbindelse med strategisk ledelse er at følge strategien op med handling.
- Den her meget klarere retning er ikke bare gjort med at formulere et præcist budskab, som jo også er meget oppe i tiden lige nu. Det er altså ikke nok bare at koge sin strategi ned til en enkelt sætning, udbrede den på et smart tweet eller en soundbite. Budskabet rummer også handling. Og den del bliver også undervurderet af mange ledere i dag, siger Susan Lynch.
Hvis en skærpet klarhed i strategien skal nytte noget, indebærer det nemlig ifølge professoren, at den bliver fulgt op af lige så skærpet handling. Det kan være, at man er nødt til at sælge en tidligere vigtig del af virksomheden fra, fordi den ikke længere er rentabel eller ligger for langt væk fra nye strategiske satsninger.
Derfor er er det også et problem, hvis topledelsen ikke involverer sig i implementeringen, når først de har sat retningen.
- Generelt set får handling og dermed også implementering ikke så meget opmærksomhed på direktionsgangene, som selve det at formulere de store linjer i strategierne. Der er nok en tendens til, at når først beslutningen og retningen ligger fast, så føler man ikke helt i toppen, at man behøver bruge så meget energi på de besværlige processer, der følger efter, siger Susan Lynch.
Hun oplever, at topledere generelt savner en forståelse for, at de beslutninger, de træffer, igangsætter kaskader af forandringer ned igennem deres organisationer.
- Topledere kan tit blive overraskede, når de beslutninger, de træffer, afføder voldsomme reaktioner længere ude i organisationen. Måske har man udskiftet en enkelt chef i toppen af en enkelt afdeling og tænker: ”Hvor meget røre kan en enkelt ansættelse skabe?”. Derved glemmer de, at det, der for topledelsen måske bare er ansættelsen af én person, ikke desto mindre er en ny chef for eksempelvis flere hundrede medarbejdere i en afdeling. Og at den nye chefs holdning og attitude uden tvivl kommer til at påvirke motivationen og ydeevnen i hele afdelingen og derfor det samlede resultat, siger hun.