Skab resultater sammen med dine medarbejdere

Selv om det er vigtigt overbevisende at kunne sige ”Følg mig” og med sit eksempel vise vejen frem for organisationen, skaber man som leder først organisatoriske resultater, når medarbejderne faktisk følger én. Det kræver, at medarbejderne ser det som attraktivt at bidrage til organisationens mål – at de med andre ord er motiverede.

Motiverede medarbejdere skaber resultater, og det understreger vigtigheden af at fokusere på ledelse, der motiverer. Derfor har vi siden 2014 undersøgt, om ledelse og ledertræning kan skabe øget motivation blandt medarbejdere og i sidste ende give bedre resultater i organisationen.

Tre gange med et års mellemrum har vi spurgt de samme næsten 10.000 medarbejdere og mere end 500 ledere til deres syn på ledelsesadfærden. Mellem første og anden måling deltog lederne enten i ét ud af tre ledelsesudviklingsforløb eller udgjorde en kontrolgruppe, der på alle andre måder blev behandlet ligesom de tre andre grupper.

Undersøgelsen har vist, at ledelsesudvikling har en række betydelige effekter, og nogle af disse er overraskende. Store ledelsesspænd og uenighed om værdierne forhindrer for eksempel, at ledelse skaber motivation. Projektet og hovedresultaterne beskrives i nærmere detaljer i bogen Ledelse i offentlige og private organisationer, som udkom i efteråret 2017 på Hans Reitzels Forlag. Nedenfor fremhæver vi nogle af de væsentligste konklusioner fra undersøgelsen.

Transformationsledelse og transaktionsledelse
Ledere kan sætte retning for deres organisation på mange måder, men her fokuserer vi især på to overordnede tilgange: transformationsledelse og transaktionsledelse. De tre ledelsesudviklingsforløb fokuserede henholdsvis på hver af de to rendyrkede ledelsestilgange og kombinationen af disse.

Ved transformationsledelse tydeliggør lederen organisationens vision og søger at dele visionen med medarbejderne og fastholde fokusset på den.

Transaktionsledelse handler om at bruge betingede belønninger. Betingede betyder, at belønningerne er knyttet konkret til medarbejdernes indsats og/eller resultater. Belønning skal forstås bredt i den forstand, at det eksempelvis kan være konkret, positiv feedback. Især belønning, der understøtter medarbejdernes oplevelse af at være kompetente og derfor ses som understøttende frem for kontrollerende, er relevant. I offentlige organisationer tilsiger dette, at vi især skal have fokus på ikke-materiel belønning såsom positiv feedback knyttet til medarbejdernes indsats og resultater.

Ledelsens betydning for medarbejdermotivation og målopnåelse
Når vi lige slår ned på transformationsledelse og brug af relevant betinget belønning, skyldes det, at eksisterende studier tyder på, at disse ledelsestilgange har en positiv effekt på både medarbejdermotivation og organisatorisk målopnåelse. For brugen af pengemæssige incitamenter er det vigtigt at designe incitamentssystemer, hvor de utilsigtede effekter ikke overskygger incitamentseffekterne af at gøre det mere attraktivt for medarbejdere at udvise en adfærd og opnå resultater, der belønnes.

Dertil kommer en forventning om, at symbolske og verbale belønninger kan have ganske store effekter. Især for mange fagprofessionelle kan anerkendelse fra fagfællers side have mindst lige så stor vægt som materielle belønninger, og det er en ressource, ledere kan trække på, hvis de selv tilhører samme faggruppe og dermed kender til den viden og de professionelle normer, som medarbejdernes faglighed baserer sig på.

Uanset om lederen kommer fra samme faggruppe eller ej, er transformations- og transaktionsledelse relevante ledelsesredskaber. Det næste spørgsmål er derfor, om det bare er noget, nogle mennesker kan fra naturens hånd, eller om det er noget, der kan læres?

Ledelsesudvikling vs. fødte ledere
Nogle mennesker er i udgangspunkt helt klart bedre ledere end andre. Forskningsresultaterne er dog klare, når det handler om, hvorvidt en aktiv ledelsesadfærd også er noget, man kan tilegne sig. Aktiv ledelse, hvor man løbende tydeliggør visionen og følger op med relevant belønning, kræver ledelsesudvikling, men det sker ikke i et snuptag.

Her er det vigtigt at notere sig, at der er markante forskelle på, hvordan ledere ser sig selv, og hvordan deres medarbejdere ser dem. Lederne (over)vurderer sig selv som meget aktive (især på socialt ønskværdige typer ledelsesadfærd som eksempelvis transformationsledelse), men her kan det være en god idé at stikke fingeren i jorden.

Det viser sig nemlig at være medarbejdernes ledervurdering, som er afgørende for motivation og resultater, og en stor forskel mellem ledervurdering og medarbejdervurdering kan være problematisk (formodentligt fordi den tyder på en leder, der er helt ude af trit med sin medarbejder). Ledelsestræning kan bidrage til, at medarbejderne opfatter en leder som mere aktiv i både sin transformationsledelses- og transaktionsledelsesadfærd.

Det er vigtigt at gøre ledelsesudviklingen erfaringsbaseret, således at nye indsigter med det samme bliver koblet sammen med selve ledelsesarbejdet i organisationen. Ledelsesudviklingen skal relateres til dagligdagen, og samspillet mellem viden, refleksion og handling er vigtigt. Handlingselementet drejer sig også om at være villig til at udfordre eksisterende vaner. Ledelsesudvikling er nødvendig for at blive (og forblive) en aktiv leder i medarbejdernes øjne, og aktiv ledelse er vigtig for at kunne motivere medarbejderne.

Hvad motiverer medarbejderne?
Motiverede medarbejdere er et af de centrale delmål, ledere har på tværs af forskellige organisationer. En del af motivationen vil være ydre (ekstrinsisk) i den forstand, at vi også går på arbejde for at tjene penge. Pointen er dog, at det sjældent er den eneste motivation. Det handler også om, at medarbejderne gerne skulle kunne lide at udføre deres arbejde og være engagerede i det, ligesom det handler om den særlige motivation, der knytter sig til at give et positivt bidrag til samfundet og andre mennesker.

Det handler med andre ord om indre opgavemotivation og public service motivation. Indre opgavemotivation er knyttet til nydelsen af selve opgaven, mens public service motivation handler om at gøre noget godt for andre og samfundet. Forventningen er, at transformationsledelse påvirker begge de indre motivationstyper positivt, mens transaktionsledelse både kan bidrage til indre og ydre motivationsformer afhængigt af, hvordan brugen af belønning bliver oplevet.

Her er en vigtig indsigt, at såvel indre opgavemotivation som public service motivation afhænger af, om medarbejderne oplever at have selvbestemmelse i deres arbejde. Oplevelsen af selvbestemmelse knytter sig til, om medarbejderne får opfyldt tre grundlæggende behov: Behovene for autonomi, kompetence og tilknytning. Hvis medarbejderne oplever, at de gennem deres arbejde får opfyldt disse behov, øges deres motivation. Det hænger også sammen med den tidligere nævnte pointe om, at brug af belønning skal opleves som understøttende. Ellers risikerer man som leder at fortrænge disse indre motivationsformer.

Ledelse og motivation
Spørgsmålet er, hvordan og under hvilke omstændigheder ledelse kan påvirke de tre grundlæggende behov for autonomi, kompetence og tilknytning.

Transformationslederens deling og tydeliggørelse af visionen kan potentielt understøtte de tre grundlæggende behov og dermed øge både public service motivation og indre opgavemotivation. Gennem visionen kan lederen således tydeliggøre, hvordan medarbejderne af egen drift og i samarbejde kan bidrage til at gøre en forskel.

Ser vi på transaktionsledelsens fokus på udvekslinger for god indsats eller resultater, skal belønningerne være værdsatte af medarbejderne, og belønningen skal udløses som resultatet af en god indsats. Belønninger, som ikke værdsættes, eller belønninger, som altid eller aldrig falder, motiverer med andre ord ikke.

Tidligere blev transformationsledelse og transaktionsledelse set som modsætninger, men vores resultater tyder på, at kombinationen faktisk godt kan være den allermest motiverende ledelsestilgang, hvis den vel at mærke passer til organisationen. Der findes næppe en "one size fits all"-løsning, fordi der er store forskelle både internt i den offentlige sektor og mellem forskellige typer private virksomheder.

Ledelse og værdier
En af de vigtigste forudsætninger for at lykkes med sin aktive ledelse er enighed om de grundliggende værdier, og derfor er et vigtigt spørgsmål, hvordan man som leder kan arbejde med at påvirke medarbejdernes værdier. Her handler det om at opnå større værdimæssig opbakning til organisationens vision.

Værdier er forståelser af det ønskværdige, og de dominerende værdier i en organisation fastsætter organisationens overordnede retning. Der kan være større eller mindre enighed om værdierne, både vertikalt i organisationer (mellem (top)ledelse og medarbejdere) og horisontalt (mellem forskellige dele af den samme organisation, eksempelvis undervisningsdelen og SFO-delen af en folkeskole).

Enighed om værdierne er særligt vigtig for transformationsledelse, fordi visionen er det helt centrale ledelsesværktøj for transformationsledelse, og en vision afspejler ideelt de værdier, som lederen ønsker at tilføre organisationen.

Hvis man som topleder forsøger sig med transformationsledelse i en kontekst af stor uenighed om værdierne, kan man faktisk risikere at demotivere sin medarbejdere. Værdier kan godt ændres over tid, især hvis man har mulighed for at udøve sin ledelse ansigt til ansigt med medarbejderne igennem tovejskommunikation.

Ledelse, jobtilfredshed og medarbejderfastholdelse
Det bringer os videre til det vigtige spørgsmål om tiltrækning og fastholdelse af de rigtige medarbejdere, og her er ledelseseffekter på medarbejdertrivslen meget vigtige. Hvordan leder man på en måde, der sikrer medarbejdernes tilfredshed med deres job og i forlængelse heraf deres intention om at forblive i organisationen? Det er i nogen grad de samme tiltag, som også skaber medarbejdermotivation, om end resultaterne her ikke er så sikre som for motivationen.

Til gengæld øger især kombination af transformations- og transaktionsledelse medarbejdernes intention om at blive i organisationen, selv om det dog ikke nødvendigvis er tilfældet, hvis en leder bliver trænet i en type ledelse, der går stik imod hans tidligere tilgang. Det kan hænge sammen med, at medarbejderne aktivt har tilvalgt lederens måde at lede på (eller bare undladt at skifte job). Desværre er det jo sådan, at mange jobskifter bliver begrundet med dårlig ledelse i det job, medarbejderne søger væk fra.

Omvendt er der også forskning, der viser, at den dårlige leder flytter med – måske fordi den dårlige leder også i et vist omfang bor i hovedet på den ansatte.

Ledelsesspænd
Lederens muligheder for at påvirke medarbejderne, for eksempel deres motivation og trivsel, afhænger af antallet af medarbejdere, der refererer til lederen, også kaldet ledelsesspændet. Der kan være så mange medarbejdere, der refererer til en leder, at det reelt bliver umuligt at udøve egentlig ledelse i forhold til hver enkelt medarbejder.

Et større ledelsesspænd giver flere medarbejdere om at dele lederens tid til individuel medarbejderkontakt og dermed mindre mulighed for at kommunikere ansigt-til-ansigt med hver enkelt medarbejder. På den anden side er det risikabelt med et meget lille ledelsesspænd i den forstand, at lederen kan glemme, at hun faktisk er leder, hvis organisationen bliver meget lille.

Hvad det vil sige at have henholdsvis et lille og stort ledelsesspænd, skal ses i lyset af, hvilke opgaver og medarbejdertyper lederen står over for. Nogle medarbejdere er eksempelvis mere selvkørende end andre, og rutineopgaver kræver som udgangspunkt mindre aktiv ledelse. Vi ser også ledelsesspændet variere meget, hvor det for eksempel typisk er ret højt på plejehjem og ret lavt for daginstitutioner. Tilsvarende varierer ledelsesspændet også meget mellem forskellige typer private virksomheder.

Det vigtige er her at forsøge at finde det ledelsesspænd for den givne organisation, der balancerer mellem henholdsvis mulighederne for at udøve aktiv ledelse og ressourceforbruget til ledelse.

Kontekst, styring og ledelse
Hele diskussionen om ledelsesspændets betydning er et eksempel på, hvordan den organisatoriske kontekst kan have betydning for ledelse, og her er det også vigtigt at inddrage styringen forstået både som konkrete styringsinstrumenter, der bliver brugt i forhold til organisationen, og som de mere overordnede styringsparadigmer.

Både i offentlige og private organisationer handler ledelse også om at sætte retning for organisationen i den forstand, at de brede målsætninger udformet af bestyrelse/politikere og direktion skal oversættes og konkretiseres ned igennem ledelseskæden. Ledelse handler som nævnt i vores optik om, hvad lederne gør (for at skabe resultater sammen med og via andre), mens vi ser styring som et mere strukturelt fænomen forstået som konkrete redskaber (for eksempel regler og lønsystemer), der er rettet mod at fremme eller forhindre en bestemt adfærd hos medarbejderne.

Selv om styring og ledelse ofte modstilles i den danske debat, er vores perspektiv, at man ikke kan forstå ledelse uden at inddrage den styringsmæssige kontekst, og at styringens effekter i høj grad afhænger af, hvordan den ledelsesmæssigt implementeres. Folkeskolereformen virker som styringstiltag helt forskelligt afhængig af, hvordan skolelederne på de enkelte skoler implementerer dens elementer, og der er også stor forskel på det ledelsesrum, som styringen efterlader til aktiv ledelse på henholdsvis arbejdsmarkedsområdet og de almene gymnasier.

Selv for private virksomheder spiller offentlig styring en stor rolle, og det er en central indsigt, at man sjældent kan sige, at en organisation er rent offentlig eller rent privat. Private virksomheder er ofte offentlige i den forstand, at de enten har delvist offentligt ejerskab, finansieres af offentlige midler eller er underlagt politisk kontrol.

Ledelse og (god) performance
Ejerskabsskellet er vigtigt, fordi det har afgørende betydning for, hvem der ultimativt bestemmer, hvad performance er i henholdsvis offentlige og private organisationer. Der er mange forskellige forståelser af, hvilke resultater der skal fokuseres på i især offentlig organisationer, og det betyder også, at det ikke er simpelt at sammenholde den udøvede ledelse med de resultater, der er opnået i organisationen. Der kan nemlig være meget forskellige forståelser af denne performance og sågar også af, hvem der har den legitime ret til at definere, hvad god performance er i en given organisation.

Fokusset på, hvem der bestemmer performancekriterierne, er også vigtigt i den forstand, at ledere vil opleve forskellig modstand mod at nedprioritere performancekriterier afhængig af, hvilke interessenter der har denne forståelse af, hvad god performance er. Ultimativt er det ejerne, der fastsætter performancekriterierne i privatejede organisationer, mens det er politikerne på vegne af borgerne i offentligt ejede organisationer.

Hovedresultatet fra forskningen er, at der lader til at være en positiv sammenhæng mellem transformations- og transaktionsledelse og performance, men at sammenhængen ikke altid er direkte, og at der også er studier, der ikke påviser en sammenhæng. Det skal forstås i lyset af alle de forskellige kontekstvilkår for, at ledelse kan virke som tilsigtet. Det gælder især graden af værdioverensstemmelse og størrelsen på ledelsesspændet.

Det handler altså om for ledere at blive bedre til at skabe resultater ved at motivere medarbejderne til at bidrage til klare organisatoriske målsætninger. Der er dog ikke én opskrift på god ledelse, idet en kerneindsigt fra ledelseslitteraturen er, at ledelse skal udøves med stor opmærksomhed på at tilpasse ledelsesadfærden til den organisation, man er leder for.