Det er ikke nok at have styr på det – ledere må også lede

Det er efterhånden blevet et mantra, at løbende forbedring og innovation er afgørende for at kunne hævde sig i en globaliseret og kompetitiv verden, der er præget af vedvarende disruption.¹

Men hvem og hvad er det, der skal være den drivende kraft, som sørger for denne allestedsnærværende forbedring og fornyelse? Teknologien er ofte svaret, men vigtigst er faktisk den menneskelige faktor og hermed de medarbejdere, der er virksomhedens eller organisationens væsentligste aktiv og ressource. Og nyskabende med-arbejdere kan de først være, hvis det nye ikke kun kommer som et påtryk udefra, men er noget, de selv skaber, når de bliver konfronteret med og mærker problemer, behov og udfordringer, der opstår, og søger at løse dem ved at finde på og innovere kreativt. Det kræver ledelse, nærmere bestemt selv-ledelse.

Selvstændige medarbejdere overalt
Selvledelse indebærer, at medarbejderne tager ansvar for sig selv, når de arbejder. Det betyder, at medarbejderne selvstændigt tager højde for, hvordan de bedst skaber værdi for den organisation, de indgår i. Ved at lede sig selv, bidrager de til organisationen og til løsningen af dens problemer, således at løsningerne skræddersys i forhold til organisationens omgivelser og behov.

I stigende grad skal de ansatte nemlig være medarbejdere og ikke blot udførende arbejdere. De skal på én og samme tid melde sig ind i organisationen og sætte spørgsmålstegn ved den eksisterende organisering og dens rutiner. Medarbejderne bidrager ved løbende at reformulere organisationen, samt hvad den kan blive, således at organisationen kommer på forkant med fremtidens udfordringer.

Selvledelse er dermed ikke bare den seneste ledelsesteori eller det seneste smarte ledelsespåhit, men noget langt mere grundlæggende. Selvledelse er den grundlæggende betingelse for god ledelse.

Ikke alene forudsættes selvledelse i alle de eksisterende ledelsesteknologier og –tilgange, selvledelse er også noget, man konstant søger at skabe mere af. Alt sammen for at det overhovedet skal være mulig at innovere, levere og forbedre.² Selvledelse bliver dermed noget, ledere konstant må tage højde for og forholde sig til overalt, hvor de leder.

De mangeartede opgaver og de mange forskellige interessenter gør ledelse til en mangetydig størrelse og til en kompleks opgave. Frem for alt må ledelse imidlertid tage højde for, at den er ledelse af mennesker og dermed ledelse af selvledelse.

Ledelse af selvstændige medarbejdere
Blot at sætte fokus på den menneskelige faktor er ikke tilstrækkeligt. Der må også zoomes ind på, hvordan den menneskelige faktor skal ledes.

Hvis man skal tage aktivt højde for den menneskelige faktor og dens selvstændighed, er det ikke tilstrækkeligt, at lederen gennem formulering og fremlæggelse af vision og strategi skaber retning og følgeskab i organisationen. Følgeskab og retning kan være godt, men er det ikke altid – og det er slet ikke tilstrækkeligt, hvis man ønsker vækst, dynamik og innovation.

Hvis ledelsen derimod er i stand til at tage højde for den menneskelige faktor og specielt dens mangeartethed, selvstændighed og selvdrevethed på aktiv vis, vil man også åbne for og understøtte den afgørende nyskabelse og værditilvækst, som de selvstændige medarbejdere kan bidrage med.

Lederskab og management
Lad mig sætte min pointe i et historisk lys, der ofte forsvinder i en dansk sammenhæng, hvor vi taler om ledelse, men ikke skelner imellem leadership og management, som man eksempelvis gør på engelsk.

Fokus på vision, retning og strategi italesætter en moderne version af en oldgammel tradition for lederskab (leadership), som har været dagsordensættende siden antikken og de gamle nordiske samfund. Her virker lederen eller fyrsten som foregangsfigur. Billedeligt set fremstilles han ofte som styrmanden, der står på broen og afstikker kursen, således at skibet og dets besætning får en god færd og sikkert når den rette havn, på trods af de storme eller vinde de møder. Eller en hærfører, der går foran og fungerer som forbilledet, der angiver den rette retning, og som alle andre kan følge i samlet trop.

Management er en ledelsesforståelse og -praksis udviklet gennem de seneste 500 år siden begyndelsen af moderne tid. Ordet management henviser oprindelig til en dressurkunst, hvor man trænede og disciplinerede hestene. Man tog dem i skole ved at tage dem ved hånden (manus) i manegen og styre dem igennem forløb, som manageren havde fastlagt på forhånd. Den betydning er stadig dagsordenssættende for forståelsen af management i dag. Manageren er stadig den, der tager de ansatte ved hånden og overser og kontrollerer dem for at sikre, at de udfører fastlagte opgaver og når fastlagte mål.

Lederen med styr på det hele
Som antydet er de to nævnte ledelsesforestillinger traditionelt koblet til styring. I lederskab er fokus på lederen og dennes dagsorden, mens management fokuserer på dem, manageren styrer og kontrollerer. I begge tilfælde udøves ledelse og magt via de fire B’er: befaling, begrænsning, beregning og beherskelse.³

Lederen udøver magt over andre ved at befale dem, at de skal gøre noget specifikt, eller forbyde dem at gøre noget. Således begrænser lederen undersåtternes udfoldelse, idet lederen som en hersker tvinger dem til at gøre noget andet, end de ellers ville have gjort, om nødvendigt gennem iværksættelse af forskellige sanktioner. Alt dette gør lederen med afsæt i en på forhånd foretaget beregning og strategi. På denne måde forbliver lederen samtidig i kontrol, nemlig ved at beherske det, der foregår.

Beherskelsens begrænsning
I dagens komplekse virksomheder og organisationer handler ledelse imidlertid ikke kun om, at lederen skal stå på broen for at sætte den overordnede kurs og sørge for, at alle andre følger efter i samlet trop. Lederskab og management er vigtig, men der skal andet og mere til. God ledelse drejer sig heller ikke kun om, at lederen som herskeren, der sætter dagsordenen, har styr på og kontrol med, hvad der foregår. I forhold til fornyelse har styring og beherskelse nemlig sin begrænsning.

Ledelse i dag handler om at være i stand til at lede medarbejdere, der selvstændigt er i stand til tage vare på deres arbejdsopgaver på en sådan måde, at de ikke gør andet og mindre, end de ellers ville have gjort, men tværtimod gør andet og mere, end de ellers ville have gjort. Og allerhelst andet og mere, end lederen er i stand til at forudse. Noget kreativt og innovativt. Det kræver, at medarbejderen ikke beherskes, men mægtiggøres.

Ledelse af selvledelse er ledelse i egentlig forstand
I aktuel ledelse er det essentielt at kunne lede andre som frie medarbejdere, der bidrager selvstændigt. Frem for lederskab og management, styring og kontrol, kommer ledelse i dag til at handle om at lede igennem andre og handler dermed om ledelse af selvledelse.

I grunden er det først med overgangen fra lederskab og management til ledelse af selvledelse, at man går fra at styre til at lede i egentlig forstand. I hvert fald, hvis man ved ledelse forstår en aktivitet, der aktivt og positivt tager højde for, at man har med frie og selvstændige eksistenser at gøre, der gør andet og mere, end man kan forudsige: En magtudøvelse, hvor man i stedet for at begrænse denne selvstændighed søger at fremme og forøge den for at kunne drage nytte af den frie og selvstændige udfoldelse. I så fald bliver det nemlig tydeligt, at det ikke er ledelse blot at stå ved roret og have styr på det.

Aktiv ledelse indebærer et vist kontroltab, men derigennem også en mulighed for en mergevinst. Og en mulighed for at få mere magt gennem andre ved at gøre dem mere mægtige.

Ledelsens centrale sider
I forlængelse heraf bliver en ledelse, der vil være ledelse i egentlig forstand, derfor også myndiggørelses-, mægtiggørelses- eller empowerment-ledelse. En sådan ledelse må kunne forholde sig til, hvordan den kan tilskynde medarbejderne til at lede sig selv og deres arbejdsopgaver selvstændigt og modent. Ligesom denne ledelse forholder sig til, hvordan den klæder medarbejderne på med ressourcer og kompetencer, således at de bliver i stand til at være selvstændige.

Ledelse bliver derfor også en ledelse, der må kunne forholde sig til, at den hele tiden bliver påkaldt ledelse. I dag bliver ledelse – i den version, jeg har skitseret ovenfor – nemlig konstant efterspurgt af medarbejderne. De ønsker en ledelse, der vedvarende er tilstedeværende for at empowere dem og gøre det muligt for dem at lede sig selv og løse deres opgaver.

Det er derfor også en ledelse, der lever med risikoen for at blive oplevet som en ledelse, der ”fylder for meget” eller ”leverer for lidt”. Samtidig må den også være en ledelse, der er i stand til at balancere mellem ledelsens ”for meget” og ”for lidt”. For mens for lidt ledelse efterlader medarbejderne alene, uden ressourcer og feedback, opleves for meget ledelse som hæmmende for medarbejderne, for så vidt den risikerer at opleves at indskrænke deres selvstændighed og eget ledelsesrum.

Hvordan motiverer man?
Hvis menneskelig selvstændighed og selvdrevethed overalt bliver det, som man forudsætter i opgaveløsningen og innovationen, bliver det nødvendigt for ledelsen at tage aktivt højde for medarbejderne som aktive og selvmotiverende væsener. Omgangen med menneskelig motivation bliver et altafgørende interventionsfelt for ledelsen, samtidig med at et altafgørende kriterium for ledelse bliver, hvorvidt motivationen er til stede eller fraværende, og hvilke typer af motivation, det er etisk forsvarligt at arbejde med.⁴

Hvor motivationen er til stede, er mulighederne for forbedring og fornyelse tilsvarende store. Samtidig er den menneskelige selvstændige drivkraft, der leder de menneskelige handlinger og etablerer en sammenhæng imellem dem, også en prekær størrelse. Motivationen er stedet, hvor ledelsen på et øjeblik kan tabe alt på gulvet, hvis den træder forkert. Hvis medarbejderne er demotiverede eller motiveret af det forkerte, lader næsten intet sig gøre. Hvis mennesker er motiverede, lader det meste sig gøre.

Menneskelig motivation er imidlertid ikke bare en drivkraft, ledelsen kan kommandere frem, eller en logik, som den kan gennemlyse og beherske. Motivationen en selvstændig størrelse, som ledelsen bestandigt er tvunget til at vende tilbage til for at søge at mobilisere og især løbende modulere den på ny, uden at kunne kontrollere den. Når ledelsen ikke kan befale over og afkræve motivation, bliver det et afgørende spørgsmål, hvordan den bedst og samtidig på etisk forsvarlig vis leder menneskets selvstændige indre drivkraft.

Hvordan leder man med tillid?
I den beskrevne sammenhæng, hvor selvledelse er afgørende, bliver det ligeledes et påtrængende problem for ledelsen, hvordan den praktiserer tillid.

Tillid er noget, man viser andre selvstændige eksistenser i bevidstheden om, at man hermed løber en risiko, netop fordi de er frie og kan handle anderledes end forudsagt. Dermed er risikoen bestandigt til stede for, at medarbejderne kan vise sig at skuffe i forhold til den viste tillid. Men samtidig er muligheden for, at de, man viser tillid, viser sig tilliden værdig, også til stede – muligheden for, at de giver én andet og mere tilbage, end man har forudset.

Hvis lederen skal kunne lede med tillid på tillidsvækkende vis, må han eller hun imidlertid være i stand til at praktisere tillid som et kvalificeret tilvalg, hvor man er sig bevidst, at man løber en kalkuleret risiko, men i forventningen om en merværdi. Ledelsen må kunne praktisere tillid som en form for magtudøvelse, hvor man konditionerer medarbejdernes selvledelse. Og for at kunne dette, må ledelsen være sig bevidst, hvorledes tilliden har sin egen forpligtende gaveøkonomi, både for ledere og de ansatte.⁵

Ledelse af mennesker kan læres
En fornuftig omgang med de beskrevne udfordringer, som ledelsen af den menneskelige faktor rejser, og en fornuftig udnyttelse af de muligheder, som den åbner, skal praktiseres og udvikles i den daglige ledelse. Det er imidlertid også noget, der kan læres. Derfor er der behov for uddannelse af ledere, der klæder dem på, således at de evner at praktisere ledelse af selvledelse, i kraft af at de er fortrolige med de forskellige afgørende aspekter af den.

Når den menneskelige faktor bliver afgørende, bliver viden og videnskaberne om mennesket samtidig afgørende for en sådan uddannelse af ledere. Når fænomener som motivation, tillid, identitet og eksistentielle og etiske investeringer bliver afgørende i virksomheder og organisationer, bliver den oparbejdede viden inden for discipliner som psykologi, pædagogik, filosofi og etik særdeles vedkommende, da lederne skal forholde sig mere adækvat til de udfordringer og muligheder, som fænomenerne åbner op for. Samtidig med at sådanne nye videnstyper således får stigende relevans, ændres også videns status og den rolle, som viden kan spille.

Viden bliver dermed et indspil i en ledelsespraksis, men samtidig et indspil, der er afgørende for, at man kan udvikle og opkvalificere ledelsespraksis, så den kommer på omgangshøjde med de aktuelle udfordringer.