Fejl nummer 4: At underkommunikere visionen med en faktor på 10
Jeg har set tre mønstre, der vedrører kommunikation, og som alle er meget almindelige.
I det første mønster udvikler en gruppe faktisk en temmelig god transformationsvision og forsøger herefter at viderekommunikere den ved at holde et enkelt møde eller udsende en enkelt besked. Efter at have opbrugt cirka 0,0001 procent af årets interne kommunikation bliver gruppen dybt chokeret, når kun ganske få ser ud til at forstå den nye fremgangsmåde.
I det andet mønster bruger lederen af organisationen en betydelig mængde tid på at holde taler for forskellige medarbejdergrupper, men de fleste fatter det stadig ikke (ikke overraskende, eftersom visionen kun udgør 0,0005 procent af årets samlede kommunikation).
I det tredje mønster bruger man langt flere kræfter på nyhedsbreve og taler, men nogle af de meget synlige topledere opfører sig stadig på en måde, der modarbejder visionen.
Nettoresultatet er, at kynismen blandt de menige medarbejdere øges, mens troen på kommunikationen mindskes. Transformation er umulig, medmindre flere hundrede eller tusinde mennesker er villige til at hjælpe, ofte i en udstrækning hvor man bringer kortvarige ofre.
Medarbejderne vil kun ofre sig, hvis de mener, at brugbare forandringer er mulige – også selv om de er utilfredse med tingenes nuværende tilstand. Uden troværdig kommunikation, og meget af den, vil man aldrig kunne fastholde deres følelser og tanker.
Det er svært at opnå forståelse og opbakning, hvis nedskæringer er en del af visionen. Af den grund indeholder vellykkede visioner som regel nye vækstmuligheder og lovning på at behandle alle afskedigede medarbejdere fair. I mere vellykkede transformationsindsatser bruger lederne alle eksisterende kommunikationskanaler til at rundsende visionen. De forvandler firmaets kedelige, ulæste nyhedsbreve til levende artikler om visionen. De gør ledelsens ritualistiske, langtrukne kvartalsmøder til spændende diskussioner om transformationen. De smider en hel del af firmaets generiske lederuddannelse ud og erstatter den med kurser, der fokuserer på forretningsproblemer og den nye vision.
Kommunikation har både form af ord og handlinger, og sidstnævnte virker ofte stærkest. Intet undergraver forandringer mere end en adfærd hos nøglepersoner, der ikke hænger sammen med deres ord.