Målinger er ikke et enten/eller
- Det er ikke nogen selvfølge, at medarbejdere gider deltage i endnu en omgang ”post it-forandringsøvelse”, og jeg tror, de stopper med det, hvis de føler, at organisationen reducerer dem til objekter, der måles og tælles, frem for at se dem som aktive subjekter, der er motiverede for at løse kerneopgaven sammen med andre. Det er et stort ressourcetab for hele organisationen, men også for den enkelte afdelingsleder, hvis man skaber arbejdere og ikke medarbejdere, der kærer sig om opgaven. Måske går skønne kræfter til spilde, siger Malene Friis Andersen, der også påpeger, at målstyringsrationaler og resultatkontrakter også reducerer lederen.
Fordi lederne frem for at prioritere en mere opgaverelateret og faglig feedback ofte også skal give feedback på personen og medarbejderens personlige kvaliteter, som det i øvrigt er svære at måle på.
Malene Friis Andersen understreger, at målinger ikke i hendes optik er et enten/eller eller et for/imod, men at relevansen afhænger af, hvordan og hvad man måler, når man måler individuel performance.
Hvilken type arbejde har man? Arbejder man alene, eller er man afhængig af andre for at løse sine opgaver? Måler vi overhovedet på det rigtige i de organisationer, der i dag typisk vil være prægede af videnstunge opgaver, man ikke kan løse uden at samarbejde med andre? Og kunne man måske overveje at måle på team- og ikke individniveau? Den gensidige dynamiske afhængighed af andre er, som hun pointerer, ret stor i de fleste moderne organisationer. Og derfor er det afgørende at forholde sig kritisk til, om målinger, performance management og standardiseringer reelt tilfører organisationen den kreativitet, mod, motivation og form for innovative produktion, man efterlyser?
Vi er nok nødt til, mener Malene Friis Andersen, at gøre op med tankegangen om, at medarbejderne motiveres bedst, hvis de kan se deres egne resultater tydeligt afspejlet i simple mål, eller bedst yder deres bedste, hvis de ”piskes med gulerødder” i form af tilbud om personlig udvikling – der overordnet set er styret af organisationens behov.
Skønne spildte kræfter
Tiden er, mener hun, kommet til at stoppe op og reflektere over, hvordan man i praksis får mennesket, fagligheden og samarbejdet tilbage. Og styrker respekten for individet og individuelle kvaliteter. Fordi netop dette sandsynligvis er det, der bedst bidrager til realisering af drømmene om at skabe innovative, kreative virksomheder, der tjener penge uden løbende at sende medarbejdere og ledere hjem med stress eller i totterne på hinanden.
- I et samfund, hvor vores vigtigste råstoffer er viden, innovation og udvikling er det tæt på at være selvindlysende, at man bør arbejde for at skabe en organisationskultur, der fremmer læringsorienteret samarbejde, frem for at anvende styringsrationaler, der direkte modarbejder dette. I dag går skønne kræfter til spilde og mennesker bliver syge, og vi har endnu til gode at finde balancen mellem målstyring og trivsel.
Får patienten bare nyt tøj på?
Målet for ledelsen kunne være, mener hun, at finde en mere læringsorienteret tilgang til det, vi måler og at kvalificere vores målinger med udgangspunkt i, ”hvad har jeg som leder brug for at kunne måle på for at skabe en god afdeling med både trivsel og performance?” Og her har lederne stadig et stykke vej at gå. Også selv om målinger og performance faktisk er genstand for en gryende debat.
- Målinger er til diskussion i denne tid, ikke mindst i det offentlige, men spørgsmålet er, om vi reelt står i en brydningstid eller i en forskydningstid, hvor vi bare forskyder målepunkterne frem for at kvalificere vores forståelse af målinger? Er vi ikke vågne her, risikerer vi, at vi ikke ændrer noget helt grundlæggende i vores tilgang, men blot giver patienten nyt tøj på, siger Malene Friis Andersen.