Indspark: Diversitet er blevet elefanten i rummet

Forestillinger er stærke. Ikke mindst den om den gode topleder og det, der forventes af ”ham”. For jo, naturligvis er toplederbegrebet knyttet til ”ham”, til maskulinitet og klassiske dyder, der har været forbundet med netop maskulinitet, fx handlekraft, målstyring og eksekvering. Det mener i hvert fald Dorthe Staunæs, professor ved DPU/Aarhus Universitet og Sverre Raffnsøe, professor ved CBS´s Institut for Ledelse, Politik & Filosofi.

- I dag er det essentielt at kunne lede medarbejdere, der bidrager selvstændigt, og derfor er ledelse, kontrol og styring af medarbejdere mindre væsentligt i dag. Alligevel tænker vi og lægger ofte fortsat op til en helt særlig form for generaliseret management; en forretningsorienteret, generaliseret ledelse, der kan rulles ud alle steder og favoriserer bestemte former for maskulinitet, som kvinder og en del mænd ikke passer ind i. Lederen ses som en business-orienteret fører, der stiller sig foran de andre, sætter retning, udstikker klare mål, træffer beslutninger og eksekverer. Lederen betragtes som den, der formår at eksekvere, fordi han kaster følelser af sig, og netop er en enspændertype, der lægger mere vægt på at eksekvere end på relationer, siger Sverre Raffnsøe.

- En leder tænker vi per se som en mand. Ellers taler man jo om kvindelige ledere, pointerer Dorthe Staunæs, der karakteriserer mainstream-forestillingen om toplederen som ”en stor rorgænger der karakteriseres med en business-orienteret form for maskulinitet, gerne hvid, økonomi-uddannet og omkring de 40-50 år”.

- Figuren er velkendt. Den matches kun af få mænd, sorterer de fleste kvinder fra, men den bortselekterer også en række mænd, der har forvaltet deres uddannelsesvalg, deres maskulinitet og liv på andre måder. Hvis vi udfordrede forestillingerne om ledelse lidt fremfor at hive arkiverede figurer i ensartede blå jakkesæt frem, kunne vi udvide vores forestillinger om god ledelse og få øje på, at der gemmer sig en del kvinder i den pulje, siger Dorthe Staunæs.

Antikveret ledelsesideal
Både hun og Sverre Raffnsøe pointerer, at den form for ”antikveret” ledelse – og forestillingerne om, at det er ideel ledelse – næppe flugter særligt godt med en virkelighed, hvor medarbejderne faktisk i vidt omfang kan selv og faktisk skal lede sig selv. Og heller ikke med en virkelighed, hvor et hurtigt blik i statistikkerne straks afslører, at det står skralt til med såvel kønsdiversitet blandt ledere som med ledere og medarbejdere, der har en anden kulturel og historisk baggrund end den hvide danske.

Diversitet i et helt andet omfang end i dag er omdrejningspunktet for de to forskeres efterlysning af en ny ledelsesforståelse og ledere der, som Sverre Raffnsøe udtrykker det, ”leder mere relationelt og sensitivt og er i stand til at se medarbejderne i en form for varetagende ledelse”.

- Ledelsespraksis må flytte sig, fordi medarbejderen også har flyttet sig, fx kræver selvledelse en anden form for tillid end en mere kontrollerende form for ledelse. Medarbejdere har behov for sparring og vejledning og en tilstedeværende ledelse, der ser dem. Man må lede gennem andre i dag, men vi har stadig, selv om der er brydninger og nye tiltag på vej, en tilbøjelighed til at rekruttere ledere, der ikke afgiver kontrol. For afgiver man kontrol, kan man jo ikke se, at de leder. Ledelse, der ikke baseres på klassiske ledelsesstereotypier, har en tendens til at blive set som ”ikke-ledelse”, siger Sverre Raffnsøe, der peger på, at de stereotype forestillinger er med til at fastlåse direktionsgangene i ikke blot ét køn, men også i et snævert(synet) ledelsesideal. Og at det koster virksomhederne dyrt i form af manglende innovation og udfordring af vante tankebaner og handlemønstre.

Smalt ledelsesideal og smalle netværk
- Vi har at gøre med en antikveret forståelse af, hvad ledelse er, nemlig som et spørgsmål om økonomistyring og administrativ kontrol. Frekventerer vi ny ledelsesforskning, viser det sig, at et sådant ideal, der er orienteret mod økonomi- og management, er alt for smalt og ikke særligt adækvat i forhold til hverken medarbejdernes behov for ledelse eller virksomhedernes behov for at skabe innovation og at afspejle en verden, der er meget mere mangfoldig, end den ledelsen selv repræsenterer, siger Sverre Raffnsøe.

Mange virksomheder er, som både han og Dorthe Staunæs pointerer, faktisk bevidste om, at de er nødt til at afspejle verden omkring sig, men når det gælder praksis og mere konkrete tiltag, der kunne fremme diversitet eller holdningen til nye former for ledelse, så er manglerne åbenbare.

Tænk bare, opfordrer de to forskere, på fx de kvindelige ledere hvis håndtasker omtales stort set lige så meget (eller mere) som deres politiske og økonomiske resultater. Eller på de kvindelige ledere, også på topniveau, der med undren har opdaget, at det ledernetværk, de er blevet del af, egentlig handler om noget helt andet end de troede, nemlig om at få øje på andre, der ligner en selv til forveksling – og dels promovere dem, dels konkurrere med dem. Ny kønsforskning peger på, at kvinderne går galt i byen her, fordi de tror, at netværkeriet handler om faglig udveksling. Mens det de facto handler om at netværke for at blive genkendelig som leder, for at rekruttere og blive anerkendt som en, det kan betale sig at netværke med.

Netværk handler altså også om at udveksle erfaringer, påpeger Raffnsøe og Staunæs. Men hvis frokostmødet, konferencedeltagelsen eller turen i Parkens lounge mest er til for at bekræfte, at ”vi er af samme slags, og det er rart, så lad os fortsætte med det”, bliver det naturligvis svært for ikke bare kvinderne – men også mennesker med andre raciale og etniske baggrunde at matche og falde ikke-problematiseret ind.

Behov for at skærpe bevidstheden
For selv om manglen på kvindelige topledere er statistisk slående, så er der, som Dorthe Staunæs formulerer det ” behov for at skærpe vores mindset, ikke blot når det handler om køn, men også om etnicitet og race”. Der er naturligvis et spørgsmål om retfærdighed og ligestillingen, men der er mere i det. Hvis ledelsen ikke er i stand til at se og håndtere diversitet, eller rettere sagt tage aktiv stilling til manglen på diversitet på direktionsgangen, går organisationen glip af en afgørende mulighed for vækst og værdi.

- Virksomhederne har behov for diversitet, hvis de skal udvikle deres forretning, få flere vinkler på arbejdet, flere ideer med flere facetter, flere erfaringer fra mennesker med forskellige baggrund. Men hele diversitetsvinklen er forsvundet ud af debatten i de danske organisationer. Diversitet når det gælder køn, etnicitet og race er en elefanten i rummet. Det er som om, man kun kan få øje på det, der ligner en selv som det rigtige, og at tale om forskelle opfattes straks som problematisk. Sat på spidsen kan man sige, at lighedsidealet i Skandinavien spænder ben for at tale om forskellighed, på trods af at forskelle er vilkår og oven i købet kan være frugtbare, siger Dorthe Staunæs.

”Vi er ikke gode til diversitet”
Typisk opfattes diversitetsproblematikken, ifølge hende og hendes forskning, som enten et spørgsmål om retfærdighed og demokrati. Eller/og som et spørgsmål om at få alle ressourcer, talenter og behov frem – for netop at udvikle organisationer og produkter og tilgodese alle medarbejderes udvikling og læring. Men typisk har virksomhederne ikke gjort sig klart, om de abonnerer på den ene eller begge tilgange.

Diversitet er noget man, som Sverre Raffnsøe siger, ”taler om på ledelsesgangen som noget vi ikke er gode nok til”, men i praksis er tiltagene få og de åbne diskussioner om det, kategorier som race, etnicitet og køn betyder, klinger ofte hurtigt ud. Tonen bliver skinger, og debattørerne ender ofte med at tale forbi hinanden.

- I mange virksomheder og organisationer er der uklarhed om, hvilken form for mangfoldighed man egentlig ønsker at implementere og udvikle. Og derfor ville det være nyttigt, hvis man kunne afklare sit mangfoldighedsbegreb og skærpe sit fokus, siger Dorthe Staunæs.

Hun peger på, at det faktisk er muligt målrettet at arbejde med at udfordre forestillingerne om, at særlige kompetencer ”bor” i særlige grupper af mennesker, herunder forestillingerne om, at mænd er på bestemte måder, at kvinder er på bestemte måder, eller at kulturer bestemmer individers tanke- og handlemåde.

Tab af privilegier
Vil virksomhederne have et andet blik på diversitet og på ledelse, må man spille på flere strenge, mener Dorthe Staunæs, der peger på, at mangfoldighedsledelse handler om både bevidstgørelse om, hvordan vi ser og kategoriserer mennesker i forhold til køn, etnicitet og race – og at åbne for et mere mangfoldigt ledelsesrepertoire, altså for forskellige måder at lede på. Nogle gang er det eksekvering, der er brug for. Andre gange er det netop at kunne motivere og lede medarbejderne til selvledelse.

- Det handler om ressourcer og færdigheder til at afkode, forstå, møde og anvende diversitet på konstruktive måder. Og om at have en konstant bevidsthed om, at hver eneste gang man træffer en beslutning, så har det (også) konsekvenser for diversiteten på arbejdspladsen. Men det måske allervigtigste er at oparbejde et normkritisk blik, altså at undersøge og udfordre organisationens normer, kategorier, vaner og forståelser, som de præsenterer sig i fx organisationens strukturer, værktøjer, mødeformer, performance-apparater osv. Og så justere sin praksis, selv om justeringer jo ikke nødvendigvis er ønsket af alle. For justeringer betyder også tab af selvfølgelighed og givne privilegier for bestemte grupper. Og spørgsmålet er om virksomhederne i Danmark vil være med til dette? Med de fordele der følger med i form af flere ideer, flere veje til målet og større globalt udsyn.