Et fælles sprog
- Vi ved, at vore medarbejdere har et stort workload, vi er en projektorganisation med stramme deadlines og peaks, og vi er meget bevidste om, at det kan være risikofyldt at arbejde på den måde, men også at det er meget forskelligt, hvad der gør folk stressede, og hvor gode vi er til at tale om det. Når vi i dag kan tage udgangspunkt i, at ”Jeg er gul på Howdy”, er det lettere. Vi har fået et fælles sprog, og man kan nu gå til sin leder og få en dialog med udgangspunkt i ”Jeg er gul på Howdy”. Vi har også haft vores ledere på kursus i den svære dialog, for det er ikke lige let for alle at tale om det, der måske kan være hårdt eller af mere privat karakter, siger Charlotte Lindebod, der understreger, at man ikke forventer, at Siemens’ ledere skal løse medarbejdernes problemer.
Tværtimod trækker man beredskab ind så tidligt som muligt, både fra HR-afdelingen, men også i samarbejde med for eksempel Falck Healthcare og PFA. Og ofte går folk også til egen læge.
Læs også: Stress-forebyggelse betaler sig
Ledelse løser ikke alle problemer
En vigtig pointe for Anders Raastrup Kristensen er, at ledere ikke kan løse alle problemer, blandt andet fordi de ikke er uddannede til det. Han peger på, at det af flere grunde kan være problematisk at pålægge personalelederen ansvaret for at hjælpe medarbejderne med at håndtere stress.
- For det første er det vanskeligt at kende stresssymptomer og forvente, at lederen, som ofte ikke ser sine medarbejder hver dag, skal kunne se noget. Groft sagt er forventningen nogle gange, at lederne skal kende medarbejderne bedre, end de kender sig selv. Desuden er det for meget at forlange, at personaleledere skal have kompetencer som psykologer eller læger, eller som nogle ledere kan have tendens til: tro, at de ved noget om stress, fordi de har været på kursus i en eller to dage, siger Anders Raastrup Kristensen.
For ledere kan, mener han, godt komme til at gøre mere skade end gavn, når de for eksempel coacher medarbejdere og måske får åbnet for voldsomt traumatiserende emner. En af hans forskerkollegaer, der er psykolog, observerede for eksempel, hvordan ledere i en bank, der havde fået en coachuddannelse, coachede medarbejderne – og var rystet over nogle af de spørgsmål, lederne stillede til medarbejderne om meget private forhold.
- De havde ikke nogen ide om, hvad de lavede. Og de kunne ikke selv se det, siger Anders Raastrup Kristensen, der også pointerer, at ledere kan fremkalde stress.
Måske fordi de ikke er bevidste om, hvordan deres adfærd påvirker medarbejderen, eller ikke selv har fuld kontrol over de arbejdsmæssige forhold, der kan stresse medarbejderne. For eksempel kan arbejdsbelastninger eller opgavemængder sjældent bare ændres, selv om medarbejderne begynder at udvise tegn på stress. Lederen vil derfor ofte stå i uløselige situationer uden reel mulighed for at ændre på de forhold, der forårsager stressen, mener Anders Raastrup Kristensen.