Vi bruger empati og udadvendthed til at stige til tops
- Mange tror jo, efter at have betragtet topledere og indflydelsesrige mennesker, især dem med dominerende adfærd og dem, som misbruger deres magt, at det er den opførsel, der skal til for at komme til tops. Men studierne viser, at det er en helt anden adfærd, der hjælper folk frem i karrieren, som så til gengæld langsomt forsvinder, når de når toppen, siger Dacher Keltner, som er professor i psykologi på University of California, Berkeley, og fakultetsleder på The Greater Good Science Center samme sted.
Dacher Keltner har i mere end 20 år studeret lederes adfærd på deres vej mod toppen og fortæller, at både empiriske undersøgelser og laboratoriestudier viser, at vi som mennesker i store træk benytter samme personlighedstræk, når vi udvikler os som ledere og bevæger os længere og længere op i karrierestigen.
- Undersøgelserne viser, at der især er to typer af adfærd, der bærer folk frem i karrieren. Det ene handler om at have gennemslagskraft, være udadvendt, innovativ og modig og turde tale sin sag, hvad der ikke er så overraskende. Og det andet handler om mere sociale træk og om at være imødekommende, lyttende, god til at samarbejde og til at sætte sig ind i, hvordan andre tænker og føler. Altså nogle yderst empatiske sider, som der er meget mindre opmærksomhed omkring inden for ledelsesdebatten, fortæller Dacher Keltner til Ledelse i Dag.
Ledere tager flere småkager
Og hvor det virker intuitivt og logisk, at både sociale og ekstroverte karaktertræk er dem, der hjælper os frem i karrieren, så falmer de førstnævnte altså paradoksalt nok ret ofte i takt med, at vi opnår mere indflydelse og magt, til fordel for en mere usympatisk og arrogant opførsel.
- Dette såkaldte power paradoks handler altså om, at hvor vi stiger i graderne på grund af gode dyder og positive kvaliteter, så skiftes de gradvist ud med en mere ucharmerende opførsel, når vi når toppen. Noget, vi konsekvent ser fra vidt forskellige studier belyst fra vidt forskellige vinkler, siger Dacher Keltner.
Selv har han gennemført empiriske studier af den paradoksale adfærdsændring blandt universitetsstuderende, i det amerikanske senat, på professionelle sportshold og på en lang række arbejdspladser. Og også i laboratorieforsøg, der blandt andet viser, hvor hurtigt adfærdsændringen kan sætte ind. Blandt andet et forsøg, der tilfældigt opdelte folk i grupper på tre, der sammen fik til opgave at løse en skriftlig opgave, og hvor en tilfældig blandt deltagerne blev udpeget som leder. Efter en halv time blev en tallerken med fire småkager sat ind til deltagerne, og studiet handlede herefter om, hvem der ville ende med at tage den fjerde og altså ekstra småkage. Hvilket i næsten samtlige tilfælde blev den, der tilfældigvis var udpeget som leder. Hvilket også var samme person, der tilfældigvis var mere tilbøjelig til at smaske, spise med åben mund og i øvrigt være mere ligeglad med, at de fik krummer på tøjet.
Tilsvarende fortæller Dacher Keltner, at andre vidt forskellige studier dokumenterer, at hvad enten det er magt, rigdom eller anseelse, så handler vi som mennesker gradvist mere egoistisk og ringe jo mere af det, vi har. Folk i større biler ignorerer således oftere fodgængere, der venter på at krydse vejen, end dem, der kører i mindre biler. Folk i højere positioner er tre gange så tilbøjelige til at afbryde andre, multitaske under møder og hæve stemmen over for andre end folk længere nede i hierarkiet. De synes også, at det er mere i orden at tage imod bestikkelse og snyde i skat, end kollegaerne i bunden af systemet. En tilsvarende undersøgelse af CEOs viser, at de med en MBA-titel også træffer flere beslutninger, som er i deres egen, men ikke firmaets, interesse, og for eksempel oftere øger deres egen løn og bonus end topchefer, der ikke har en MBA i ryggen.