I 1975 blev Philip Bonnevie forfremmet til en stilling, hvor han skulle rapportere til Gibbons. Direktøren havde i tråd med det tidligere mønster valgt Bonnevie, fordi han havde demonstreret nogle fantastiske resultater og havde ry for at være god til at omgås andre mennesker. Direktøren havde dog ved udnævnelsen glemt at bemærke, at Bonnevie i sin lynkarriere op gennem organisationen altid havde haft chefer, der var gode og ofte fremragende. Han havde aldrig været tvunget til at skulle administrere en relation til en vanskelig chef. I tilbageblik indrømmer Bonnevie, at han ikke på noget tidspunkt havde troet, at en del af hans job gik ud på at lede sin chef.
14 måneder efter at være begyndt hos Gibbons blev Bonnevie fyret. I samme kvartal meldte virksomheden for første gang i syv år om et nettotab. Mange af de personer, som var tæt på begivenhederne, siger, at de ikke rigtigt forstår, hvad der skete. Men ét er sikkert: Mens firmaet var ved at lancere et større nyt produkt – en proces, der krævede, at salgs-, teknik- og produktionsafdelingen koordinerede deres beslutninger meget omhyggeligt – udviklede der sig en lang række misforståelser og negative følelser mellem Gibbons og Bonnevie.
Bonnevie hævder for eksempel, at Gibbons godt var klar over og havde accepteret Bonnevies beslutning om at bruge en ny type maskineri til at fremstille det nye produkt, mens Gibbons sværger på det modsatte. Derudover påstår Gibbons, at han gjorde det klart for Bonnevie, at introduktionen af produktet var alt for vigtig for firmaet på kort sigt til, at man skulle løbe nogen særlige risici.
Som følge af den slags misforståelser gik planlægningen skævt: Der blev bygget et nyt fabriksanlæg, som ikke kunne fremstille det nye produkt, teknikafdelingen havde designet, i de mængder, salgsafdelingen havde ønsket sig, og til den pris, bestyrelsen havde aftalt. Gibbons bebrejdede Bonnevie fejlen. Bonnevie bebrejdede Gibbons.
Her kunne man selvfølgelig godt hævde, at problemet var forårsaget af Gibbons’ manglende evne til at lede sine underordnede. Men man kan med lige så stor ret hævde, at problemet hang sammen med Bonnevies manglende evne til at lede sin chef. Husk, at Gibbons ikke havde problemer med nogen andre underordnede. Og når man tænkte på den høje pris, Bonnevie betalte (at blive fyret og få et blakket omdømme i branchen), var der ingen større trøst at hente i at sige, at problemet skyldtes Gibbons’ manglende evne til at lede sine underordnede. Det vidste alle i forvejen.