Titler og formalia
I Norden opbygger man ikke relationer på samme måde som i de kulturer, mange af de udenlandske ledere kommer fra. Man spiser ikke lange frokoster sammen for at lære hinanden at kende, og titler, formalia og hierarkier spiller ikke åbenlyst nogen stor rolle, selv om de naturligvis eksisterer. Man stræber efter samarbejde, men også individualitet og høje frihedsgrader, en oplevelse af lighed og ’min mening er lige så god som din’. Og alt sammen kræver et møde. Hvis ellers medarbejderne overhovedet er på arbejde …
Både de mange møder om samme sag og konstateringen af, hvor sart folks work-life-balance er i Norden, vækker forvirring og undren. Der er, som en svensk bosiddende britisk konsulent bemærker, tre ting i Norden, der er stensikre: Døden, skattebetalingen og flere møder. Konsensussøgen og det faktum, at beslutninger ikke altid er truffet, selv om man tror det, forvirrer mange udenlandske ledere, der efterlyser større vilje til at træffe en beslutning og rykke fremad.
Eller, som en britisk topchef beskriver sine erfaringer fra Danmark:
- Her rykker man også. Og så går det op for én, at folk slet ikke er ombord på toget alligevel. Stakeholder management er utroligt vigtigt i Skandinavien. Det vigtigste for folk her er, at de bliver hørt. Det kan køres til en vis grænse. Men der er en grænse. Jeg kan stadig blive overrasket, når jeg kommer til et møde og tænker: ”Hvorfor er vi 10 mennesker samlet, når der er tre, der skal træffe en beslutning?”. Indimellem siger jeg til folk, at ét menneske for meget i mødelokalet er et menneske, der ikke passer sit arbejde. Der er en tendens til at tro, at man kan deltage i alt her. Mødekulturen og c.c.-kulturen i e-mails kan drive mig til vanvid!
Det går nok
Mange ledere, især på topchefniveau, bemærker også, at fornemmelsen af, at noget er vigtigt, at man er bagud i budgettet, at konkurrenterne er ved at overhale indenom, ikke er stærk i nordiske organisationer. De opleves ofte som mageligt tilbagelænede i egen velfærd med en ”det går nok-attitude”.
En tysk leder med flere år i Danmark er, som han beskriver det, ”stadig i konflikt med manglen på den absolutte vilje til performance eller succes” og forklaringen om, at ”vi har ikke ressourcer til det her hos os:
- Det er en tilgang, som er helt ukendt for mig. I Tyskland finder man ressourcerne til det, der er interessant. Og man finder tid til det. Om man så skal arbejde på nathold i en periode.
Også en anden tysk topchef, med job i Norge, bemærker, at man får et kulturchok, når man går gennem sin organisation og oplever, hvor mange skrivebordsstole der regelmæssigt står tomme, og må erkende, at ”kun halvdelen af mine medarbejdere er på kontoret, resten er hjemme med sygt barn eller syg hund!”. Samme chef konkluderer dog efter et stykke tid, at individualisme og den vigtige work-life-balance ikke behøver at gå ud over produktiviteten:
- Det handler ikke om ’face time’, men om det, der i sidste ende bliver leveret. Og der bliver leveret.
Vær varsom med kritik
Effektivitet og produktivitet får i det hele taget flest guldstjerner i karakterbogen sammen med klassisk nordiske værdier som tillid, samarbejde og fællesskab. Det store fokus på den enkeltes vurderinger og kompetencer – frem for på stive, formelle regler – tiltaler mange ledere. Samtidig slår det også ledere fra især ikke-vestlige kulturer, hvor stærk identifikationen med arbejdet er. Og at det muligvis er en del af forklaringen på, at kritik er noget, man skal være meget varsom med.
En mellemamerikansk chef med en fortid i USA og Australien bemærker ligefrem, at ”danskere elsker at tale dårligt om sig selv og udpege fejl, de selv har begået. Men de kan ikke udholde, at andre kritiserer dem! Tilslutter du dig deres egne kritiske observationer, kan du høre stilheden i rummet vokse. Jeg har efterhånden lært at tie stille og lade danskerne kritisere sig selv”.
Mens en tysk leder bemærker, at ”man skal være varsom med kritik her. For det, en tysk chef vil anse for at være helt normal kritik, altså en form for objektiv vurdering af et stykke arbejde, vil en dansk medarbejder opleve som en meget personlig kritik. Kritiserer du folks arbejde, så er det en kritik af deres person”.
Læs også: Udforskning af dit autentiske lederskab