Vi har nok viden om trivsel - vi mangler bevidstheden

Står man over for en forandring, der mest af alt minder om et kvantespring, så er det nemmeste at fortælle sig selv, at man har behov for mere viden, mere forskning, flere eksempler, for nu også at være helt sikker på, at det er den rigtige beslutning at træffe.

Så når professor Henrik Holt Larsen i sine seneste artikler i Ledelse i Dag om at skabe sundere arbejdsmiljø efterlyser mere forskning – særligt efter at være kommet hjem fra en af verdens største ledelseskonferencer – så er det bekvemt at give ham ret. Men som han også nævner i artiklen, så er det alligevel barokt, at vi har brug for mere forskning omkring ”Hvad der virker”. Så har vi nu også det?

 

Svaret herfra er nej. Vi har rigeligt med viden, ny forskning og gode cases på, hvad der samstemmigt skaber trivsel, mening, innovation og økonomiske resultater med mere. Og hvad der ikke gør. Af, hvordan ledere påvirker arbejdsmiljø, og hvad effekten er af for eksempel mindfulness, som Holt Larsen efterlyser. Det er ikke mere viden, der er svaret på bedre trivsel eller løsningen på andre store udfordringer, men noget helt andet.

 

Hvis man kigger på både tilgængelig ny viden såvel som gammel visdom inden for en bred vifte af videnskabsfelter, finder man et samstemmigt svar. Faktisk samme svar som Albert Einstein kom med, da han sagde, at man ikke kan løse udfordringer fra det samme niveau af bevidsthed, der skabte dem. Og samme svar som Bo Heimann så rigtigt peger på i sit seneste indlæg, når han siger, at løsningen på de udfordringer, virksomheder står med i dag, ikke handler om at få mere viden, men om at øge bevidstheden.

 

Med andre ord, trivsel er stadig et problem, fordi vi prøver at løse udfordringen ud fra det samme bevidsthedsniveau, som vi har skabt problemet. Vi har været intelligente nok til at skabe en stor labyrint, men er ikke kloge nok til at føre os selv ud derfra.

 

LÆS OGSÅ: Henrik Holt Larsen: Snapshots fra verdens største ledelseskonference

LÆS OGSÅ: Bo Heimann: Behoev for større bevidsthed i vores disruptive verden 

 

Vi mangler bevidsthed

Faktisk har vi måske aldrig været mere intelligente og vidende, end vi er på dette tidspunkt i historien. Men intelligens har meget lidt at gøre med høj bevidsthed. Du kan have en høj IQ og en lav bevidsthed. Vi har været intelligente nok til at udvide vores eksistens med teknologi til at rejse ud i rummet, skabt en digital revolution og bragt en myriade af innovation og ny viden ud i verden, men forskningen viser samtidig, at vi ikke har udvidet vores mentale kapacitet til at håndtere den stigende kompleksitet, der automatisk er fulgt med. Og den manglende mentale kapacitet, også kaldet bevidsthed, spænder ben for os.

 

En af flere forskere, der peger på dette, er Harvard-professor Robert Kegan [1], som har vist et stor kløft mellem, hvad der i dag er krævet af en leders kapacitet for kompleksitet, og hvad kapaciteten rent faktisk er. Kegan refererer til studier, der viser, at mindre end otte procent af professionelle har et højt nok bevidsthedsniveau til at blive succesfulde i den eksisterende kompleksitet [2]. Størstedelen er stadig på bevidsthedsniveau med, hvad der krævedes af en leder, dengang fokus var på bare at være en god holdkammerat, følge chefens anvisninger, lægge sine arbejdstimer og være loyal mod organisationen.

 

Niveauet af bevidsthed er lig med niveauet af performance

Kegan og andre eksperter [3], herunder Harvard-kollega Lisa Laskow Lahey, peger på, at jo højere dit bevidsthedsniveau er, jo bedre performer du. Der er altså en direkte sammenhæng mellem niveauet af bevidsthed og evnen til at være succesfuld i organisationerne i dag.

 

Afhængigt af hvilken bevidsthedsteori man benytter, så kan man tale om eksempelvis tre-syv og ni niveauer [4] af bevidsthed, der kan opnås. Eksempelvis taler Kegan om tre plateauer hos voksne, Dr. Alan Watkins, der er ledelsesekspert og har en baggrund som neurovidenskabelig forsker, taler om syv niveauer, og forfatter, forsker og ledelsestænker Don Beck har ni+ niveauer i sin bevidsthedsteori kaldet Spiral Dynamics.

 

Men hvad de alle har tilfælles er, at de viser en direkte sammenhæng mellem niveauet af bevidsthed og ens evne som leder til at være succesfuld på efterspurgte parametre.

 

Eksempelvis er evnen til at ”Udfordre eksisterende processer, inspirere igennem en fælles vision, håndtere konflikter, problemløse, uddelegere, bygge relationer og empower medarbejdere [5]” direkte forbundet med den enkelte leders kapacitet for mental kompleksitet – altså niveauet af bevidsthed, ifølge ledelsesresearcher Keith Eigel (og professor Robert Kegan). Derudover, så er der en sammenhæng mellem bevidsthed og evnen til at arbejde for det fælles bedste. Og ledere på et højt bevidsthedsniveau har naturligt evnen til at sætte sig ud over egeninteresser og i stedet evne ”det fælles” – det at kunne tage vare på organisationens succes samtidig med alle andre stakeholdere (medarbejdere, kunder, investorer, samarbejdspartnere, samfundet, miljøet og så videre), som den britiske forfatter og ledelsestænker Richard Barrett [6] er en ud af mange [7], der peger på.

 

Dette kommer blandt andet til udtryk i Kegan og Lahey’s forskning i tre plateauer af bevidsthedsniveauer, nemlig a) socialized mind, b) self-authoring mind og c) det højeste plateau, self-transforming mind. Studierne [8] viser, at 60 procent af professionelle endnu ikke har nået et ”self authoring mindset”, og det vil sige, at langt størstedelen opererer primært ud fra et ”socialized mindset”. Her er man primært optaget af at beskytte sig selv, pleje egne interesser og vedligeholde status quo. Dette kan for eksempel betyde, at hvis man sidder inde med vigtig viden, vil man hellere holde denne viden tilbage og lade ens chef eller kolleger tage en forkert beslutning end at risikere (ud fra ens egen selvoplevelse) at blive ilde set, komme i konflikt eller ”være på tværs”. Man vil heller ikke sige helt fra, hvis man har for mange opgaver eller oplever for stort arbejdspres, i frygt for at andre tror, man er inkompetent, eller man risikerer at blive indirekte eller direkte ekskluderet fra fællesskabet. Man vil også komme til at undlade at tage vigtige beslutninger eller handlinger i tide, hvis det potentielt set føles, som om man kommer i dårligt lys. 

 

Ud over at denne adfærd er skadelig for en organisations generelle performance, så hæmmer det også helt basalt en positiv evne til at tænkte ”stort”. Her forstået som for eksempel at være kreativ, innovativ, komme med gode løsninger og bygge relationer. Vi ved for eksempel fra neurovidenskaben, at et lavt bevidsthedsstadie blokerer evnen til eksempelvis at komme med win-win-løsninger og søge det fælles bedste. En person med et lavt bevidsthedsniveau vil i en stresset situation få udløst hormonet norepinephrines, hvilket har en lang række negative konsekvenser og i sidste ende er med til at gøre os godt gammeldags snæversynede. Når vi øger vores bevidsthed, så øger vi evnen til at håndtere vores limbiske system, og dermed mindskes stressniveauet, adgangen til løsninger bliver generelt bedre og så videre [9]. Dette forklarer også grunden til, hvorfor Holt Larsen har ret, når han i sin artikel påpeger, at det er noget skidt, at under 40 procent af ledere i en UK-undersøgelse har emotionel intelligens.

 

Vigtigheden af lederens ”jeg”

Grunden til, at lederens ”jeg”, den psykologiske kapital og de ”indre kompetencer”, som både Heimann og Holt Larsen taler om, bliver så vigtige, er altså, at virksomheders succes kort sagt står og falder med lederens niveau af bevidsthed. Og at den eneste måde at øge bevidstheden på er igennem personligt, indre arbejde.

 

Derfor har Heimann ret, når han indikerer, at tiden for det ”eksterne” fokus på ledelsesværktøjer og ”ydre modeller” for god ledelse er slut. Men han har ikke ret, når han siger ”Ledere har ikke brug for flere værktøjer”, at ”Værktøjer og teknikker ikke rigtig er til nogen hjælp” og at ”tiden med brug af coaches er slut”.

 

Dels vil jeg hævde, at det er så godt som umuligt at opnå et større bevidsthedsniveau uden hjælp fra en dygtig coach/terapeut eller lignende, da man simpelthen er blind på egne begrænsninger. Derudover er der mange gode værktøjer, vi måske har glemt eller ikke helt har – turdet? – tage i brug endnu. Og jeg vil også argumentere for, at vi har brug for både værktøjer og nogle klart definerede rammer og retning for at øge bevidstheden hos dette ”ledelses-jeg”.

 

Det kan nemlig hurtigt blive en diffus omgang, når vi taler om for eksempel ”indre kompetencer”. Og der er grund til at være kritisk, når ledelseseksperter såvel som direktører siger til ledelsesgrupper – som en direktør for en stor privat-offentlig virksomhed gjorde til sine 250 ledere for nylig – at man ikke længere skal se mod ”ledelsesmodeller”, men finde lederen ”inde i sig selv”.  Jo, tak. Hvor og hvordan finder man lige ham/hende? Hvordan støtter organisationen op omkring dette? Hvordan går man i gang? Betyder det så, at vi ophæver alle grænser for, hvad der er god ledelse, så længe jeg bare er ”mig”. Hvordan definerer og måler vi på de indre kompetencer, som jeg er enig med Heimann i, er essentielle? Hvordan sikrer vi, at det autentiske jeg ikke bliver et fortabt jeg eller et carte blanche til at opføre sig, som man vil?

 

Jeg mener, at i udviklingen mod et højere bevidsthedsniveau for både ledere såvel som for virksomheders måde at drive forretning på, er der stadig behov for at skabe en ramme omkring, hvad der er god og dårlig ledelse. Vi har stadig behov for et fælles sprog og en definition af, hvad der er ønskelig adfærd og uønsket adfærd, hvilke ”indre kompetencer” der er opbyggende, som skal dyrkes og måles på. Og hvilke der ikke er så vigtige.

 

Men vi skal turde tage nogle nye ledelsesfilosofier i brug, tale et nyt sprog og kigge mod andre metoder, der udnytter al den viden, vi har, og som vedblivende øger bevidstheden hos såvel ledere som medarbejdere.

 

Spirituel ledelse – en anvendelig ramme

En ledelsesfilosofi, der kan tages ud af gemmerne og sammensættes med de sidste årtiers nye forskning og viden for at give nogle brugbare rammer, er den spirituelle ledelsesfilosofi. Dels er den direkte forbundet med de høje bevidsthedsniveauer, dels indeholder den de universelt efterspurgte ledelsesegenskaber, og dels har den vist sig som en af de mest effektive ledelsesmodeller.

 

Først og fremmest giver den os en model for lederskab, der integrerer karakter, motivation, adfærd, effekt på omgivelserne og opnåelse af mål [10]. Derudover indeholder den størstedelen af de ledelsesegenskaber, som er universelt anerkendte og eftertragtede (14 ud af 22), hvilket for eksempel vil sige egenskaber som positivitet, troværdighed, retfærdighed, evnen til at skabe win-win-løsninger, kommunikere godt, opbygge selvtillid hos andre, være ærlig, ydmyg og motiverende med mere [11].

 

Og forskningen viser, at der er en direkte sammenhæng mellem spirituel ledelse og performance/effektivitet. Dels er der en sammenhæng med øget performance og vækst [12], dels med evnen til at motivere ”følgere” (for eksempel igennem formål, skabe et positivt og etisk arbejdsmiljø, indgyde tillid, skabe positive arbejdsrelationer), og dels med evnen til at opnå organisatoriske mål som at øge produktiviteten, øge fastholdelse og skabe større generel bæredygtighed samt bedre sundhed for medarbejdere [13].

 

En af årsagen til, at spirituel ledelse er så effektiv, er, at det er forbundet med den enkelte leders højeste bevidsthedsniveau, og at de indre kompetencer, man har på et højt bevidsthedsniveau, viser sig i en spirituel intelligent adfærd, der er befordrende for performance.

 

Spirituelt intelligente ”indre kompetencer”

Når vi taler om udvidelse af bevidsthedsniveau og måder at drive virksomhed på, er det vigtigt at være tydelig omkring, hvilke indre kompetencer man skal kunne favne, hvis man skal opnå dette ”jeg”, der er ønskeligt for en organisation.

 

Her mener jeg, at der er stor validitet og værdifuldhed i at bringe emotionel intelligens på banen, men endnu vigtigere den spirituelle intelligens. Hvor den førstnævnte handler om de lavere/midterste bevidsthedsniveauer (og som professor Holt Larsen påpegede i sin artikel, så er emotionel intelligens blandt ledere foruroligende lav), falder sidstnævnte sammen med de høje bevidsthedsniveauer i alle tidligere nævnte bevidsthedsmodeller. Ligesom alle har følelser, men ikke alle er emotionel intelligente, ligeså har vi alle et ”spirituelt jeg”, men ikke alle er spirituelt intelligente og har derfor ikke en særlig gavnlig ledelsesadfærd.

 

Til de, der er bekendt med Daniel Golemans research om emotionel intelligens, så indeholder spirituel intelligens tilsvarende 21 kompetencer [14], man som leder kan få vurderet i en assessment og derudover arbejde målrettet med at opbygge. Det, den spirituelle intelligens kan tilbyde, er et værktøj til mere systematisk at observere, måle og diskutere fremskridt i forhold til at udvikle ledere og medarbejderes bevidsthed og udvikle det ”indre jeg” imod en adfærd, der er gavnlig og ønskelig.

 

Hvordan kan organisationer opbygge bevidsthed?

Forskningen viser altså, at det ikke er mere viden, vi har brug for, men et højere bevidsthedsniveau, for at kunne lede effektivt og komme med bedre løsninger. For at sætte fokus på udviklingen af denne bevidsthed er vi nødt til at definere nogle rammer og nogle nye værktøjer, der kan give os et værdifuldt afsæt og retning for at skabe noget nyt. En af ledelsesrammerne er spirituel ledelsesfilosofi koblet sammen med bevidsthedsteori og fokus på spirituel intelligent adfærd. Så her har vi altså et bud på både værktøjer og rammer, der er virkeligt brugbare for at komme succesfuldt med i det nye paradigme, der tales så meget om.

 

Men hvad gør man så som organisation for at komme videre herfra? Ud fra min erfaring og viden vil jeg afslutningsvis komme med tre bud, der er nødvendige for enhver organisation, som ønsker bevidste ledere, der skaber bevidste og bedre organisationer.

 

1. Prioritere indre kognitivt og refleksivt arbejde

Det er kun muligt at opnå et højere bevidsthedsniveau gennem målrettet indre arbejde. Dette kræver, at man som leder afsætter tid til refleksiv praksis. Til at reflektere over følelser, reaktioner, tanker og forstå dybere bagvedlæggende motiver. Dette vil ligeledes uundgåeligt kræve brugen af for eksempel coaches (der helst skal have et højt bevidsthedsniveau selv) for at kunne overkomme egne begrænsninger, som man helt naturligt er blind for. Hvis man som organisation ikke investerer i dette både økonomisk og tidsmæssigt, så er det en tabt sag fra starten.  

 

2. Gennem rutinemæssig meditation

Ud over at bruge vores hjerne til at forstå og reflektere, så er det lige så vigtigt at kunne slukke for tankemylderet og træne ens evne til at observere, være til stede og få adgang til højere niveauer af bevidsthed. Her kan jeg berolige professor Holt Larsen og andre med, at der findes rigeligt med forskning inden for forskellige videnskaber om effekten af meditation. En af dem er inden for kvantefysikken, hvor professor i fysik og tidligere CERN-forsker John Hagelin har vist, hvordan rutinemæssig meditativ praksis er direkte forbundet med øget performance [15]. En meditativ praksis, hvor man transcenderer, giver på bare få måneder adgang til en fuld funktion af hjernen og en højere bevidsthed, der skaber større kreativitet, lettere læring, moralsk ræsonnement og reduceret neurotisk adfærd, ligesom det fører til følelsesmæssig modenhed og psykologisk stabilitet (resiliens), for bare at nævne nogle få ting. Dette kræver selvfølgelig, at man som virksomhed tør tro på det værdifulde i at tage en time fra traditionel produktionstid og i stedet meditere i arbejdstiden.

3. Organisationsperspektiv

Der findes organisationer, der allerede har taget kvantespringet og leder deres organisationer ud fra et højere bevidsthedsniveau, samtidig med at de konstant udvider deres medarbejderes bevidsthedsniveau. En af dem er virksomheden Next Jump, som jeg tidligere har skrevet om i Ledelse i Dag . En af de ting, som Next Jump og lignende virksomheder gør markant anderledes, er, at de har inddraget en del af den enkeltes arbejdstid til ”indre arbejde” og investeret i massiv udvikling på dette område. Dette ”bevidsthedsarbejde” foregår altså ikke på et seminar et par gange om året (og er faktisk heller ikke kun forbeholdt ledere), men foregår hver dag. Derudover har de ikke de traditionelle økonomiske performancemål, som man ser i størstedelen af virksomheder. Man bliver stadig målt på sit bidrag til virksomhedens økonomiske performance, men bliver man i lige så høj grad målt på, om man har en ønskelig (spirituelt intelligent) adfærd, for eksempel om man hjælper sine kolleger med at blive succesfuld, eller om man sætter sig selv først.

 

LÆS OGSÅ: Maiken Piil: Tænk hvis du aldrig kunne fyre (erfaringer fra Next Jump)

_______________________________

 

Noter

1. Kegan og Lahey “An Everyone Culture”, Harvard Business Review Press, 2016.

2. Studierne baserer sig på ”hvide, universitetsuddannede, professionelle”, der er den største rekrutteringskanal af ledere.

3. Se blandt andet ledelseseksperter som Richard Barrett, Susanne Cook-Greuter, Don Beck and Cindy Wigglesworth.

4. Spiral Dynamics har ni niveauer.

5. Eigel, K. i Kegan og Lahey “An Everyone Culture”, Harvard Business Review Press, 2016.

6. Barrett, Richard, ”Evolutionary Coaching”, 2014.

7. Blandt andre DeFoore and Renesch, 1995; Walsh et al.,2003; Capra 1993; Block, 1993; Neck and Miliman, 1994 i Karakas, F. “Spirituality and perfomance in organizations: A Literature Review” i Journal of Business Ethics, 2010.

8. Tallene baserer sig på to studier præsenteret i både Kegan og Lahey’s ”An Everyone Culture” (2016) samt ”In over our Head”’ (1994).

9. Wigglesworth, C, “SQ 21 – the 21 skills of spiritual intelligence”, 2014, SelectBooks.

10. Fry, W.Louis (2003, 2005) in L.Reave “spiritual values and practices related to leadership effectiveness”, The Leadership Quarterly 16, 2005.

11. Den Hartog et al., 1999 p. 239 in L.Reave “spiritual values and practives related to leadership effectiveness”, The Leadership Quarterly 16, 2005.

12. Biberman and Whitty, 1997; Biberman et al., 1999; Buack, 1999; Korac-Kakabadse et al., 2002; Kriger and Hanson, 1999; Neck and Miliman, 1994; Thompson, 2000 in Karakas, F. “Spirituality and Performance in Organizations: A Literature Review”, Journal of Business Ethics, 2010.

13. L.Reave, “Spiritual Values and Practices related to leadership effectiveness”, The Leadership Quarterly 16 (2005).

14. Wigglesworth, C. ”SQ21 – the 21 skills of spirituel intelligence”, 2014, Select Books.

15. Se en af John Hagelin’s forelæsning her