Profil af fremtidens faglige leder

De seneste årtier har stået i den professionelle leders tegn. I bøger, artikler, til foredrag og på kurser har budskabet været, at moderne virksomheder har behov for uddannede og professionelle ledere på alle niveauer, hvis opgaver er at fastlægge og implementere strategi, stå i spidsen for forandringer og sammensætte, udvikle og motivere personalet i overensstemmelse med organisationens mål og værdier.  

Dette nye lederideal er også fremherskende i bunden af hierarkiet og tæt på de ansatte. Den aktuelle ledelsesdiskurs er et opgør med tidligere tiders værkfører, formand, inspektør og førstemand, der blev udnævnt i kraft af at være den dygtigste blandt ligemænd, primus inter pares, til at varetage daglig planlægning, tilrettelæggelse og kontrol, være faglig instruktør og træde til, når opgaverne blev fagligt udfordrende. Den nye frontlinjeleder er også professionel leder, hvilket til dels er et farvel til ledere, der beskæftiger sig med daglig drift og især faglig ledelse.

Det ligger i tidsånden, at planlægning og tilrettelæggelse af eget og kollegaers arbejde og faglig ledelse delegeres til de ansatte og udmøntes gennem koncepter som teamorganisering, empowerment og selvledelse. Det er dette blik på ledelse i første række, artiklen går op imod. Ud fra argumentet om, at strategiske forandringer og organisatoriske omstillinger i sidste ende kun er succesfulde, hvis de ansatte udviser en faglighed, der indfrier målene, så virker det forkert, at faglig ledelse ikke længere er et ansvarsområde for formelle ledere. Tværtimod bør faglig ledelse være den måde, strategisk udvikling, forandringsledelse og strategisk personaleledelse udmønter sig blandt virksomheders frontlinjeledere.   

Karakteristika for faglig ledelse
Formålet med denne artikel er at udfolde en nutidig variant af faglig ledelse, der samtidig indarbejder de krav og forventninger, som er til strategisk tænkning, og virksomheders evne til at imødegå løbende udfordringer. Hvad enten det er avanceret industriel produktion, rådgivning foretaget af specialister, oplevelsessektoren eller offentlig velfærdsproduktion, er de ansattes faglige formåen udslagsgivende for virksomheders resultater. Derfor er faglig ledelse en ledelsesopgave, og et afgørende bidrag til, at virksomheder indfrier sine mål og visioner. Der, hvor faglig ledelse udføres, er i det lag af ledere, der er tættest på de ansatte; frontlinjelederne. En sådan ny variant af faglig ledelse sammenfatter jeg i ti punkter [1].  

Punkt 1: Faglig ledelse er omdrejningspunkt for lederrollen
Afsæt for den frontlinjeleder, der præsenteres i artiklen, er, at det er en lederrolle, der har den faglighed, som udøves i egen organisation som omdrejningspunkt. Det, der kendetegner forandringer i organisationer, er, at når krav, mål og retning for udvikling formuleres i toppen af hierarkiet, hos bestyrelser eller i politiske organer, er det i generelle termer om kunde- og brugertilfredshed, kvalitet i ydelser, økonomisk optimering og mere effektive løsninger. Herefter tager beslutninger om forandringer på en rejse ned gennem det interne hierarki, hvor de i yderste led udmønter sig i de ansattes faglige formåen. Hvorvidt forandringsambitioner bliver realiseret i praksis, afgøres derfor af den faglighed, de ansatte præsterer.  Dette forhold gør faglig ledelse til omdrejningspunkt for både daglig drift og udvikling i alle typer af organisationer.

Punkt 2: Faglige ledere er fuldtidsledere
De faglige frontlinjeledere er professionelle ledere. Her henviser "professionel" til, at dette lag er formelt ansat som ledere, har personaleansvar og har ledelse som deres profession. De er kun undtagelsesvist beskæftiget i driften. Dette står i modsætning til de løsninger, der ses i mange virksomheder, hvor de, der udøver faglig ledelse, ikke har personaleansvar og ofte end ikke er ledere, men stedfortrædende med titel af souschef, koordinator eller tilsvarende (Lind & Voxted, 2012). Jeg finder, det er afgørende, at de faglige ledere er de ansattes formelle nærmeste ledere, hvilket er en pointe, der berøres i flere af efterfølgende punkter.

Punkt 3: Faglig ledelse har kerneopgaven i centrum
Hvor omdrejningspunktet for frontlinjeledelse er faglig ledelse, er fokus for ledelse kerneopgaven. En væsentlig udfordring for frontlinjelederen er at udforme og konkretisere, hvad der er kerneopgaven i netop egen enhed. Dette udformes med baggrund i, at kernen i kerneopgaven i driftsorganisationen er de ansattes faglighed. At definere kerneopgaven bør derfor også foretages i samarbejde med de ansatte for at opnå deres deltagelse og accept. I dette arbejde ligger også at præcisere, hvilke aktiviteter og kvaliteten af aktiviteter der omsætter og konkretiserer både egen kerneopgave og den overordnede organisations (for eksempel kommunes eller koncerns) visioner, mål og værdier.

Der påhviler endelig det særlige ansvar for frontlinjeledere, at kerneopgaven udføres på en måde, at den understøtter den samlede organisations kerneopgave, og at løsninger i egen enhed ikke modarbejder aktivitet i virksomhedens øvrige enheder. Især i den offentlige sektor har det været trukket frem som et problem, at ansatte for at indfri netop deres specifikke kerneopgave tilsidesætter, hvad der måtte være den samlede sektors kerneopgaver (Produktivitetskommissionen, 2013). Men også i den private sektor ses det problem, at ikke hele organisationen er samlet om de væsentlige aktiviteter.

Punkt 4: Faglig ledelse er at oversætte og omsætte strategiske mål og visioner til faglige løsninger
Rejsen ned gennem hierarkiet er også at oversætte, omsætte og konkretisere bestyrelser og topledelsers planer, idéer, visioner og strategiske mål til operationelle handlinger i driftsorganisationen. Her er frontlinjelederne dem, der er ansvarlige for, at mål formuleret i termer om omsætningstal, kundetilfredshed, resultatmål, kvalitet i ydelser og leveringsaftaler kommunikeres til de ansatte i krav og forventninger til den faglighed, der er nødvendig og tilsigtet for at indfri beslutninger og forventninger. 

Faglig ledelse er dermed ikke at formidle og implementere mål i egen organisation formuleret gennem kundetilfredshed (kunder kan også være ved virksomhedsinterne leverancer), produktivitetstal, en bestemt kultur eller kvalitetsmål, men at omsætte ledelsens mål til den faglighed, der indfrier kundetilfredshed, mål for produktivitet, understøtter den ønskede kultur og indfrier kvalitetsmål. 

Punkt 5: Faglig ledelse er (også) forandringsledelse
Dette punkt udgør en forskel fra den måde faglig ledelse ses i virksomheder i dag, hvor funktionen alene er forbundet med instruktion og introduktion. Dette er også årsagen til, at faglig ledelse ofte overlades til for eksempel "superbrugere" og koordinatorer frem for at være placeret som en arbejdsfunktion hos de formelle ledere. Hvorimod forandringsledelse er en aktivitet, der forbindes med den professionelle frontlinjeleder. En afgørende inspirationskilder til forandringsledelse de seneste to årtier har været John Kotter, der i sin bestseller af en bog I spidsen for forandring (1999) [2] argumenterer for otte trin, der er afgørende for, at forandringer lykkedes.

De otte trin er identificeret ud fra fejl, ledelser ofte begår i forandringsprocesser. Kotters otte punkter er formuleret i generelle vendinger og tager et entydigt ledelsesperspektiv. Jeg finder derfor, der er behov for at tilføje et niende punkt til Kotters liste: Der skal skabes faglige løsninger i overensstemmelse med forandringsambitionerne. Dette ud fra den fejl, at mange forandringer ikke lykkedes, fordi de ansatte ikke udmønter planer for forandringer i de nødvendige faglige løsninger. Målet er dermed ikke, som Kotter ellers argumenterer for, nået, når forandringer er indlejret i kulturen, det er også en forudsætning, at der i organisationen udøves en ny faglig praksis, som indfrier opstillede mål.

Punkt 6: Faglige ledere udøver strategisk personaleledelse (HRM)
En af årsagerne til, at faglig ledelse skal udøves af formelle ledere, er, at lederen skal have adgang til at stille krav til de ansatte i overensstemmelse med organisationens mål, og at de i forlængelse har bemyndigelse til at tage personalemæssige konsekvenser af den enkelte ansattes bidrag til drift og udvikling. Et gennemgående udsagn i moderne ledelsesteori er, at personalet er organisationens udslagsgivende ressource, hvorfor strategisk ledelse af personalet er den mest centrale ledelsesopgave (dette betegnes ofte Human Resource Management, eller bare HRM, se Larsen, 2010). Af samme årsag skal lederen have adgang til at udvælge, placere og belønne egne ansatte i overensstemmelse med deres bidrag til at indfri kerneopgaven. Faglig ledelse og personaleledelse skal med andre ord kædes sammen, hvilket ikke er tilfældet, når faglig ledelse varetages af ansatte med særlige opgaver frem for formelle ledere. 

Punkt 7: Faglig ledelse stiller anderledes krav til dokumentation og kvalitetsstyring
I et casestudie i en daginstitution fulgte vi en leder, der konsekvent stillede krav til dokumentation af pædagogiske løsninger og udviklingsplaner for børnene (Voxted m.fl., 2014). Dette blev gjort ud fra en forventning om, at ansatte, der var bevidste om de faglige løsninger, der blev taget i anvendelse, også var i stand til at redegøre for dem. Lederen stillede ikke bestemte krav til formen for dokumentation, ligesom der blandt de ansatte var accept af denne aktivitet. De ansattes opbakning bag dokumentation og standardisering så jeg også i et andet case studie på en metalindustri (Voxted, 2009). Her var det et stærkt udtalt ønske fra de ansatte til ledelsen, at der blev iværksat et udviklingsprojekt, som havde til formål at dokumentere arbejdsprocedurer, værktøjer og standarder for produkter, da det ville lette arbejdet i hverdagen.

Det er sådanne eksempler, der gør, at det syvende punkt er, at faglig ledelse stiller anderledes krav til og behov for dokumentation og kvalitetsstyring, hvor det, der primært skal dokumenteres, er de faglige løsninger og resultater. Denne viden skal først og fremmest anvendes til at understøtte faglig udvikling og sikre den faglige kvalitet, men det er også en viden, der kan anvendes som dokumentation for kvalitet i løsninger over for interessenter som aftagere og opad i egen hierarki. Dette er en argumentation for et punkt, der umiddelbart forekommer både oplagt og rimeligt.

Når der alligevel i mange kredse er en modstand mod dokumentation og kvalitetsstyring, skyldes det, at denne type af tiltag ofte ikke understøtter kerneopgaven. Dette forhold har især været et tema til debat i den offentlige velfærdssektor, hvor dokumentation, standardisering og uhensigtsmæssig regelstyring ikke sjældent får skylden for, at der ikke opnås tilstrækkelig værdi for de midler, der anvendes. Men også i mange private virksomheder er man gået bort fra ambitiøse Performance Management-systemer og kvalitetsstyring ud fra argumenter om, at indsatsen ikke stod mål med resultater, og at den fjerner fokus fra virksomhedens kerneydelser. Jeg finder det i forlængelse hensigtsmæssigt, at frontlinjelederen, i langt større omfang end tilfældet er mange steder i dag, medvirker og inddrages i udformningen af systemer til dokumentation, performance management og akkreditering. 

Punkt 8: Faglig ledelse er ledelse tæt på de ansatte
I det næste punkt argumenteres der for, at en afgørende forudsætning for faglig ledelse er, at lederen er tæt på de ansatte i hverdagen. Lederne skal have tid og adgang til at udøve ledelse over for deres ansatte. Med andre ord; faglig ledelse er nærværende ledelse. Dette efterlader spørgsmålet om, hvad der er et optimalt kontrolspan? Et første sted, dette blev diskuteret, var hos Henri Fayol (1949), hvor han angav, at lederen ikke burde have mere end 20 ansatte under sig. Dette tal kan naturligvis diskuteres.

Men når kontrolspan, som tilfældet er nu mange steder, overstiger både 50 og 60 ansatte, fratager det ledere mulighed for at være nærværende og udøve faglig ledelse tæt på i hverdagen. Der er dele af ledelsesteorien, der argumenterer for, at virksomheder skal have færre, men professionelle, mellemledere. Det, der bør efterstræbes, er det kontrolspan, som skaber den driftsorganisation, der performer optimalt. Det kan føre til øgede lønomkostninger til frontlinjeledere, men det modsvares af stigende produktivitet og resultatforbedringer.    

Punkt 9: Faglig ledelse er at delegere ansvar og kompetence til de ansatte
De ti punkter, der præsenteres i artiklen, er som anført indledningsvist et bud på en ny frontlinjeleder forskellig fra både det traditionelle og det moderne, professionelle lederideal. Men det er langt fra at forkaste alle aktuelle tendenser. Eksempelvis står faglig ledelse i hverdagen og tæt på de ansatte ikke i modsætning til at inddrage de ansatte i beslutninger og delegere opgaver og ansvar ned i organisationen.

En ny variant af faglig ledelse er fortsat at involvere medarbejderne og at udvise tillid til de ansattes egne løsninger til at indfri mål for produktion og udvikling. Men jeg lægger den yderligere dimension ned over punktet ved at argumentere for, at ledelse tæt på og af mere direkte karakter ikke står i modsætning til, at ansatte tager selvstændige initiativer og finder løsninger i eksempelvis teams.

Punkt 10: Den faglige leder er en del af lederorganisationen
Endelig er det vigtigt at fastholde, at den faglige leder er en del af ledelsen og indgår i virksomhedens lederteam. Ledere på forskellige niveauer har forskellige roller og opgaver, hvilket igen stiller forskellige krav til, hvordan lederrollen kan og bør udfolde sig, og ikke mindst hvordan lederne kan indgå i en samlet lederorganisation (se blandt andre Dahl & Molly-Søholm, 2012).

Til dette er det vigtigt, at frontlinjelederen er sig selv bevidst herom, og at det øvrige lederteam giver lederen handlerum, i overensstemmelse med at frontlinjelederen er den i ledelseshierarkiet, der kan omsætte ledelsens beslutninger til faglige løsninger.

Opsamling
De ti punkter lægger op til en lederrolle forskellig fra både den traditionelle leder og det professionelle lederideal, der dyrkes aktuelt. Men det er ikke nødvendigvis en nyskabelse, hverken i teori eller i praksis. Det er min erfaring, at der rundt om på danske virksomheder og institutioner er frontlinjeledere, der udøver ledelse i overensstemmelse med artiklens ti anbefalinger.
De ti punkter er netop fundet ved at observere frontlinjeledere i deres hverdag. Denne artikels formål er derfor i højere grad at formidle en praksis, der allerede finder sted, og som langt flere organisationer og ledere kan profitere af, end at præsentere noget helt nyt og revolutionerende. 

______________________________

Noter
1. De ti roller er med den offentlige sektor som afsæt udfoldet i bogen Faglig ledelse i offentlige organisationer (Voxted, 2016)

2. Titlen på den danske oversættelse af Leading Changes

Litteratur
Dahl, K. & T. Molly-Søholm (2012); Leadership pipeline i den offentlige sektor, København: Dansk Psykologisk Forlag.

Fayol, H. (1949): Generel and Industrial Management, London: Sir Isaac Pitman & Sons, LTD.

Kotter, J. (1999): I spidsen for forandringer, København: Peter Asschenfeldts nye forlag.

Larsen , H. H. (2010): Human Resource Management: Licence to work. Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern?, Holte: Forlaget Valmuen.

Lind, J. & S. Voxted (2012): Too Few Idians and Too Many Chiefs: Is this one reason for declining trade union membership in Denmark?, Nordic Journal of Working Life Studies, Vol. 2, Issue 2, s. 35-49.

Produktivitetskommissionen (2013): Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor, København: Produktivitetskommissionen.

Voxted, S. (2016): Faglig ledelse i offentlige organisationer, København: Hans Reitzels Forlag

Voxted, S. m.fl. (2014): Lederens rolle I den innovative praksis – Afsluttende rapport, Væksthus for Ledelse, Væksthus III, København

Voxted, S. (2009): Nye relationer i samarbejdet mellem ledelse og ansatte, Nordiske OrganisationsStudier, No. 4-2009, s. 51-70.