Anerkendende Ledelse handler ikke om anerkendelse

Hvad forventer vi som medarbejdere, når vi hører, at vores leder vil benytte Anerkendende Ledelse? Uden at kende til mere end blot titlen vil man højst sandsynlig være tilbøjelig til at tro, at denne form for ledelse har noget med anerkendelse at gøre. Det er imidlertid ikke tilfældet, da der er stor forskel på den almene opfattelse af, hvad anerkendelse er, og hvad det reelt set dækker over i den Anerkendende Ledelse. Hos medarbejderen skaber denne forskel falske forventninger om, at han/hun kan møde på arbejde og tro, at han/hun vil opleve en øget grad af anerkendelse. Hvad den Anerkendende Ledelse imidlertid giver, er blot et øget positivt fokus på de ting, der fungerer, for at organisationen kan gøre brug af disse og forsøge at skabe mere af det.

Denne artikel giver et kritisk indblik i, hvorfor vi bør være forsigtige med at tro, at den Anerkendende Ledelse reelt set anerkender medarbejderen [1].

Forvirring i den danske konsulentbranche
I 1986/1987 udgav den samfundsvidenskabelige professor David L. Cooperrider metoden Appreciative Inquiry (AI) i USA [2]. AI er en metode, der ønsker at undersøge, hvad der fungerer godt i organisationen, samt hvorfor det gør det, for derefter at videreudvikle og overføre det positive til andre områder i organisationen. Første gang, der blev stiftet kendskab til AI i Danmark, var tilbage i 2001 og 2002, hvor der udkom to bøger om metoden [3,4]. Disse bøger forholder sig meget loyalt og direkte til den oprindelige AI-metode, hvor den introduceres til Danmark som den undersøgelse- og udviklingsmetode, det oprindeligt var. I forbindelse med indførelsen af AI på det danske marked er der dog et lille, men ret essentielt aber dabei: nemlig oversættelsen af Appreciative Inquiry til dansk. I de to første bøger ses der allerede en vis uenighed om, hvordan ordene skal oversættes. Hvor oversættelsen af Inquiry til enten Undersøgelse eller Samtale ikke har skabt den store forvirringen efterfølgende, kan det samme dog ikke siges om oversættelsen af Appreciative. Ordet blev oversat til henholdsvis Anerkendelse og Værdsættelse, hvor førstnævnte har hængt ved i den senere litteratur. Dette ligger til grund for, at vi i dag arbejder med både Anerkendende Ledelse, den Anerkendende Tilgang og Anerkendende Spørgsmål og Samtale.

Femten år efter introduktionen af AI-metoden er Anerkendelse nu blevet et buzzword i den danske konsulentbranche, hvor den gode leder bedømmes på, hvor ”anerkendende” han/hun kan være, og hvor ”anerkendt” medarbejderen føler sig. Set i bagklogskabens ulideligt klare lys vil jeg dog påstå, at man burde have holdt fast i oversættelsen til Værdsættelse. Dette skyldes, at der er opstået en del misforståelser mellem, hvad navnet Anerkendende Ledelse proklamerer og skaber af forventninger hos medarbejderen, og hvad metoden reelt set omhandler og fokuserer på. AI-metodens anerkendelse handler om at stille skarpt på ressourcer, muligheder, potentialer og det positive hos medarbejderen i forsøget på at videreudvikle disse. Det handler grundlæggende om at værdsætte det eksisterende gode og velfungerende, for dernæst at kunne overføre og fremadrettet tage ved lære af disse i andre aspekter af organisationen. Denne praktik er ikke det samme, som når vi som menneske ønsker at blive set og hørt for, hvem vi er som person, og hvad vi kan og bidrager med – hvilket kort fortalt kan ses som den almene forståelse af det menneskelige behov anerkendelse. AI-metoden er en undersøgelse af de eksisterende kompetencer og positive aspekter i organisationen, og vi bør derfor ikke forledes til at tro, at blot fordi vi sætter ordet anerkendelse ind i ligningen, er det ikke ensbetydende med, at individet bliver mere anerkendt! På samme måde som ros ikke er anerkendelse, så er et positivt fokus på det gode heller ikke.

Dobbelt op på anerkendelse
Sideløbende med AI-metodens fremmarch i den danske konsulentbranche udkom Axel Honneths Anerkendelsesteori på dansk, hvilket medførte, at der nu var to teorier i Danmark, der anvendte ordet anerkendelse. Disse teorier, AI-metoden og Honneths Anerkendelsesteori, har grundlæggende ikke noget som helst med hinanden at gøre: ”De to perspektiver er vidt forskellige og eksisterer uafhængigt af hinanden.” [5]. Det har imidlertid skabt forvirring, at der eksisterer to forskellige teorier, der begge gør brug af et så velkendt og alment ord, da man i dele af konsulentbranchen ikke har forholdt sig kritisk til netop dette. Dette er især blevet problematisk, da Honneths teori bemærkelsesværdigt nok har fundet indpas i den danske litteratur om AI-metoden. Endvidere skyldes forvirringen, at man som alment vidende individ har en nogenlunde forståelse af, hvad det betyder og indebærer at blive anerkendt, hvormed titlen Anerkendende Ledelse i sig selv kommer til at fremstå misvisende.

Min påstand er derfor, at det er en forsimpling og fejlslutning at sidestille og sammenligne slutresultatet i AI-metoden med det anerkendelsesbehov, vi som menneske ønsker opfyldt i sociale interaktioner og intime relationer. Honneth definerer anerkendelse som et eksistentialistisk behov, der påvirker og medskaber vores identitet, selvforhold og sociale kompetencer [6,7]. De fleste mennesker har meget muligt en ide om, hvad anerkendelse betyder, og hvordan det påvirker vores liv. Kærligheden fra ens forældre og tilliden til, at de og ens intime relationer altid vil støtte en, er medvirkende til opfyldelsen af individets anerkendelsesbehov som menneske. Den gensidige respekt og tiltro til, at andre mennesker og samfundet som institution vil behandle en retfærdigt og moralsk, er tilkendegivelsen af en selv som et individ på lige fod med alle andre i samfundet. Sammen med anerkendelse fra ens sociale omgangskreds af ens egenskaber og bidrag til fællesskabet udgør dette menneskets eksistentialistiske anerkendelse [8]. En anerkendelse, der gives gensidigt mellem mennesker i symmetriske og ligeværdige relationer. Dette gør det imidlertid svært at forestille sig et gensidigt anerkendelsesforhold mellem leder og medarbejder, da magtforskellen i denne relation besværliggør en genuin og reciprok anerkendelse.

Fra metode til ledelsesstil
Samtidig med at der er opstået en del forvirring om, hvad vi som medarbejdere kan forvente af AI-metoden, er der også sket et skift i måden, hvorpå man anvender denne. Fra oprindeligt at være en undersøgelse- og udviklingsmetode kender vi i dag AI som Anerkendende Ledelse [9]. Anerkendende Ledelse fremlægges derfor i dag som en decideret tilgang til ledelse, hvor det sammen med systemisk tænkning anvendes som en generel ledelsesstil. Der er som sådan ikke noget galt med forsøget på at anvende AI som ledelsestilgang, da denne er velfunderet og velovervejet - problemet er stadig bare, at Anerkendende Ledelse ikke har noget med anerkendelse at gøre. Grundlæggende handler Anerkendende Ledelse ikke om at anerkende eller om at opfylde anerkendelsesbehovet hos medarbejderen, hvilket AI som undersøgelsesmetode heller aldrig har gjort. Jeg problematiserer derfor valget af ordet Anerkendelse, da det i lyset af, hvilke forventninger det medfører som titel, ikke formår at skabe, hvad vi som medarbejdere håber på at få. Groft sagt kan der argumenteres for, at der indirekte lyves for medarbejderen ved at annoncere, at arbejdspladsen nu vil blive mere anerkendende ved brugen af Anerkendende Ledelse.

Ledelsesstilen funderes på fire ”anerkendende praksisformer”, der skal fungere som redskaber til lederen, for at han/hun kan skabe en positiv stemning, holdning og tilgang til arbejdet hos medarbejderen. Lederen skal ved hjælp af disse praksisformer kunne ”… få mere ud af sine medarbejdere” [10]. Dette gælder blandt andet medarbejderens engagement, indsats, forståelse af situationer og arbejdsenergi. Der ønskes at højne disse ting hos medarbejderen med øje for, at det vil øge effektiviteten. Trods det udadtil store menneskelige fokus er Anerkendende Ledelse stadig en tilgang, der har organisationens produktion og dermed vækst som mål, hvortil deres ”anerkendelse” af medarbejderen fortsat er midlet til dette. Selvom konsulentbranchen og diverse forfattere har tendens til at proklamere Anerkendende Ledelse som en mulig livsfilosofi ”… der overskrider arbejdslivets rammer, og går ind og præger samtlige relationer, man indgår i.” [11], er den stadig udsprunget af og skabt til det formål at skabe vækst for organisationen. Dette er vigtigt at huske, da den eksistentialistiske anerkendelse er et individuelt og menneskeligt behov, der modsat AI altid har individets trivsel som mål. Udover teoriernes forskellige anvendelse af ordet er formålet med teorierne ligeledes diametralt modsat.

At det skaber forvirring hos medarbejdere og ledere, at ordet Anerkendelse er det bærende i AI-metodens fokus, har også vist sig gældende i den danske AI-litteratur. Efter 2006, hvor bogen ”Kamp om Anerkendelse” udkom, begyndte Honneths Anerkendelsesteori at finde indpas i udgivelserne om den Anerkendende Ledelse. Dette ses især i de toneangivende udgivelser af Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard fra 2007 og 2008 [12,13]. I begge tilfælde angives der ingen direkte referencer til Honneths teori i brødteksten, og det er derfor påfaldende og misvisende, at deres litteraturlister indeholder både Honneth fra 2003 og 2006, hvilket unægtelig giver indtryk af at have fungeret som inspirationsgrundlag. Trods dette er der intet sted i bøgerne, hvor forfatterne forholder sig til, at Honneths anvendelse af Anerkendelse ikke er den samme som i AI-metoden, hvilket er et godt eksempel på, hvorfor misforståelsen og forvirringen er opstået. Det fremstår som en ukritisk og løssluppen forholden til teorien og troen på, at anvendelse af samme ord er ensbetydende med samme mening. Denne tendens ses gentaget i senere AI litteratur, hvor der dog forekommer enkelte forsøg på at indføre Honneth mere grundigt [14,15]. Trods disse forsøg er det stadig en tendens, som unægteligt har været medvirkende til, at der udover den gængse forståelse af ordet Anerkendelse i den Anerkendende Ledelse, er opstået en teoretisk forvirring om forholdet mellem teorierne. Det påstås ikke, at ledere og konsulenter, der underviser i og anvender den Anerkendende Ledelse, ikke er klar over, hvad tilgangen går ud på, men vi bør som fagteoretikere forholde os kritisk til, hvad den valgte ledelsestilgang gør, og dermed også ikke gør. Anerkendende Ledelse opfylder ikke medarbejderens anerkendelsesbehov, og vi bør derfor ikke anvende Honneths Anerkendelsesteori i samme ombæring. Min påstand er, at der unægtelig må opstå en forventning hos medarbejderen om at blive mere anerkendt som individ, når ens leder er begyndt at praktisere Anerkendende Ledelse. Forventninger, man sagtens kan have i privatlivet, men som man på arbejdspladsen risikerer at opleve som skuffende, da Anerkendende Ledelse netop ikke har til formål at opfylde dette behov hos medarbejderen.

Vi må som konsulenter og ledere ikke give vores medarbejdere et indtryk af, at de vil opleve arbejdspladsen som en mere medmenneskelig social arena, fordi der nu praktiseres Anerkendende Ledelse. Der er gennem de sidste 20 års ledelse- og organisationsteori kommet større fokus på medarbejderen som menneske, men der kan ikke konstrueres samme muligheder og sociale relationer på arbejdspladsen, som der kan i privatlivet; især ikke i leder-medarbejder relationen. Så længe organisationen er skabt med en ydelse eller et produkt som mål og med medarbejderne som middel til dette, så kan medarbejderen ikke forvente, at der vil være samme forudsætninger eller muligheder som i privatlivet. På baggrund af dette er det derfor ikke retfærdigt eller gavnligt, at medarbejderen får en falsk forventning om, at det eksistentialistiske anerkendelsesbehov vil kunne blive opfyldt på arbejdspladsen. Det hører stadig primært privatlivet til, da den sociale relation, vi indgår i med vores leder, er styret og skabt på baggrund af en magtfordeling og en hierarkisk forskel.

Det giver en falsk tiltro til, at linjerne mellem privat- og arbejdslivet er blevet udvasket, når en ledelsestilgang skulle kunne fungere som både ledelsesstil og livsanskuelse, hvilket Anerkendende Ledelse angiveligt skulle. Vi risikerer at skabe falske forhåbninger hos medarbejderen om, at de forventninger, de har til deres medmennesker i privatlivet, kan overføres til arbejdslivet. Problemet er imidlertid, at medarbejderen ikke kan forvente samme relation til sin leder, da relationen er styret af organisationen formål og økonomi. Ved at kalde det Anerkendende Ledelse og konstant sætte en tyk streg under Anerkendelse i både navn og anvendelse, skabes der en uoverensstemmelse mellem, hvad medarbejderen tror, han får, og hvad der reelt finder sted. Jeg gør mig ikke til herre over, om Anerkendende Ledelse fungerer som tilgang eller ledelsesstil, men jeg erkender min bekymring for brugen af ordet anerkendelse, da vi risikerer at love medarbejderen noget, som der ikke kan gives.

Konklusion
Den ekstreme stigning i anvendelsen af begrebet Anerkendelse i den danske organisationskultur hos både medarbejdere, ledere og konsulenter vidner om, at der er et stigende behov for netop anerkendelse i arbejdslivet. Vi må dog ikke forvilde os til at tro, at den Anerkendende Ledelse opfylder netop dette – den eksistentialistiske anerkendelse kan ikke erstattes af en leders positive fokus eller korrekt stillede spørgsmål. Anerkendelse er ikke et ledelsesværktøj, der skal udvaske linjerne mellem privat- og arbejdslivet. AI er en veldokumenteret metode i de danske organisationer, men der er behov for, at vi adskiller teorierne og fjerner forventningen og idéen om, at lederen kan indgå i relation med medarbejderen på samme niveau som i privatlivet. Leder og medarbejder eksisterer i samspil med hinanden på grund af organisationens formål. Vi bør ikke forsøge at manipulere med den opfattelse ved at gøre relationen mere blød, end hvad muligt er, da magt og hierarki netop er en forudsætning for, at relationen er, som den er. Man kan som leder godt anerkende andre mennesker – også kollegaer og medarbejdere – man må bare ikke forledes til at tro, at den Anerkendende Ledelse er et middel til dette.

_________________

Noter

1. Denne artikel udspringer af min kandidatafhandling fra Psykologi Institut, Aarhus Universitet. De fleste emner og argumenter er mere grundigt analyseret og diskuteret i denne, hvor jeg behandler nærværende artikels problemstillinger mere nærgående: Højbæk, T. R. (2016). Organisationens Anerkendelsesparadoks: Medarbejderens anerkendelsesmuligheder i den danske organisation. Århus: Psykologisk Institut, Aarhus Universitet
   
   
2. Cooperrider, D. & Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry in organizational life. The call for excecutive appreciation. In R. Woodman & W. Pasmore (Eds.), Research in organizational change and development, Vol. 1, pp. 129-169. Ithaca, NY: Cornell Univeristy, Graduate School of Business and Public Administration.
   
   
3. Dall, M. O. & Hansen, S. (Red.). (2001). Slip anerkendelsen løs! Appreciative Inquiry i organisationsudvikling. København: Frydenlund
   
   
4. Dalsgaard, C., Meisner, T. & Voetmann, K. (Red.). (2002). Forvandling – Værdsættende samtale i teori og praksis. København: Psykologisk Forlag
   
   
5. Willig, R. (2012, s. 1), Når den anerkendende tilgang bliver positivitetsfascisme. I: Dagbladet Information, 23. januar 2012
   
   
6. Honneth, A. (2006). Kamp om anerkendelse. Sociale konflikters moralske grammatik. (A. Jørgensen, Trans.) København: Hans Reitzels Forlag. (Original work published 1992)
   
   
7. Honneth, A. (2003). Behovet for anerkendelse. En tekstsamling. Redigeret af Rasmus Willig. København: Hans Reitzels Forlag
   
   
8. For en mere grundig gennemgang af Axel Honneths Anerkendelsesteori jf. note 1, kap. 2.
   
   
9. Molly-Søholm, T. & Molly, A. (2006). Anerkendende udviklingsledelse – Appreciative Inquiry som grundtænkning i ledelse og en metodisk tilgang til udvikling og forandring. I Erhvervspsykologi, vol, 4, nr 1, s. 52-74
   
   
10. Molly-Søholm, T. & Molly, A. (2006, s 66), se note 9
    
    
11. Molly-Søholm, T. & Molly, A. (2006, s 69), se note 9
    
    
12. Haslebo, M. L. & Lyndgaard, D. B. (2007). Anerkendende ledelse: Skab mod, engagement og bedre resultater. København: Psykologisk Forlag
    
    
13. Haslebo, M. L. & Lyndgaard, D. B. (2008). Anerkendende HR og organisationsudvikling: Skab mening, handlekraft og bedre resultater. København: Dansk Psykologisk Forlag
    
    
14. Hornstrup, C. & Johansen, T. (2013). Strategisk relationel ledelse – Systemisk ledelse af forandringer. København: Dansk Psykologisk Forlag
    
    
15. Holm, I. S. (2010). Anerkendelse i ledelse. København: Hans Reitzels Forlag