Virtuel ledelse: Nærværende ledelse på distancen

Denne artikel [1] definerer begreberne virtuelt arbejde og virtuel ledelse, analyserer de vigtigste fordele og ulemper herved og konkluderer, hvad forskningen og virksomhedernes praksis fortæller os om dette områdes DNA.

Trods mange forskellige varianter af definitioner af virtuelt arbejde og virtuel ledelse, er der to aspekter, der går igennem området som en laserstråle, nemlig at mennesker er geografisk, tidsmæssigt eller organisatorisk spredt, og at kommunikation primært foregår gennem elektroniske medier. Dermed er det en modsætning til situationer, hvor en leder og dennes medarbejdere er lokaliseret på samme fysiske arbejdsplads og arbejder i samme tidsrum.

Foldet mere ud er de centrale karakteristika ved begrebet virtuelt arbejde følgende:

Virtuelt arbejde er kendetegnet ved, at medarbejderne geografisk er placeret et andet sted end deres leder, at medarbejderne kan være placeret på hver sin lokalitet eller samlet i ét eller flere teams, at hverken ledere eller medarbejdere behøver befinde sig på en firmaadresse, men kan arbejde hjemmefra, i tog, fly, på ferieadresser, cafeer osv., at den geografiske spredning også kan omfatte forskellige tidszoner, at den fysiske kontakt mellem lederen og dennes medarbejdere af de førnævnte grunde er meget begrænset, at den fysiske kontakt medarbejderne indbyrdes også kan være begrænset (hvis de sidder hver for sig), at kommunikationen i høj grad foregår ved hjælp af informationsteknologi (for eksempel via mail, mobil, Skype, sociale medier mv.), samt at arbejde ofte foregår uden for ”almindelig arbejdstid”, fordi den enkelte medarbejder har stor fleksibilitet med hensyn til arbejdets tilrettelæggelse.

LÆS OGSÅ: Distanceledelse under lup - det siger Ledernes medlemmer

Fordele ved virtuelt arbejde og virtuel ledelse 
Man kan rubricere fordelene ved virtuelt arbejde og virtuel ledelse i en række hovedområder, som vi gennemgår enkeltvis, inden vi i det følgende afsnit ser på de negative aspekter ved virtuelt arbejde.

Kommunikation er let og hurtig
Kommunikation og samarbejde på tværs af geografiske, tidsmæssige og/eller organisatoriske skel flyder let, når det sker ved hjælp af informationsteknologi. Kommunikationen kan foregå døgnet rundt og ugen igennem, så virtuelt arbejde har en ”24x7” arbejdsuge. Det rummer nogle etiske udfordringer, men på plussiden må det fremhæves, at det skaber mulighed for hurtig, nem og effektiv kommunikation. Det giver mulighed for – som det kaldes – at arbejde parallelt og ikke kun serielt med en arbejdsopgave. Billedligt talt kastes bolden frem og tilbage, ligesom der kan arbejdes om den samme arbejdsopgave på tværs af tidszoner. Kort sagt giver virtuelt arbejde større individuel og organisatorisk fleksibilitet med hensyn til arbejdstid og -sted.

Muligheden for at sammensætte tværfaglige teams
Virtuelt arbejde har den fordel, at man kan sammensætte (for eksempel et tværfagligt) teams, hvor de enkelte medlemmer har en unik spidskompetence – uden at behøve at samle dem på én geografisk lokalitet. De rette eller bedste medarbejdere til opgaven kan lokaliseres overalt i verden, og dermed bliver det lettere at trække talent til organisationen, når man ikke behøver at flytte dem fysisk. Kort sagt: virtuelt arbejde giver potentielt bedre udnyttelse af de menneskelige ressourcer.

Diversitet i et team giver i sig selv fordele
Fordi det er muligt at håndplukke de rette talenter frit, vil et virtuelt team som regel være – eller i hvert fald kunne være – meget bredt sammensat med hensyn til uddannelse, profession, erfaring, alder, køn, personlige karaktertræk. Diversitet i teamet fremmer organisatorisk læring og synergi, og det smidiggør horisontal organisering, det vil sige samarbejde på tværs – inden for og imellem teams. Dette mindsker silotænkning og ”os og de andre-holdninger”. Teamet gøres til en arena for menings- og erfaringsudveksling, og hvis der ellers inden for teamet er åbenhed over for andres synspunkter, øges mulighederne for idéskabelse og -udveksling. Dette forstærkes i øvrigt af, at hvert teammedlem jo ”bag sig” typisk har et stort socialt netværk, som de kan trække på.

Større dynamik
Det er kendetegnende for virtuelle teams, at der findes en god grobund for kreativitet og innovationskraft. De lider ikke under en fælles mental programmering (læs: hjernevask), præget af groupthink eller konsensussøgning, der giver en galvanisering mod nye, anderledes og eventuelt kontroversielle verdensbilleder eller forslag.

Engagement
Virtuelt arbejde kan skabe større engagement, fordi den enkelte medarbejder får større mulighed for at bestemme over sin egen arbejdssituation, kan regulere arbejdsindsatsen i takt med arbejdsmængden, men samtidig afbalancere arbejdsindsatsen i forhold til privatlivshensyn. Dermed er virtuelt arbejde en døråbner for work-life-balance, hvilket ofte fremhæves som en af de største medarbejdergoder ved virtuelt arbejde, blandt andet fordi det potentielt modvirker stress og som konsekvens heraf større individuel og teambaseret effektivitet samt trivsel og lavere personaleomsætning.

Autonomi og tillid
De store frihedsgrader i virtuelt arbejde giver autonomi i jobbet, selvbestemmelse samt retten og pligten til at lede sig selv. På sin vis deler man ledelsesretten med sin leder, hvilket paradoksalt nok indebærer, at man trods den geografiske og/eller tidsmæssige afstand til vedkommende faktisk oplever lille afstand mellem leder og medarbejder. Det fremmer (men kræver også) tillid mellem leder og medarbejder (begge veje), medarbejderen får en mere positiv opfattelse af ledernes kompetence, og den psykologiske kontrakt bliver styrket. Der opstår med andre ord et ledelsesunivers, der minder om følgende citat af den tidligere amerikanske præsident Thomas Jefferson:

Den regering er bedst, som regerer mindst, fordi folket styrer sig selv.

Trods distancen i virtuelt arbejde deles ledelsen de facto med medarbejderne.

Tæthed til kunder og marked
Fordi en virtuel organisation typisk er geografisk spredt, er det muligt at have medarbejdere placeret tæt på relevante interessenter, for eksempel kunder, myndigheder, leverandører osv. Denne tæthed til markeder og kunder skaber bedre muligheder for brugerdrevet innovation, samtidig med at medarbejderne bygger bro til hovedkontoret/organisationen. Det afkorter ”time to market” for nye produkter, giver hurtigere reaktion på ændringer i ydre krav, for eksempel fra kunder eller brugere, og bedre muligheder for tilpasning af eksisterende produkter eller leverancer (for eksempel service, know-how mv.). 

Bedre styring og management
Virtuel organisering gør, at kommunikationsveje og deres indhold på sin vis bliver tydeligere. Det giver bedre kontrol med arbejdsopgaver (især projekter), fremdrift og tidsforbrug. Det er nemmere at måle performance i en virtuel organisation på grund af den større dokumentationsgrad i den elektroniske kommunikation, ligesom dokumentation af kommunikationsmønstre og -indhold kan arkiveres med henblik på senere brug (= lære af forhistorien), videndeling mv.

Økonomiske fordele
Hvis blot nogle af de positive hoved- og sidegevinster ved virtuelt arbejde, der er beskrevet her, bliver trukket ud, vil det give økonomiske besparelser på grund af omkostningseffektivitet eller større værditilvækst. Jo mere udbredt virtuelt arbejde bliver i en organisation, jo mindre behov er der for eksempel for lokaler. Som en IT-virksomhed udtrykte det: ”Vi forsyner alle vores medarbejdere med en telefon og en bærbar computer. Hvor og hvornår de arbejder, interesserer os ikke, så længe de blot passer deres arbejde og lever op til de stillede, aftalte resultatkrav.” Andre eksempler er mindre ressourceforbrug til rejser, commuting, udstationering mv. Behovet for at flytte folk rent fysisk reduceres simpelthen – måske endda ret drastisk. 

Ulemper ved digitalt arbejde og digital ledelse
Ligesom tilfældet var ved fordele, kan ulemperne ved virtuel organisering samles i nogle hovedtyper:

Personlige omkostninger
Personlig, professionel og virksomhedsmæssig isolation er en alvorlig bivirkning i et virtuelt arbejdsmiljø. Den manglende fysiske kontakt indebærer, at man ikke kan aflæse kropssprog, ansigtsudtryk, mimik osv. En e-mail skrevet med glimt i øjet eller bævende hjerte kan let fejlfortolkes, og man har ikke mulighed for at få udryddet misforståelser, frustration og ulmende vrede, inden det eskalerer.

At arbejde virtuelt kræver også, at man kan trække sig selv op ved hårene, motivere sig selv, har selvdisciplin og kan modstå overspringshandlinger. Det kan være hårdt, og på sin vis klarer man det bedst, hvis man er lidt af en ”lonely rider”. Omvendt vil de fleste, der arbejder virtuelt, være nødt til at kunne skabe kontakter og netværk, enten internt i virksomheden eller udadtil i forhold til for eksempel kunder, leverandører og institutioner. Disse modsatrettede krav kan være svære at forene i én person.

Derfor er risikoen for isolation, stress, rådvildhed og afmagt nærliggende. Man arbejder i en glasklokke, sulter efter samvær med andre mennesker og kommer let til at befinde sig i et feedback-vakuum. Man er afsondret fra fagfæller og -miljøer, føler sig professionelt isoleret og kan ikke kalibrere sin opfattelse af, hvad der er vigtigt eller godt/skidt i forhold til den fagprofessionelle standard og etik osv. 

TILMELD NYHEDSBREV: Modtag Ledelse i Dags artikler i din indbakke  

Ulemper for et team
I virtuelle teams er det vanskeligere at skabe sammenhængskraft og synergi, end det er i et fysisk team. De elektroniske kommunikationsmidler magter ikke at skabe det solidariske fællesskab, som er så afgørende, hvis man skal arbejde tæt sammen, men forudsætter – eller i hvert fald styrkes kraftigt – ved kropsvarme, fagligt og socialt samvær samt dialog.

Ledelse
Alle teams er – uanset om de er virtuelle eller fysiske – sårbare over for dårlig ledelse, men det slår kraftigere igennem i et virtuelt team. Uheldig ledelsesadfærd forstærkes eller forvrænges, når det kører via de elektroniske kommunikationsformer, muligheden for konstruktiv feedback fra medarbejderne er dårligere, der kan lettere skabes alliancer bag lederens ryg, og fjendebilleder vokser.

Dårlig ledelse knytter sig ikke kun til det personlige lederskab (leadership). Et andet hovedområde er at skabe klarhed og forståelse for virksomhedens vision, værdier og mål – og hvordan teamet kan bidrage hertil. I et virtuelt miljø kræver dette kraftigere og til dels anden medicin end i et fysisk, tætpakket arbejdsmiljø.

Endelig skal det nævnes, at tillid kan være en udpræget mangelvare, hvis den virtuelle ledelse fungerer dårligt – ja, det vil endda producere giftig mistillid, der kan være næsten lige så lammende som tekniske nedbrud.

HRM-udfordringer
Nogle af de ulemper, der er forbundet med virtuelt arbejde, er af HRM-mæssig art. I virtuelt arbejde er der en stor risiko for “out of sight, out of mind”, især hvis nogle medarbejdere sidder fysisk tæt på lederen, mens andre ikke gør det. Det skaber let en opfattelse af et A- og B-hold.

En anden udfordring er, at virtuelt arbejde stiller større krav om kompetence, uddannelse/træning og støtte end fysiske teams. I opstartfasen kan dette trække tænder ud rent ressourcemæssigt. Det skal man være klar over, før man går i gang. Omvendt skal man ikke i panik sætte hælene i, når man er midt i processen, for det kan udmærket være en god investering og dermed lønne sig at virtualisere arbejdspladsen.

Som den tredje HRM-udfordring skal nævnes, at det i virtuelt arbejde kan være vanskeligt at monitorere præstationsvurdering (personalebedømmelse). Ganske vist skrev vi under fordele ovenfor, at virtuelt arbejde gav data og dokumentation af aktuel adfærd i organisationen. Problemet er imidlertid, om disse er et validt udtryk for præstation (performance). Som Einstein har udtrykt det: ”Det er ikke alt, der kan tælles, der tæller, og det er ikke alt, der tæller, der kan tælles”. Dette generelle problem gælder også virtuelt arbejde.

Det kendetegnende for virtuelle organisationer er, at informations-/dataindsamling og videndeling er anderledes – og svær. Ganske vist egner faktuel viden samt kvantificérbar og skriftlig information sig glimrende til en virtuel organisation. Derimod kniber det mere med uformel eller fortrolig viden, rygter, vurderinger, holdninger og meningsskabelse (sensemaking/social konstruktion).

En helt banal ulempe, der dog kan have vidtgående konsekvenser, er tekniske nedbrud i informations- og kommunikationssystemerne. Dette gælder selvsagt enhver organisation, men i en virtuel organisation bryder alt sammen, hvis IT svigter.

Risiko for suboptimering
Alle organisationer har en iboende tendens til suboptimering, simpelthen fordi alle medarbejdere og – især – ledere befinder sig et bestemt sted i organisationsdiagrammet. Disse vanskeligheder vil ofte være større i virtuelle miljøer, simpelthen fordi man savner fysisk kontakt samt indsigt i og måske interesse for at fremme organisationens sag.

Forarmning af arbejdsmiljøet på hovedkontoret
Jo større andel af medarbejderne i en organisation, som – hvis de har muligheden herfor – vælger at arbejde virtuelt, jo mere tømmes den fysiske arbejdsplads (hovedkontoret) for især de mest kompetente og engagerede medarbejdere. Dette er paradoksalt, fordi retorikken jo ellers tilsiger, at det kan være iltfattigt og ensomt at være virtuel satellit (medarbejder), mens hovedkontoret rummer social staldvarme, talent, kompetence og engagement. I realiteten går det ofte omvendt, idet mange af de bedste hoveder vælger at arbejde virtuelt, trækker de andre gode hoveder med sig – og efterlader de sorte popcorn på hovedkontoret, hvorved det bliver endnu mere uattraktivt at arbejde dér. 

Konklusioner

Nogle af de væsentligste konklusioner vedrørende virtuelt arbejde og virtuel ledelse er:

• Virtualitet er fællesbetegnelsen for dét at arbejde virtuelt (typisk i et virtuelt team) og dét at udøve ledelse (som leder) – eller blive udsat for ledelse (som medarbejder) – i et virtuelt rum.
  
  
• Trods de mange toninger i definitionen af virtuelt arbejde og virtuel ledelse, er der to aspekter, der går igennem området som en laserstråle: at mennesker er geografisk, tidsmæssigt og/eller organisatorisk spredt, og at kommunikation primært foregår gennem elektroniske medier. Både samarbejde mellem kolleger indbyrdes og medarbejderes samspil med lederen krydser geografiske og tidsmæssige grænser.
  
  
• Virtuelt arbejde og virtuel ledelse er et resultat af den samfundsmæssige udvikling i retning af videnvirksomheder og -medarbejdere. Det er muliggjort af den eksplosive udvikling inden for informations- og kommunikationsteknologi, og det har vist sig at kunne bidrage til løsning af en række generelle samfundsproblemer (for eksempel trafiktæthed, miljø og bæredygtighed).
  
  
• Virtuelt arbejde rummer ikke blot hjemmearbejde. Det er grænseløst og kan udføres ”til lands, til vands og i luften”, så at sige. Det gælder for eksempel alle de steder, hvor internetopkobling er mulig, for eksempel transportmidler, hoteller, satellitkontorer, cafeer og sågar hele byområder. 
  
  
• Virtuelt arbejde er et muligt svar på krav fra medarbejderside om stigende fleksibilitet og individualisering af arbejdsbetingelser samt bedre work-life-balance.
  
  
• Virtuel organisering giver mulighed for at sammensætte teams præget af diversitet og forskellig, specifik spidskompetence. Sådanne teams er af stor værdi i en videnvirksomhed med komplekse, innovative arbejdsopgaver.
  
  
• De eksisterende undersøgelser viser et ret varieret billede med hensyn til udbredelsen af virtuelt arbejde. Disse udsving kan forklares ved dels forskelle i opgørelsesmetode, dels forskelle inden for og imellem virksomheder, brancher og lande.
  
  
• Virtuelt arbejde er især udbredt i internationale/globale virksomheder, idet disse i sagens natur har det største behov for at bryde geografiske grænser og tidszoner. Det er også i disse virksomheder, at omkostningerne ved ikke at arbejde virtuelt er størst.
• Det er et dilemma, at videnvirksomheder har et stigende behov for at anvende virtuelt arbejde og virtuel ledelse, men at disse virksomheder samtidig med fordel kan bruge værdibaseret ledelse, hvor ansvar og ejerskab for den konkrete opgaveløsning ligger hos den enkelte videnmedarbejder. Værdibaseret ledelse er lettest at udøve, når der er øjenkontakt og organisatorisk staldvarme – to ting, som det netop er svært at opnå ved virtuel ledelse.
• Verden består ikke af enten virtuelle eller ikke-virtuelle arbejds-/ledelsesmiljøer, idet der kan være grader af virtualitet i enhver arbejds- og ledelsessituation.
• Virtuelt arbejde har mange fordele – og er faktisk en nødvendighed – i en højteknologisk verden, som simpelthen ikke kan fungere på de traditionelle, analoge præmisser. Der er dog også mange ulemper forbundet med virtuel organisering. Virtuelt arbejde er et tveægget sværd, hvor fordele og ulemper er viklet ind i hinanden. Derfor er det i praksis en stor udfordring at vælge sine ulemper med omhu. At fravælge virtuelt arbejde og virtuel ledelse er i praksis ikke muligt. 
• Hvad der er den rigtige måde at anvende virtualitet på i en bestemt situation, afhænger af denne situations specifikke karakteristika. Der er ingen universelle løsninger, om end nogle anbefalinger har mere generel anvendelighed end andre, og man kan som nævnt aldrig frigøre sig fra (nogle af) de bivirkninger, der er forbundet med Virtualitet.
• Virtuel ledelse har mange af de samme grundvilkår og karakteristika som traditionel ledelse af en fysisk arbejdsplads, men der er nogle unikke og krævende udfordringer, fordi kommunikation primært sker ad teknologisk vej. Hertil kommer, at medarbejdernes muligheder for at blive inddraget i ledelsesprocesserne er større end i traditionel ledelse.
• Der er en tæt sammenhæng mellem virtualitet og arbejdsmiljø. Konsekvenserne af virtuelt arbejde og virtuel ledelse forstås bedst, hvis disse fænomener ses i relation til især psykosociale arbejdsmiljøfaktorer.
• En iboende svaghed ved virtualitet er, at jo flere mennesker i en organisation, der arbejder virtuelt, jo mere udhulet og iltfattig bliver (hoved)kontoret 

___________________________

Noter
1. Artiklen er baseret på resultaterne af et forskningsprojekt vedrørende virtuel ledelse og arbejdsmiljø, der er gennemført af COWI, CBS og SDU, og som er støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden. Læs mere i:

Larsen, Henrik Holt, Hjalager, Anne-Mette og Kjær, Susie (2016): Virtuel ledelse og arbejdsmiljø - strejftog gennem faglitteraturen. Bind 1. Udgivet af COWI, CBS og SDU

Larsen, Henrik Holt, Hjalager, Anne-Mette, Kjær, Susie og Jørgensen, Tina Mulvad (2016): Virtuel ledelse og arbejdsmiljø – i praksis. Bind 2. Udgivet af COWI, CBS og SDU