Modstand mod forandring er ikke blot ledelsens ansvar

Med videoen ”Drop myten om modstand mod forandring” sætter Christian Ørsted igen en agenda i ledelsesdebatten. Ørsted adresserer nu forandring, med udgangspunkt i klare og skarpt formulerede statements som ”Problemet er ikke forandringerne – det er måden forandringerne gennemføres på”, og den manglende accept eller de indsigelser, der måtte komme i en forandringsproces, defineres som ”et symptom på, at vi ledelsesmæssigt har gjort noget forkert”.

SE VIDEO med Christian Ørsted: Drop myten om modstand mod forandring
Feedback til lederen om medarbejdernes uforståenhed, krav og forventninger omtaler Ørsted som noget, der traditionelt ses som ”brok”. Med reference til Amy Edmondson er Ørsteds pointe imidlertid, at indsigelser og medarbejderens spørgsmål må ses som noget, der – om end det er hårdt at lægge ryg til som leder – er nødvendigt at tage imod, da det er et udtryk for ”psykologisk tryghed” hos medarbejderen. For at kunne navigere i en foranderlig verden må lederen med andre ord rumme medarbejderens reaktioner. Forandringer er ikke noget negativt, men snarere et grundvilkår, som vi mennesker kan håndtere under de rette betingelser.

Christian Ørsted bryder her med vante forståelser af forandring, ligesom også forståelsen af forandringsledelse og menneskelige reaktioner problematiseres. Den grundlæggende pointe i Ørsteds indlæg om at gøre op med traditionelle modeller og forståelser af forandringsprocesser (nogle af dem lånt fra noget så fjernt som psykologiske krise- og sorg-teorier) er vigtig og relevant. Et ansvarligt og følelsesorienteret perspektiv på omsorg for medarbejdere i en forandringsproces kan man fra psykologernes skrivebord heller ikke tage afstand fra.

Netop som psykologer skal vi ikke træde ind i en bedrevidende rolle om hverken change management, innovation eller efficiency. Dér, hvor vi starter dette indlæg, er derfor i noget af dét, som Ørsted ikke siger i videoen. Dét, som videoen læner sig op ad uden at følge helt til dørs. Og dét, som vi med vores faglige ståsted ser som nødvendige nuanceringer og tilføjelser.

De kommende linjer står ikke i opposition til det sagte. De er ikke en opbakning til det sagte. Det er psykologernes ”take” på den af Ørsted adresserede agenda.

Dem eller os?
Debatten om ledelse og trivsel på arbejdspladsen – både i hverdag og forandring – har været intens de seneste år. Det samme har udvekslingen af argumenter omkring årsager til og håndtering af stress eller graden af følelsesmæssig involvering på arbejdspladsen. Når vi betragter disse debatter, så bliver billedet ofte meget enten/eller; sort/hvidt.

Når Ørsted etablerer et modsprog mod et dogme i forståelsen af forandring i organisationer, bliver han på mange måder medarbejderens redning i en moralsk opposition mod en herskende tanketradition eller elite. På den måde kommer hans video også til at handle om skyld og ansvar. Dem eller os.

At Ørsted behandler medarbejdernes (og her kunne man måske også sige lederens!) adfærd som et symptom ér og bliver dog en yderst interessant vinkel. At betragte følelsesmæssigt overskud (både hos ledere og medarbejdere!) som en vigtig ressource for vellykkede forandringsprocesser – og vellykket arbejdsindsats i helhed – er måske det mest interessante budskab i videoen overhovedet.

Det kan faktisk også være dét, der giver et billede, der ikke er helt så ensidigt.

En gammel og dårligt designet hjerne
Ørsteds pointe om menneskelige reaktionsformer inviterer til et nærmere kig på, hvordan menneskets hjerne fungerer.

Mennesket er udstyret med en 120 millioner år gammel og dårligt designet hjerne. En hjerne, der blot er designet til at sikre overlevelse og reproduktion. Den har hverken change management, udviklingsmål, modstand mod forandring, eller for den sags skyld trivsel på agendaen.

Menneskehjernen – der på trods af eksponentiel teknologisk udvikling stadig udvikler sig analogt, lineært og langsomt – har brugt langt den største del af sin udviklingsproces på at tilpasse alle de basale dele, vi har til fælles med fisk, firben og fasaner. Først de seneste millioner år har vi udviklet de dele, der gør os i stand til for eksempel analyse og fortolkning. Dét, der gør os til mennesker.

Hjernen kontrollerer – via dét, der med fordel kan omtales som de følelsesregulerende systemer – al menneskelig adfærd. Trusselssystemets adrenalin og følelser som for eksempel angst og vrede sikrer, at vi er på vagt i faretruende situationer. Motivationssystemets glæde, begejstring og dopaminsus hjælper os til at præstere, og det beroligende systems oxytocin, tilfredshed og tryghed sikrer den accept og tolerance, der gør, at vi eksisterer (og præsterer!) sammen. Det bliver vi nødt til, for vi er afhængige af flokken for at overleve.

Bemærk, at pattedyret – mennesket – har brug for hele systemet. Intet er vigtigst. Intet kan udelades. Hver en reaktion behøves. Hver til sin tid.

Når der er balance i systemet. Så trives pattedyret. Så trives mennesket.

For dyrene er det let. Der jages, når der skal jages. Flygtes, når der skal flygtes – og hviles ud sammen med flokken, når det er dét, der skal til. Alt er, som det skal være. I balance.

 Det er derfor – om end deres liv er hårdt, barskt og brutalt og kan slutte, hvert et øjeblik det skal være – at hverken zebraer eller antiloper får stress eller mavesår.

En udfordret konstruktion
For mennesket anno 2016 er det langt mere kompliceret. Det samfund, vi har indrettet; det liv, vi lever – både privat og professionelt – udfordrer vores gamle hjerne.

Ændrede normeringer, effektivisering, målstyring, jonglering af børn og arbejde, kvalitetskontrol – både af os selv og vores børn – går direkte i trusselssystemet. ”Vær på vagt!”, ”Hvad nu hvis?”, ”Hvad vil der ske …?”. Adrenalinen pumper. Hele systemet, der skal sikre overlevelse, går på overarbejde.

Samtidig er vi i en tid, hvor vi alle – både ledere og medarbejdere – kontinuerligt fodres med personlige udviklingsmål, KPI’er, sammenligninger og konkurrencer (også dém, der foregår mellem forældrene nede i børnehaven og på de sociale medier). Det sender motivationssystemet i højeste beredskab. ”Kom nu!”. ”Videre, videre, videre!” Dopaminen flyder konstant.

Resultatet er enkelt. To af tre følelsesregulerende systemer er i manuel overload. Der er ubalance i systemet. Mennesket mistrives.

Når Christian Ørsted taler om, at tryghed i arbejdslivet er vigtigt, så har han ret. Også når han får præciseret, at mennesket er indrettet til at håndtere forandring. Det betyder bare ikke, at vi ikke reagerer på forandring – det gør vi. For det er vi designet til.

Der er med andre ord ikke modstand, alene, fordi der er forandring. Men ...

Modstand - eller ubalance?
Et menneske, hvis trussels- og motivationssystem begge er i manuel overload – hvis følelsesregulerende systemer er i ubalance – karakteriseres ved en adfærd, der er nøje tilpasset derefter:

• Hektisk gang og tale
• Manglende ro (konstante tjek af smartphones m.m.)
• Narcissisme: ”Jeg skal da ha!”, ”Er der ingen andre, der forstår noget som helst?”
• Aggressivitet: ”Hvad fanden bilder de sig ind? Nu må de lige …”
• Isolation: som den sårede løve, trækker vi os; men kradser, hvis nogen nærmer sig
• Ineffektivitet: travl, men uden egentligt at få noget fra hånden
• Utryghed: ”Hvad betyder det her for mig, min familie, mit liv?”
• ”Brokkeri”, hvor vi bekræfter os selv og hinanden i, at det er håbløst og aldrig bliver bedre.  

Alt det, vi også kunne kalde ”manglende omstillingsparathed” eller ”modstand mod forandring”.

Og her kommer linket så.

Det moderne samfund; det liv, vi sammen lever – både privat og professionelt – overstimulerer både motivations- og trusselssystemet. Det har uhensigtsmæssig adfærd til følge. Det både underpræsterer og mistrives vi af!

At vi reagerer på forandringer – på hvad som helst – behøver ikke betyde, at det alene er lederen, der helt uhensigtsmæssigt, uden hensyn og uden forklaring har gennemtvunget en forandring. Det kan være, at det er den samlede mængde af overstimulation af de følelsesregulerende systemer, der nu blev for meget og for alvor slog igennem i adfærden.

Det behøver ikke at betyde, at det bare er ledelsen, der kører for mange projekter, for mange forandringer eller generelt presser medarbejderne for meget. Men det behøver heller ikke at betyde, at medarbejderen er ufleksibel, ikke kan sige fra og er for ambitiøs i sin fritid, hvor der bages for mange speltboller.

Det kan meget vel tænkes, at reaktionen er et resultat af en generel påvirkning af den gamle dårligt designede hjerne – både privat og professionelt.

Ørsted kan godt have ret i ”modstand som symptom på dårlig ledelse”. Han har det helt sikkert i nogle cases. Men det behøver ikke være årsagen i dem alle. Der kan også være cases, hvor belastningen udspringer helt andre steder – og måske endda så mange og så forskellige, at det er svært at pege på én.

Samme tankesæt kan bruges omkring ”brok”.

Ørsteds reference til brok som psykologisk tryghed og nødvendig ”feedback” ér bestemt én side af sagen. Alle vi der har børn beder også jævnligt – om ikke dagligt – til, at obstruerende adfærd, brok og bandeord i hjemmet ikke er resultat af et mislykket forældreskab, men netop tryghed i basen.

Men en anden side af sagen er også, at selv den mest empatiske leder med den bedst kommunikerede forandring kan kortsluttes af medarbejdere, der er høje på dopamin og adrenalin – initieret både privat og professionelt.

Det kan medvirke til en både uhensigtsmæssig og obstruerende adfærd, der ligger langt fra konstruktiv feedback.

Det behøver ikke at være lederens skyld. Det behøver ikke være medarbejderens skyld. Det er måske ikke engang ”nogens skyld”. Hvis det ér nogens, så er det den gamle hjernes.

Endelig er der selvfølgelig den helt oplagte vinkel på de følelsesregulerende systemer:
Dén leder, der udpeges som ene ansvarlig for succes i forandringsprocessen, som havende skyld i enhver uhensigtsmæssig reaktion i medarbejderstaben – og som samtidig belønnes af bestyrelsen for en hurtig intervention, opfyldte KPI’er og vækst på bundlinjen – presses selv ud i et ubalanceret system. Følgerne er simple: Han får en adfærd, der med blot et kort kig på de nævnte eksempler viser, at vi næppe kan forvente, at dét er fremmende for klar, omsorgsfuld kommunikation. Eller evnen til at modtage feedback!

Fælles balance
Vi ender altså tæt på flere af Ørsteds pointer. Men set i lyset af ovenstående kan ”modstand mod forandring” ikke alene ses som ledelsens ansvar. Det er andet og mere end modstand. Det er en følelsesmæssig reaktion. En tilstand, der skal adresseres og håndteres af både ledere og medarbejdere. Det er balance, der skal skabes. Både privat og professionelt.

Vi gør opmærksom på, at følelsesmæssig ubalance i menneskehjernen er en fælles udfordring anno 2016. Både ledere og medarbejdere har den samme gamle og dårligt designede hjerne.

Og én ting er sikkert: en konstant søgen efter at placere skylden hos ”de andre” bidrager i sig selv til at skabe ubalance i systemet.