Videnmedarbejdere: et problem eller en løsning i moderne virksomheder?

Bagsiderne har brudstykkevis været fremhævet på AOM [1]. Her i artiklen forsøges givet en kort oversigt over de væsentligste udfordringer samt et par forslag til mulige løsninger.

LÆS OGSÅ: Snapshots fra verdens største ledelseskonference 
Udfordringer 
Videnmedarbejderen er spændt ud mellem begejstring og belastning. Jo mere medarbejderen varetager komplekse, krævende og for organisationen vigtige arbejdsopgaver, jo mere kan vedkommende lugte savsmuldet i arenaen og anvende sin fagprofessionelle kompetence. Heri ligger kimen til engagement eller passion, og det giver et følelsesmæssigt tilhørsforhold til arbejdsopgaverne – måske ligefrem oplevelsen af kald. Det harmonerer med en velanskrevet teori, der fastslår, at der er tre – forskellige – årsager til engagement: det følelsesmæssige engagement, (for eksempel ildsjælen, der brænder for sit job og vanskeligt kan slippe det i fritiden), fastholdelsesengagement, hvor man ikke kan slippe væk (for eksempel på grund af konkurrenceklausul, pension, manglende alternative beskæftigelsesmuligheder osv.) samt endelig det normative engagement, hvor man føler en moralsk forpligtelse til at blive (kongehuset og ”andre” familievirksomheder eller hvis virksomheden har ydet én udstrakt hjælp i en krisesituation).
Som udgangspunkt er der jo ikke noget forkert i at være engageret og begejstret, men pendulet kan kamme over, jf. nedenfor.

Videnmedarbejderen kan være sin egen værste fjende. Dette skyldes, at medarbejderen kan have svært ved at sætte grænser for sit arbejde, der jo altid kan gøres bedre. ”Only the sky is the limit”, så man bliver hængende på arbejdspladsen eller tænder pc’en, når børnene er lagt i seng, i weekenden eller på ferie. Det er en – som udgangspunkt – prisværdig form for ansvarlighed, men den kan tære, og personen selv kan have svært ved at sætte hælene i, fordi vedkommende så tydeligt ser de negative konsekvenser af at levere utilstrækkelig kvalitet eller svigte brugere af ens ydelser. Det er af denne grund, at der er et dialektisk forhold mellem at brænde for en opgave og brænde ud. Som Neil Young har sagt: ”Man skal kunne brænde for at brænde ud”.

Videnmedarbejderen kan være tonedøv over for – eller modstander af – organisatoriske rammevilkår. Jo mere man i sit arbejde styres af den fagprofessionelle kvalitetsstandard og etik, som man typisk har fået ind med modermælken (læs: professionsuddannelsen), jo mere kan organisatoriske rammevilkår komme på tværs og skabe voldsom frustration eller hovedrysten. Specielt i disse år, hvor der ikke alene sker store teknologiske og samfundsmæssige ændringer, som stiller nye krav til virksomhederne, men hvor man også spiser besparelseskrav, omstruktureringer, fyringsrunder og strategiske kursændringer til morgenmad, kan en videnmedarbejder med solid fagprofessionel identitet og dagsorden godt komme i klemme.

Jo mere de organisatoriske krav opleves som en jernring om halsen og forhindrer én i at udføre arbejdet på den måde, i den retning og i det tempo, som harmonerer med den fagprofessionelle kodeks, jo mere ondt gør det. Man føler ikke, at man kan gøre arbejdet ordentligt og frustreres over de pragmatiske løsninger, kvalitetsmæssige dyk og kompromiser, der påtvinges én af organisationen. 

Videnmedarbejdere er svære at udsætte for ledelse – og gøre til ledere. Videnmedarbejdere har ofte sådan passion i forhold til deres fagområde, at der ikke findes noget bedre end at ”blive ved sin læst”, dvs. beskæftige sig med arbejdsopgaver inden for fagområdet. Videnmedarbejdere har imidlertid som alle andre en leder. Denne vil ofte, men ikke nødvendigvis, være rundet af den samme fagprofession. Det skyldes blandt andet, at det kan være svært at få videnmedarbejdere med en bestemt – og fælles – faglig grund til at acceptere en leder med en anden faglig baggrund. Da samtidig videnmedarbejderen ved meget om sit område og har høje ambitioner på dets vegne, kan vedkommende have svært ved at underlægge sig rammer og vilkår fra lederens side, idet disse ofte vil afspejle et kompromis mellem de fagprofessionelle krav/holdninger og de organisatoriske interesser. Derfor er det heller ikke nødvendigvis attraktivt for en videnmedarbejder at blive leder, for det indebærer jo en ”flugt” fra professionen, samtidig med at man suges ned i administrative og personaleledelsesmæssige opgaver, som ikke nødvendigvis opleves som spændende eller rimelige. Kort sagt er situationen den, at videnmedarbejdere ofte ikke er begejstrede for at blive udsat for ledelse, ikke selv ønsker at blive ledere og heller ikke nødvendigvis ville være gode til det. Dette gælder dog ikke i miljøer, hvor der er tradition for, at lederen forventes at være den ideelle fagprofessionelle rollemodel, først blandt ligemænd m/k, og hvor lederen i høj grad bruger sin tid og sine kræfter på specialistarbejde. Især i sygehusvæsenet ses eksempler på sådanne faglige fyrtårn. 

Videnmedarbejdere bidrager ikke nødvendigvis til tværfagligt/-organisatorisk samarbejde. Jo mere en videnmedarbejders kompetence, mindset og engagement er knyttet til et bestemt, ofte snævert, men avanceret fagområde, jo sværere kan det være at få vedkommende til at gå på tværs af faglige eller organisatoriske skel, bidrage til holistiske opgaveløsninger og kontinuerligt sammenbinde sit eget virke med organisatoriske mål. Der ligger heri en kæmpe udfordring for moderne virksomheder (for eksempel matrix-, projekt- og netværksorganisationer), idet disse ikke er velsignet med den traditionelle hierarkiske virksomheds lommer og laguner, hvor fagprofessionelle grupperinger kan isolere sig, bytte blod og afskærme sig fra andre faggruppers og organisatoriske enheders kætteriske tanker og idealer. 

Den nationale kultur fremmer autonom tænkning og adfærd. Som et sidste punkt skal nævnes, at den danske nationalkultur med dens betoning af lav magtdistance, decentraliseret beslutningskompetence og antagelser om den enkelte medarbejders kompetence, engagement og ansvarlighed udgør en god grobund for netop videnmedarbejdere. Danske medarbejdere pustes ikke så meget i nakken af emsige ledere, der udøver tæt-på-ledelse, som man ser i andre lande. De får lov til – og forventes at være parate til at påtage sig – ansvaret for konkrete arbejdsopgaver, både med hensyn til hvad der skal gøres, hvordan det skal gøres, hvilken prioritet opgaven skal have, og om kvaliteten af problemløsningen er i orden. Som en tømmermester svarede en svend, der havde isat en garageport og nu spurgte mester, om den var OK: ”Hvis den i orden for dig, og du selv er parat til at overdrage den til kunden, så er den også god nok for mig.”.

Videnmedarbejdere får med andre ord større spillerum og udfoldelsesmuligheder, men dermed også bedre muligheder for at køre et lidt anarkistisk sololøb, fremfor at indordne sig under hvad der fra organisationen som helhed synes at være rationelt og berettiget/nødvendigt. Det kan siges at være en af bivirkningerne af den danske nationalkultur, at den giver bedre mulighed for denne form for ledelsesmæssigt ratslør.

Et par løsninger
Always look at the bright side of life. Som beskrevet er der nogle helt afgørende fordele, men også udfordringer forbundet med at beskæftige videnmedarbejdere. De er en uvurderlig og nødvendig del af virksomhedens DNA, og de suger konkurrencekraft ud af virksomheden, hvis de forlader den. Deres fagprofessionelle identitet giver en strategisk kernekompetence, som virksomheden ikke kan klare sig uden, men paradoksalt nok kan det selvsamme fagprofessionelle mindset vanskeliggøre, at videnmedarbejderen siger ”vi” om virksomheden (og ikke professionen), og at vedkommende oplever sig selv som en ”organizational citizen”.

Hvis virksomheden og den enkelte videnmedarbejders nærmiljø imidlertid primært betragter og værdsætter de mange og udprægede kvaliteter ved videnmedarbejdere, fremfor at lade sig provokere af videnmedarbejderens (oplevede) ”troløshed” over for de organisatoriske interesser og mål, skaber det et godt klima. Videnmedarbejdere har som alle andre et behov for at blive påskønnet – især som en værdsat ressource på grund af fagligheden – fremfor at blive bebrejdet, at man ikke går i ét med organisationskulturen.

Indgå en omhyggelig psykologisk kontrakt – og følg op på den. Den bedste måde at undgå frustrerede videnmedarbejdere og hovedrystende kolleger og chefer på er at skabe en god forventningsafstemning – når personen bliver ansat og senere i forløbet. Frustrationer opstår lettest, hvis de to parter ikke er klar over eller enige om, hvad der gensidigt kan forventes. Dette er kernen i den såkaldte psykologiske kontrakt – et begreb, der blev introduceret af den amerikanske forsker Denise Rousseau til forklaring af, hvordan man skaber et godt match mellem to krævende parter, videnmedarbejderen og den virksomhed, for hvem kompetente og engagerede medarbejdere er et must for at kunne overleve. 

God ledelse i store portioner. Al forskning og meget praktisk erfaring viser, at dét at blive udsat for god ledelse er den primære årsag til, at mennesker udfolder sig, trives og blomstrer i en virksomhed – og også den primære grund til, at de forlader den. Livet er – især for videnmedarbejdere, der ofte har stor employability (dvs. har alternative jobmuligheder andre steder) – for kort til at blive udsat for dårlig ledelse. Fundamentet for god ledelse over for videnmedarbejdere er sådan set det samme som god ledelse over for enhver anden medarbejdere, for eksempel at bidrage til kompetenceudvikling, engagement, et godt match mellem job og person og skabe (forståelse for) sammenhæng mellem den enkeltes job og de organisatoriske interesser. Det sidste bidrager til, at medarbejderen – som det er blevet udtrykt, oplever at være med til at bygge en katedral, fremfor at hugge nogle sten firkantet. På toppen af det ”sædvanlige ledelsesmæssige” fundament er det en speciel udfordring for lederen af videnmedarbejdere at skabe et fagprofessionelt frirum for medarbejdere. Hvordan dette gøres, afhænger af, om lederen selv er den fremmeste ekspert inden for fagområdet eller netop ikke besidder den samme fagprofessionelle viden som medarbejderen. Hvis det første er tilfældet, kan lederen være det fagprofessionelle epicenter og være rollemodel/inspirator for fagfæller. De to udfordringer i den situation er imidlertid dels at lade være med at stjæle arbejdsopgaver, ansvar, ejerskab og stolthed fra medarbejderne, fordi ”Far vil selv …”, dels ikke selv (som leder) at glemme, at man ikke blot er fagprofessionel ypperstepræst, men også har en kasket på, der hedder virksomheden.
Hvis lederen – modsat – ikke har den samme fagprofessionelle baggrund, består udfordringen i at leve sig ind i, respektere og give rum for det fagprofessionelle virke – og så i stedet koncentrere sig om (god) ledelse. Som en nyligt udnævnt leder af en kræftafdeling med cirka 100 medarbejdere sagde: ”Jeg har været på mange afdelinger og arbejdet på mange sygehuse, men jeg har aldrig været på en kræftafdeling. Derfor kan jeg ikke være det orakel, der kan besvare alle mulige faglige spørgsmål. Til gengæld kan jeg se lyset i mine medarbejderes øjne, når de kan fortælle mig noget, jeg ikke ved.” Sådan ledes videnmedarbejdere …" 

Fjern hårene i suppen. Videnmedarbejdere elsker, når de uden ”organisatoriske forstyrrelser” kan hellige sig professionen og løsning af spændende, komplicerede opgaver. Her kan mange administrative og praktiske opgaver og krav opleves som en rød klud. De er distraherende, tidrøvende og ”meningsløse”. Derfor elsker videnmedarbejdere ledere, der udviser curling-ledelse, dvs. fjerner urenhederne foran dem. Omvendt har de fleste ledere en kærlighed til administrative opgaver, (ellers er de også fejlplacerede), så derfor gælder det om – så vidt muligt – at beskytte de fagprofessionelle mod administrative procedurer, management-jargon, HR-systemer, rapportering mv. Disse opgaver kan udmærket være retfærdiggjort ud fra et organisatorisk synspunkt, men afskærm videnmedarbejdere fra dem. 
Derimod kan det være en god idé at inddrage medarbejderne i strategiudviklingen – af to grunde. For det første er deres fagprofessionelle kompetence en vigtig råvare, når strategi skal fastlægges eller justeres. For det andet har det en psykologisk fordel at involvere videnmedarbejderne, så de derved indser sammenhængen mellem deres eget job og det organisatoriske virke, får lyst til at arbejde i denne retning – og i øvrigt ikke senere (berettiget) kan brokke sig over, at de var blevet holdt udenfor.  

Flersporede talentprogrammer. Videnvirksomheder er meget afhængige af talentfulde medarbejdere. Derfor har mange af dem også programmer for identifikation og udvikling af medarbejdere med høj aktuel arbejdspræstation og/eller stort potentiale. Desværre er den klassiske tænkning på området, at det især er vigtigt at lave talent management for ledere og lederkandidater. Dermed overser man, at mange specialister er lige så – eller mere – betydningsfulde for virksomheden end lederne, at de kan være sværere at rekruttere eller erstatte, og at det umiddelbare tab af kompetence og konkurrencefordel er større, hvis de forlader virksomheden, end hvis ledere gør det.

Det logiske er derfor at have et flersporet talentprogram, så man ikke kun ”opdrætter” ledere, men også skaber attraktive forløb for de strategisk vigtigste fagspecifikke kompetenceområder. Dette harmonerer med moderne definitioner af begrebet talent: Enhver form for unik kernekompetence, som er strategisk betydningsfuld for virksomheden, som ikke er smurt jævnt ud over alle, men i høj grad besiddes af et unikt mindretal. Med denne definition kan både den sublime skolelærer, den skarpe juridiske hjerne (for eksempel sagsbehandler), den empatiske bankrådgiver, den kreative arkitekt og den myndige fængselsbetjent være talenter.

Hvis der laves flersporede talentprogrammer, som også giver udviklingsmuligheder for eksempelvis specialister, dæmper man den negative effekt af en opdeling i et A- og B-hold samt viser videnmedarbejderne, at de også er ”noget ved musikken”, og at virksomheden er villig til at investere i dem. Det kræver imidlertid, at talentprogrammets indhold også skræddersyes til de enkelte persontyper, både med hensyn til indhold og incitamenter. Mens ledertalenter skal lære noget om ledelse og måske typisk motiveres af forfremmelser og økonomiske incitamenter, indebærer talentudvikling for specialister snarere gode muligheder for faglig fordybelse, netværk, adgang til konferencer osv.

Konklusionen er, at videnmedarbejdere er en unik personkategori, som virksomheden er meget afhængig af, men som stiller nogle specielle krav, hvis deres kompetence og engagement skal forløses. Det kan være svært at beskæftige og lede videnmedarbejdere, men for videnvirksomheder er der ikke noget alternativ. 

 _________________________

Noter

1. AOM 2016: AOM’s (Academy of Management) årsmøde er kendt som verdens største scene for udveksling af viden, idéer og synspunkter til brug for såvel forskning som undervisning inden for ledelse. Årets varierede program bød på cirka 2.000 sessioner og flere end 10.000 oplægsholdere fra 88 lande. Konferencen fandt sted den 5.-9. august i Anaheim, Californien, under hovedtemaet Making Organizations Meaningful.    

I AOM deltog – foruden cirka 100 danske forskere – også cirka 30 danske HR-chefer fra private og offentlige virksomheder. De var på en studietur, organiseret af NOCA (Network of Corporate Academies) og havde daglige debriefinger, hvor deltagerne præsenterede – og reflekterede over – læringspunkter fra dagen. Mange pointer i artiklen er hentet fra denne gruppes debriefinger.