Engagement: at finde frem til - og aktivere - den menneskelige energi

Både i forskningen og blandt praktikere har man traditionelt interesseret sig mere for, om folk har de rette kvalifikationer, dvs. om de kan udføre arbejdsopgaverne, end om de har lyst til det. Der er også vidtstrakt begrebsmæssigt ratslør, når vi skal definere engagement. Derfor er det ikke underligt, at problemstillinger knyttet til engagement har stukket hovedet frem i mange sessioner på AOM. Før vi vender os mod disse eksempler, skal vi dog først dvæle ved den begrebsmæssige udvikling, der fundet sted i de seneste cirka 75 år. 

Efter 2. verdenskrig, hvor samfundet – herunder arbejdspladserne – skulle på benene igen, opstod interessen for trivsel på jobbet. Argumentet var, at hvis mennesker trives, bliver de også effektive. Dette var en klar arbejdsgiverinteresse, som ikke (nødvendigvis) deltes af fagbevægelsen, men for den kunne det i stedet være et mål i sig selv at fremme den enkelte medarbejders trivsel.

Interessen for trivsel holdt kun et par tiår (cirka 1950-70) og blev fortrængt af begrebet motivation (hvor de forskningsmæssige spirer faktisk blev lagt i 1940’erne). Dette skift skyldtes blandt andet en erkendelse af, at mennesker godt kan trives uden at blive effektive og måske bare ”nyder (arbejds)livet”. Man fik også øjnene op for, at trivsel kunne være et resultat af effektive arbejdsforhold, hvor den enkelte får lov til at udfolde sig, gøre en forskel og kan se resultaterne af egen indsats, fremfor at trivsel er årsag til effektivitet.

Motivation fik godt fat, men forskerne magtede ikke at knække koden og ”bevise”, hvad der motiverer mennesker, og hvordan motivation kan optimeres. Trods den meget lovende start opstod der stigende metaltræthed og frustration i forskningen, så omkring 1990 kastede forskerne håndklædet i ringen. I stedet dukkede begrebet commitment op, som er udtryk for en mere afgrænset, operationel menneskelig energi, knyttet til givne jobfunktioner.

Også begrebet commitment blev ramt af muren, og derfor har vi i de seneste 10-15 år i stedet talt om engagement – eller passion, (som var hovedoverskriften for AOM for nogle år siden). Angiveligt er disse begreber bedre til at beskrive det drive (endnu et ord), som videnmedarbejdere og andre personer med komplekse, krævende, udfordrende, lærerige og konsekvensfyldte arbejdsopgaver har.

LÆS OGSÅ: Snapshots fra verdens største ledelseskonference
Lad os med denne begrebsmæssige ”kongerække” give nogle eksempler på, hvordan sessioner på AOM-konferencen [1] har behandlet begrebet engagement.

Et klart eksempel er forsvarets rolle i internationale operationer. På grund af ”uro i den globale familie” er udfordringerne – og arbejdspladsen – i forsvaret flyttet til andre dele af verden. Kerneopgaven er ikke længere (men bliver det måske igen) at forsvare de danske grænser, men at deltage i – og vinde – international krig. Dette stiller ikke blot massive krav til kompetence og udstyr (for eksempel våben og køretøjer), men også til engagement. At miste liv, herunder ens eget, er ikke længere blot en hypotetisk risiko. Derfor er samspillet og fællesskabet mellem officererne og de menige soldater og mellem disse indbyrdes af afgørende betydning. Engagementet stammer fra kærligheden til opgaven, at gøre en forskel, at kæmpe for et højere mål og kammeraterne – og ikke mindst at blive udsat for god, situationstilpasset ledelse. Man er en familie, hvor tillid, loyalitet, sammenhold og fællesskab skaber den indre drivkraft, dvs. engagement eller passion. Lederen skal kunne tilpasse sin adfærd til situationen og i nogle situationer være handlekraftig, retningsgivende og kontant – og i andre situationer græde tårer af blod og sørge med medarbejderne, når der er alvorlige kvæstelser eller tab af menneskeliv. Dette er en konsekvens af familiefølelsen, at lederen skal elske sine medarbejdere, som det er blevet udtrykt: ”Love your soldiers”. Det fjerner dog ikke nødvendigheden af, at lederen – uanset hvad – skal bevare sin formelle og personlige autoritet samt retten og forpligtelsen til at træffe beslutninger, håndtere konflikter og uddele belønninger og sanktioner.

Et andet eksempel på engagement er de mange sessioner på AOM, der handler om meningsfulde organisationer. Man kan ikke være eller blive engageret, hvis ikke man kan se meningen i sit eget job eller organisationen. Derfor bliver flere og flere virksomheder opmærksomme på nødvendigheden af at formulere visioner, værdier, mål samt kodeks for etik, ledelse, samfundsansvar mv. En samlebetegnelse for dette er purpose, og medarbejdernes engagement får næring fra et purpose, som de kan gå ind for, fordi det harmonerer med deres eget, indre værdikompas. Omvendt kan engagementet falde sammen eller ligefrem falde bort, hvis man skal arbejde for en sag, man ikke brænder for. Derfor er det en vigtig rolle for især ledere på de midterste niveauer i organisationen at lægge et ideologisk lejrbål til rette, om hvilket lederen kan sidde med sine medarbejdere og diskutere, dele og forpligte sig til et fælles purpose.

Et specielt, men tankevækkende eksempel på engagement, er de organisatoriske omvæltninger og i kølvandet herpå det ledelsesudviklingsprogram, som har præget FBI i det seneste tiår. Begivenhederne 11. september 2001 førte til massiv selvransagelse og erkendelse af, at FBI fremover skulle kunne og ville noget helt andet end tidligere. Der skulle etableres et fælles ledelsessprog, og hele kulturen skulle ændres. Det krævede en gennemgribende ledelsesudviklingsproces med mulighed for øjenkontakt med hver enkelt, idet man lagde følgende synspunkt til grund:

”You can’t, by definition, train your way to a change in culture – it requires a change literally one person at a time” 

Målet var ambitiøst, idet man ønskede at blive “the leadership factory of the United States government”.

Selv om programmet for ledelsesudvikling primært bredspektret satsede på at udvikle ledelseskompetence på alle niveauer og blandt alle kategorier af ansatte (og dermed ikke-ledere), var man også meget opmærksom på betydningen af engagement. Interessant er det her, at konflikter blev set som en medspiller og ikke en barriere for ledelsesudvikling. Konflikter falder i forskellige kategorier, idet de kan være af kognitiv art (dvs. knytte sig til opgaver og mål), af følelsesmæssig art (dvs. vedrører interpersonelle relationer) eller udspringe af konkrete processer (dvs. handle om, hvordan arbejdet gøres). 

FBI’s hypotese er, at et moderat konfliktniveau i organisationen bidrager mest (og positivt) til engagement og performance, mens både et meget lavt og et meget højt konfliktniveau er dysfunktionelle. Et meget vigtigt element i ledelsesudviklingsprogrammet hos FBI var derfor at erkende og monitorere konflikter.

Et sidste eksempel på betydningen af engagement er talent management. At identificere og udvikle talenter handler ikke blot om at spotte og udvikle kompetence og potentiale. Det er i høj grad et indsatsområde, der påvirker engagement – hos såvel dem, der plukkes ud som talenter og dem, der ikke gør. Der er tilmed virksomheder, der betragter et højt niveau af engagement hos en medarbejder som et udtryk for talent. Man er med andre ord et talent, ikke blot fordi man har gode evner/kompetencer inden for bestemte områder, men også hvis man er en ildsjæl med et unikt engagement.

På AOM blev præsenteret et forskningsprojekt (Karin King m.fl.), som viste, at den vigtigste årsag til, om de talenter, der udpeges i en virksomhed, har stort eller lille engagement, er de pågældendes ledere.

Der er åbenbart en del sandhed i udsagnet ”Viljen ser Vorherre på”. At have de kompetencemæssige forudsætninger (dvs. at kunne) og at blive bakket op af gode omgivelsesbetingelser (dvs. at have mulighed for) er ikke nok til at sikre en høj performance. Engagementet (dvs. at ville) skal også være på plads. 

_________________________________________

Noter

1. AOM’s (Academy of Management) årsmøde er kendt som verdens største scene for udveksling af viden, idéer og synspunkter til brug for såvel forskning som undervisning inden for ledelse. Årets varierede program bød på cirka 2.000 sessioner og flere end 10.000 oplægsholdere fra 88 lande. Konferencen fandt sted den 5.-9. august i Anaheim, Californien, under hovedtemaet Making Organizations Meaningful.

I AOM deltog – foruden cirka 100 danske forskere – også cirka 30 danske HR-chefer fra private og offentlige virksomheder. De var på en studietur, organiseret af NOCA (Network of Corporate Academies) og havde daglige debriefinger, hvor deltagerne præsenterede – og reflekterede over – læringspunkter fra dagen. Mange pointer i artiklen er hentet fra denne gruppes debriefinger.