Djøf'ere og Hot Hands trænger til parterapi

”Medierne og politikerne har i de senere år været med til at skabe et gensidigt fjendebillede mellem djøf’erne, der arbejder centralt i kommunerne, regionen og staten og de fagprofessionelle Hot Hands, der er tæt på borgerne i skolerne, plejehjemmene og på sygehusene. Det har skabt en gensidig dæmonisering, der mest af alt ligner et ægteskab i dyb krise”, siger Steen Visholm, og uddyber: ”Men da djøf’erne og de fagprofessionelle ikke kan bryde ægteskabet gennem en skilsmisse, må de i stedet lære at leve sammen. Og det kræver, at begge parter forsøger at forstå hinandens gode viljer fremfor at pege fingre og opretholde fordomme, der ikke tjener til konstruktivt samarbejde om de fælles opgaver i velfærdssamfundet.”

Kritikken er, mener Visholm, i øjeblikket stærkt personliggjort, men dækker reelt over konflikter, der i høj grad stammer fra New Public Management som den altdominerende styringsideologi i det offentlige. Og hvis udfordringerne i det offentlige skal løses må både djøf’ere og fagprofessionelle lære at sortere i, hvilke problemer, der faktisk stammer fra det reelle samarbejde og hvilke, der stammer fra New Public Management som styringsideologi, så man får et mere konstruktivt billede af, hvor kritikken skal rettes hen i samarbejdet.

New Public Management giver psykologisk bagslag
Griber man problematikken an fra oven og spørger, hvilke problemer New Public Management oprindeligt var sat til at løse, så kan man i udgangspunktet mindes, at der også tidligere har været historisk krise i det offentlige med rigid statslig styring, stærke fagbureaukratier, løbske offentlige udgifter og skattenægterbevægelse. New Public Management var en drøm om at kunne løse problemerne med inspiration fra markedsstyring, siger Steen Visholm, og håbet var at kunne frisætte kreativitet og fleksibilitet. Udgifterne fik man da også styr på i det offentlige, men kreativiteten udeblev:

”New Public Management bygger simpelthen på en forkert antagelse om menneskers motivation,” påpeger Steen Visholm, ”fordi det ligger indlejret i ideologien, at mennesket motiveres af smalsporet egennyttemaksimering – altså penge og kontrol. Og det sikrer NPM som styringstilgang at optimere. Men det offentlige mister derved den væsentlige intrinske arbejdsmotivation, der driver mennesket indefra og stimulerer kreativiteten. Den instrinske arbejdsmotivation er ofte personlig og løst formuleret, ”at gøre en forskel” eller ”at have med mennesker at gøre”, og knytter sig til den enkeltes oplevelse af at mestre noget – for eksempel sit fag, et instrument eller lignende, tjene et godt formål og styre sig selv. Hvad angår intrinsk arbejdsmotivation er der altså ikke forskel på djøf’erne og de fagprofessionelle.”

Men New Public Management fejler ikke kun ved at misforstå menneskers motivation til at arbejde. Styringsideologien skaber også såkaldte psykologiske double-bind-situationer, som sætter medarbejderne i uløselige konflikter. Stram økonomistyring harmonerer ikke med det samtidige krav om kvalitet, ordentlighed og rettidighed i opgaveløsningen.

”Når kommunens budget til arbejdet med socialt udsatte familier er brugt op i løbet af de første syv måneder, og der så opstår en akut situation, hvor der er behov for massive, indgribende foranstaltninger, så står man som medarbejder i det offentlige i en double-bind-situation. For du lykkes ikke med dit arbejde, hvis du overskrider budgettet, og du lykkes heller ikke, hvis du sylter sagen. Det er et catch 22, som slider hårdt på medarbejderne. Og så er det, at man ”overser” sager med udsatte børn mere eller mindre systematisk, eller man udvikler andre usunde strategier,” påpeger Steen Visholm.

New Speak slører de grundlæggende problemer og skaber nye
Han fortæller, at en meget brugt strategi er, at man omskriver virkeligheden rent sprogligt gennem ’New Speak’. Karikeret set var det, hvad skrædderne i "Kejserens nye klæder" gjorde så formidabelt ved at fastholde fortællingen om det smukke snit i dragten, stoffernes vidunderlige kvalitet, og hvor meget det klædte kejseren. Ingen kunne sige dem imod, fordi de talte magtens sprog og magten havde behov for at opretholde et ulasteligt selvbillede. I hverdagen i det offentlige mødes ledere og medarbejdere med sproglige strategier, der italesætter hverdagen gennem positive omformuleringer og storytelling om ”den gode historie om afdelingen” og anerkendende ledelse. Eller sproget bruges til at skabe distance gennem begreber som omprioriteringsbidrag, værdighedspakke og hverdagseffektiviseringer, der lyder så komplekse, at man for længst er stoppet med at spørge, hvad de dækker. Fællestrækket i New Speak er, at man ikke kan modsige eller stille spørgsmål uden at lyde mavesur, destruktiv eller decideret dum, og risikere at vende den gode samarbejdsstemning imod sig.

Steen Visholm påpeger, at vi her er ved et meget stort problem i det offentlige. Nemlig at den længerevarende konsekvens af New Public Management er, at den har afledte psykologiske problemer, der fører til indre spændinger hos medarbejderne på alle niveauer. Der er ikke tale om skizofreni, men man kunne kalde det kognitiv og emotionel dissonans. Dissonansen opstår i medarbejderne som oplevelsen af uoverensstemmelse, når modsatrettede ledelsesformer fungerer side om side og udløser indre dilemmaer af både holdnings- og følelsesmæssig karakter. For eksempel oplever medarbejderne både stramme og mistillidsbaserede ledelsessystemer, og samtidig implementeres tillidsbaserede ledelsesformer. Det slider på den enkelte medarbejder uanset tilhørsforhold, at hun skal forholde sig til modsatrettede impulser, og at hun samtidig ikke kan stille spørgsmål til dem.

Den langsigtede konsekvens af at blive ledet igennem New Public Management er, ifølge Steen Visholm, at individet bliver kynisk og beskytter sig selv med en hård skal, der dækker over et sentimentalt indre. Kynismen påvirker den måde, hun deltager i både arbejdslivet og privatlivet. Når hun er på arbejde spiller hun spillet; og det gør alle andre også. Når hun er hjemme, distancerer hun sig fra problemerne ved eksempelvis ikke at fortælle familie og venner, hvad hun arbejder med. Og skal hun have afløb fra frustrationerne, så finder hun en syndebuk!

Hvis vi har en syndebuk, slipper vi for ansvar
De fagprofessionelle har udråbt djøf’erne som syndebuk. Det har vi set voksende fra slut-90’erne båret frem i medierne gennem kronikker og politiske debatter om varme og kolde hænder, der har skudt skarpt på djøfisering og regnearksledelse. I de sidste par år har mediedebatten taget en drejning hen imod, at djøf’erne føler sig hængt ud og ikke vil påtage sig skylden, iagttager Steen Visholm, som derimod ser djøf’ere, der iscenesætter sig som ofre for kompleksiteten i offentlig ledelse. Og det er de da også, mener han, ligesom de fagprofessionelle er det. For det er nærmest synd for djøf’erne, at de er bærere af et forvaltningssystem, der er både ineffektivt og demoraliserende.

Men løsningen er ikke at påtage sig offerrollen, mener Visholm, lige så lidt som løsningen ligger i at skyde tilbage på de fagprofessionelle. Det svarer faktisk til, at den ene part i et ægteskab i lang tid har påtaget sig ansvaret for noget, hun ikke har ansvar for, og at hun i ren og skær afmagt begynder at angribe ægtefællen for ikke at tage ansvar, men stadig uden at udrede, hvad der skal tages ansvar for, og hvor ansvaret ligger. Både offer- og angrebsstrategier er psykologisk set regressive og underminerer mulighederne for konstruktiv udvikling. Fjendebillederne bliver opretholdt, og hver lejr kan bruge megen energi på at pege fingre ad hinanden uden at tage ansvar for at komme videre. Steen Visholm kalder denne uheldige tendens for ”bashing”, fordi der nærmest går sport i at slå til hinanden:

”I øjeblikket er det djøf-bashing, hvor det nærmest er god tone og legitimt at slå til djøf’erne ud fra forestillingen om, at de kun ser verden fra et regneark. Men tidligere har der også været slået på frontlinjemedarbejderne med de varme hænder. De er blevet hængt ud for at lave for dårlig kvalitet for for høj en pris, for at være urealistiske i deres faglige visioner og også for at lade alt være et spørgsmål om mere tid med borgeren,” siger Steen Visholm. ”Det kaldes projektioner, når man som menneske ikke selv kan rumme en bekymring og derfor forskyder sit ubehag over i den anden, og det er det, vi ser som mønster her i kampen mellem djøf’erne og de fagprofessionelle. Men det er ikke Hot Hands' skyld, at djøf’erne føler sig misforståede, ligesom det heller ikke er djøf’ernes skyld, at Hot Hands føler sig magtesløse. Ansvaret ligger først og fremmest i New Public Management som styringslogik.”

Konflikterne er selvforstærkende og kører i ring
Psykologien kan ikke afvikle New Public Management, men kan alligevel hjælpe både djøf’ere, fagprofessionelle og andre medarbejdere og ledere i det offentlige, mener Steen Visholm. For psykologien kan hjælpe til at bevidstgøre, at det netop er ubehaget fra double-bind-situationerne, der gør, at man som medarbejder udvikler kognitiv og emotionel dissonans og ikke mindst, at det voksende ubehag udløser behovet for at lægge ansvaret fra sig i et fjendebillede. Det er bevidstgørelsen af denne selvforstærkende konfliktspiral, psykologien kan hjælpe med. Præcis som en dygtig parterapeut kan hjælpe ægtefællerne med at opdage, hvordan de forskyder og fastholder konflikter, som de i stedet kunne forsøge at løse.

Det psykologiske mønster, Steen Visholm har iagttaget mellem djøf’ere og Hot Hands i både mediedebatten og hos de mange medarbejdere og ledere, han i årenes løb har arbejdet med som forsker i organisationspsykologi, er et mønster af kommunikation på overfladen, der får næring fra et mønster af fortrængninger og projektioner.

””Det kan ikke betale sig at høre på jer. I kræver ind og tror, at pengekassen er bundløs”, er den karikerede overbevisning, djøf’erne udtaler sig igennem, når de slår ud efter de fagprofessionelle. Som så svarer igen lige så stereotypt: ”Det kan heller ikke betale sig at høre på jer. I kan jo ikke lide mennesker og har kun følelser for regneark””, siger Steen Visholm, ”men neden under disse holdninger ligger der nogle følelser, der ikke kommer til overfladen i kommunikationen. Djøf’ere gemmer ofte på stort samfundssind og valgte oprindeligt at læse jura for at få et retfærdigt samfund, fordi det er en hjertesag for dem. Og skolelæreren, SOSU-assistenten og sygeplejersken gemmer ofte på en stærk økonomisk sans og prioriteringsvilje, som de anvender i deres private liv, men som de ikke har lært sig som relevant del af deres fag.”

”Lukker vi op for disse stemmer i kommunikationen mellem djøf’ere og Hot Hands, ville vi måske kunne høre djøf’eren sige: ”Jeg har altså også et hjerte, der banker for mennesker.” Og tilsvarende kunne vi høre pædagogen sige: ”Tre årlige udlandsrejser på en pædagogløn; selvfølgelig kan jeg økonomisere med ressourcerne””, er det Steen Visholms erfaring, ”Men så længe man bare slår til hinanden, fordi man selv har det skidt, så hører vi ikke de stemmer.”

De underliggende psykologiske behov skal dækkes
Psykologien arbejder ud fra den grundantagelse, at der er mange ubevidste lag i menneskesindet, der styrer holdninger og handlinger. De ubevidste lag rummer fortrængninger og projektioner som bare nogle få mulige forsvarsreaktioner, vi trækker på, når vi oplever ubehag. Men helt grundlæggende skyldes ubehaget, at der er psykologiske behov, der ikke bliver opfyldt. Og et sted at starte i ledelse i det offentlige er at anerkende disse behov. Steen Visholm mener, at der inden i den stramtandede djøf’er, der taler til de fagprofessionelle som en forælder, der irettesætter et ubetænksomt barn, gemmer sig et menneske, der trænger til omsorg og trænger til at blive mødt på sin intention om at være en retfærdig samfundsborger. ”For det er jo så forbandet hårdt at skulle være så fornuftig hele tiden, som djøf’erne skal være”, siger han. ”Og tilsvarende findes der inden i den fagprofessionelle, der dæmoniserer djøf’erne, et behov for at vise, hvad hun kan og få noget respekt om sit fag.”

Og egentlig burde konflikterne mellem djøf’erne og Hot Hands kunne løses på samme måde, som parterapeuten hjælper til at løse konflikter mellem ægtefæller, mener Visholm. Nemlig ved først og fremmest at anerkende, at der er gode intentioner for velfærdssamfundet på begge sider, men de skjules i en ond cirkel af kommunikation, som begge må tage ansvar for at bryde. Beskydningen skal stoppes fra begge parter, som må sørge for at tage deres projektioner tilbage til sig selv, hvor de kom fra, betoner Steen Visholm. Det betyder, at djøf’erne må tage ansvar for at formidle sig som omsorgsfulde samfundsborgere, der faktisk gerne vil bidrage til at skabe rammerne om høj faglighed, så borgerne kan få bedst mulig kvalitet. Tilsvarende må de fagprofessionelle tage helhjertet ansvar for prioriteringer af ressourcespørgsmål, og for at udvikle smartere løsninger, så de fremstår som ansvarlige samfundsborgere, der faktisk gerne vil bidrage til at forvalte borgernes skattekroner.

Og den onde cirkel må brydes på både individniveau i hverdagens samtaler på arbejdspladserne og på organisationsniveau, når ledere skal lykkes med kommunikationen og samarbejdet i styringskæderne mellem de centralt placerede djøf’ere og de decentrale frontlinjemedarbejdere. Men begge parter må også tage ansvar for at skabe et mediebillede, der ikke fastholder en dæmonisering, men i stedet tager ansvar for et konstruktivt samarbejde om velfærdssamfundet, hvor forskelligheder er en ressource. Og ikke mindst må begge parter anerkende, at problemerne ikke er skabt af forskellene mellem djøf’ere og fagprofessionelle. Men at den virkelige synder er styringsideologien i det offentlige og de indbyggede psykologiske spændinger, der følger af New Public Management.