Er nordisk ledelse nøglen til fremtiden?

Tillidsfulde, ærlige, saglige, selvledede mennesker, der hver dag går på arbejde i organisationer med flade hierarkier, lav magtdistance og kolleger og chefer, der sammen søger innovative løsninger i konsensusdrevne processer …

Man kan blive helt forpustet midt i strømmen af plus- og positive ord om den særlige nordiske måde at lede, arbejde og samarbejde på. For her skorter det ikke på hverken superlativer eller faste overbevisninger om ledelsesmodellens fortræffelighed og modstandskraft; heller ikke i en globaliseret verden, hvor virksomheder, organisationer, stater og deres indbyggere er i konstant konkurrence med hinanden. De nordiske lande elsker deres forestillinger om en særlig nordisk, livsduelig ledelsesstil. Men hvad sker der, hvis vi et øjeblik stopper op og kigger vores særkende efter i sømmene?

Spørger man professor Ove Kaj Pedersen fra CBS´ Department of Business and Politics, ja, så får man i hvert fald indblik i noget, han ikke tøver med at betegne som en særlig nordisk narcissisme. Ikke nødvendigvis af det onde. Men heller ikke særlig praktisk og langt fra tilstrækkelig i en verden, hvor man konkurrerer globalt og er tvunget til at spille sammen med mennesker uden for andedammen.

- I en verden, hvor stater er i konkurrence med hinanden, og nationale modeller konkurrerer med hinanden, søger man naturligvis egne komparative fordele. I Norden har vi peget på den nordiske ledelsesmodel som en af vore konkurrencefordele. Men jeg mener, at vi er nødt til at sondre mellem realiteterne og visionerne, når vi taler om en særlig nordisk ledelsesmodel. Og at der er en klar forskel på dem, siger Ove Kaj Pedersen, der bygger diskussionen om modellen ind i sin konkurrencestatsmodel.

Vi er ikke som de andre
Ove Kaj Pedersen peger på, at begrebet Den nordiske Ledelsesmodel opstod på et bestemt tidspunkt i historien, nemlig i slutningen af 1980´erne/starten af 1990´erne, hvor staterne i stigende grad søger efter at fremme deres konkurrencefordele og differentiere sig fra hinanden, politisk, økonomisk, kulturelt: Vi er i hvert fald ikke som tyskerne, vi kan noget andet end franskmændene, vi er mere selvkørende end amerikanerne …

Indtil da var de lande, Norden konkurrerede med, karakteriseret ved at være markedsøkonomier og politiske demokratier. Som os. Deres virksomheder anvendte vestlig, især amerikansk teknologi, og de institutionelle vilkår var ens for alle, i form af handelsaftaler, internationale organisationer og så videre. Alt dette går i opløsning i løbet af 80´erne. Kineserne kommer på banen og begynder at konkurrere sammen med lande som Argentina, Brasilien, Ungarn og Polen. Ingen af dem ligner os. Så nu bliver uforudsigelighed, dynamik og forskellighed altafgørende. Sammen med definitionen af vores egen identitet.

- Det er meget karakteristisk, at man formulerer modeller, når skidtet begynder at komme i krise, for at fastholde dem som vision og komparativ fordel. Men det er hverken tilfældigt eller uden konsekvenser, at vi diskuterer nordisk ledelse i en bestemt historisk kontekst, som har at gøre med konkurrencestaternes tilblivelse. Vi siger, vi er forskellige, men spørgsmålet er hele tiden: Hvad er realitet, og hvad er modelbetragtning? Hvad er et forsøg på at fremme ens konkurrencefordel ved at fremme særlige typer af ledelsesformer? Hvad er vision? Hvad er realitet, spørger Ove Kaj Pedersen.

En særlig skandinavisk stil
Spørger man danske ledere, og det har Lederne for nylig gjort i undersøgelsen Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil, april 2016, så er de færreste i tvivl om, at deres ledelsesstil er skandinavisk: og defineret ved kort afstand mellem ledelse og medarbejdere, decentraliseret beslutningskompetence samt frihed og selvstændighed til medarbejderne i opgaveløsningen.

I undersøgelsen peger hovedparten af de cirka 1.500 adspurgte ledere på, at de vigtigste kompetencer i deres nuværende lederjob er evnen til at skabe resultater og evnen til at skabe trivsel og arbejdsglæde. I undersøgelsen svarer 65 procent, at ledelsesstilen på deres virksomhed i høj eller i meget høj grad er kendetegnet ved, at der er kort afstand mellem ledelse og medarbejdere. Omkring seks ud af ti svarer, at medarbejderne har stor selvstændighed i opgaveløsningen og passende indflydelse på, hvordan de løser deres arbejdsopgaver. Og 49 procent svarer, at ledelse i deres virksomhed i høj eller i meget høj grad udøves gennem argumentation frem for formel magt. Kort sagt: De udøver klassisk skandinavisk ledelse.

Der er ingen tvivl om, at de forskelle, man kan opleve i ledelsesformer, er reelle, mener Ove Kaj Pedersen. Forskellene kan forklares historisk. I forskellige måder at forstå virksomheders rolle i et samfund på. I forskellige definitioner af markedet, af den offentlige sektor – og samspillet mellem dem. Og hvis vi går helt i dybden: i forskellige forståelser af, hvad frihed er, hvad lighed er, og hvordan man kombinerer frihed og lighed?

Så hvorfor har vi for eksempel så flad en ledelse? Så lav magtdistance? Efter Ove Kaj Pedersens forskning at dømme blandt andet fordi vi har lange traditioner for uddannelse i bredden og ikke af eliten. Vi har en lang tradition for selvledelse, men også for fagprofessionel ledelse, hvor hierarkierne faktisk er tydelige. Overlægen er mere end reservelægen, og før i tiden behøvede han oven i købet bare at løfte venstre øjenbryn, så var ordren givet.

Dannelse eller uddannelse
- I traditionen for selvledelse var det dem, der var second to none amongst peers, der blev ledere. Du kunne være arrogant, umulig og uden social kapital, men du blev leder alligevel, for du var den fagligt dygtigste, den bedst professionelt kvalificerede. Vi er først for nylig begyndt at efteruddanne fagligt uddannede medarbejdere til at blive ledere. Lederuddannelse er lig med efteruddannelse her, siger Ove Kaj Pedersen.

I Norden dannes man altså til at forstå, at ”Sådan her gør en leder”. I USA for eksempel uddannes man til at blive leder. Ledelsesformer i Norden er noget, der er ”blevet til”. Ingen her har skrevet den store forkromede strategiplan ”Mer´ nordisk ledelse!”, men behovet for at definere og forsimple opstod, da vi blev globaliserede. Problemet med det, professoren kalder ”den tilstræbte simpelhed”, er bare, at man let glemmer alle de dilemmaer, realiteterne og virkeligheden støder ind i hver dag.

- Min pointe er, at den flade ledelsesstruktur skaber et stort paradoks mellem ledelse og selvledelse: Man er leder, men må ikke være det. Man skal motivere de andre til at udnytte deres kompetencer til selvledelse. Men samtidig er vi, under indflydelse af globaliseringen og europæiseringen, gået i retning af at bygge ledelsesansvar og nye lederroller ind i ledelsesopgaven. Det er ikke let at være formel leder i et fladt system. Måske endda umuligt. Men vi siger, det er muligt. Og oven i købet behageligt og mere effektivt. Men virksomheder i dag konkurrerer på helt andre betingelser end tidligere, og lange konsensusprocesser nedsætter simpelthen effektiviteten. Danske virksomheder er i en helt anden konkurrencesituation, end dengang modellen blev beskrevet.

Visioner og realiteter
Det betyder, mener Ove Kaj Pedersen, at vi i dag sidder med store dilemmaer i hverdagens ledelse. På den ene side opbygger vi hierarkier, der udstyrer nogen med ansvar for at lægge andre under ledelse – og samtidig har vi traditionen for selvledelse. Hvordan får man en amerikansk hierarkisk ledelsestradition, som også kommer med globaliseringen, til at spille sammen med en ikke-hierarkisk selvledet organisation? Virksomhederne pålægges i stigende grad rammer, resultatkrav, målkrav – men hvordan gør man? Det er her, dilemmaerne opstår dags dato.

- Hvor meget er vision? Hvor meget er realitet, når vi taler nordisk ledelse? Det er nødvendigt at have de to dimensioner med, for mens visionen trækker i retningen af at gøre nordisk ledelse mere og mere simpel og systematisk, trækker globaliseringen os også i andre retninger, siger Ove Kaj Pedersen.

Han underviser indimellem i Forsvaret og Politiet og fremhæver, at disse institutioner er nogle af de få herhjemme med tradition for at uddanne ledere til at lede.

- De ledere, jeg møder der, har et meget mere realistisk forhold til at være leder end det man møder, når man møder departementschefer eller private erhvervsledere – og især ledelseskonsulenter. For hvor placerer man ansvaret blandt selvledede medarbejdere, når noget går galt? Hvor finder man den formelle magt, når selvledede medarbejdere står over for hinanden i konflikt? Vi er ikke udstyret med evnen til at sige: ”Du gør sådan her, kammeret! Og ingen spørgsmål.” Forsvaret og Politiet er dem, der bedst har formået at kombinere selvledelse og lederansvar, siger Ove Kaj Pedersen, der understreger, at han indtager iagttagerens og forskerens rolle.

- Jeg er deskriptiv, jeg har ikke noget hjerte, der banker for den ene eller den anden ledelsesretning. Og jeg kan godt se, at amerikanerne, der traditionelt har et andet organisatorisk hierarki end os i Norden, har store problemer med selvledelse. For hvem overtager ledelsen, hvis ”kaptajnen” bliver gjort ukampdygtig?

- Min pointe er ikke, at visionen om nordisk ledelse ikke har noget med realiteten at gøre. Men visionen har fået en simpel, symbolsk, institutionaliseret karakter – og bliver mere og mere simpel, i takt med at virkeligheden bliver mere og mere kompleks. Det er et forsøg på at skabe enkelhed midt i kompleksiteten. Men virksomhedernes ledere står over for mange flere dilemmaer, end visionen om den nordiske ledermodel indeholder. Og det er dem, ledere i dag skal uddannes til at håndtere. Man skal ikke kunne håndtere visionen, men realiteterne, siger Ove Kaj Pedersen.

Innovation og kreativitet?
Danske ledere skal altså forholde sig til udfordringer, som modellen eller visionen ikke beskriver. De skal forholde sig til den kompleksitet, der ligger i fraværelsen af stabilitet og tilstedeværelsen af dynamik. Her er næppe tid til lange konsensusprocesser, hvis man arbejder i en branche, i en sektor eller er på et marked, hvor man konkurrerer på dynamik, hurtighed, ny planlægning – og med hele verden.

- Konteksten bliver i stigende grad ens, uanset hvor du er leder. Det er en konvergensproces, som udraderer de nationale forskelle. Man kan konkurrere på at blive en god leder, men den nordiske ledelsesmodel hverken kan eller skal eksporteres. Dele af den kan holdes som en hjemmebanefordel: for eksempel den flade struktur, fordi den frembringer en meget mere ansvarlig og dermed også meget mere effektiv, selvbevidst og kvalitetsorienteret medarbejder, siger Ove Kaj Pedersen, der til gengæld bliver lidt lang i blikket, når man peger på det innovative og kreative som et nordisk særkende.

- Hvad mener vi med innovation og kreativitet? Der er intet land i verden, som har frembragt så store teknologiske spring som USA, som har en øjensynlig meget hierarkisk top-down-styret organisation. I USA er innovationer forskningsdrevne og markedsdrevne. I Danmark er innovation medarbejderdrevet, det er brugerinnovation, hverdagsinnovation.  Sygeplejerne går rundt og finder ud af, at vi kan få en højere plejekvalitet, hvis vi stiller sengene på en anden måde, eller flytter medicinskabet. Det er hverdagens innovation, som du ikke finder i store virksomheder som Boeing eller Microsoft.

Udfordret af realiteterne
Derfor konstaterer professoren, at vi nok skal undersøge den nordiske model med nutidsøjne, være realistiske og udvikle den ved at tilpasse den. Men også være bevidste om, at den løber ind i flere og flere udfordringer.

- Kan Norden tilføre verden noget? Min pointe er ikke pessimistisk, den er realistisk og derpå pragmatisk. Vi har en masse fordele, men vi er også et lukket kultursamfund uden en imperialist tradition. Vi er ikke vant til at lede andre. Vi vil ikke ud i verden. Og det er ikke nødvendigvis godt, hvis man skal spille sammen med andre. Visionen om nordisk ledelse er ikke falsk, men den er udfordret af realiteterne. Og det er ikke tilstrækkeligt at sende nordiske ledere ud med bare visioner. For så sender du dem ud i verden uden bukser og livrem – og de får tæsk derude.