Der stilles store krav til ledere i den kommunale sektor. De skal indfri både politiske og administrative krav, og selv uden at gennemgå dem alle her kan vi godt afsløre, at de ikke er hverken få eller små. Det ene øjeblik skal en leder forholde sig til og omsætte byrådets politikker til mål og retning for egen afdeling, det næste bidrage til en brainstorm som indledning på en innovativ proces, senere afskedige en medarbejder på grund af sygdom og derefter afrapportere status på afdelingens økonomi og mål. Vi taler om mange ledelsesmæssige opgaveskift på bare en enkelt dag. De mange krav forudsætter kompetencer, som for mange lederes vedkommende skal opdyrkes og udvikles. Kompetencer, som styrker lederes muligheder for at veksle mellem forskellige ledelsesopgaver og -roller. I Odense Kommune gør man på lige fod med landets øvrige kommuner mange ting for at kompetenceudvikle ledere både gennem interne og eksterne forløb. Ét af tilbuddene til lederne i Odense Kommune er en intern 14-dages uddannelse i Teori U.
I denne artikel vil vi på baggrund af et kvalitativt casestudie af Teori U-uddannelsens betydning for ledelse vise, hvordan Teori U i praksis bidrager til større ledelsesmæssig erkendelse, refleksion og mod – der, som vi skal se, er en væsentlig forudsætning for at kunne imødekomme de mange krav - uden at ledere går på kompromis med sig selv eller skjuler deres ledelsesmæssige ansvar og magt. I alt er 14 afdelings- og institutionsledere interviewet tre gange over et år, dvs. før, under og efter deltagelse i læringsforløbet.
Post-transformativ ledelse: horisontal, etisk og spirituel
Teori U indskriver sig i en kategori af nyere ledelsesteorier, som vi her kalder post-transformativ ledelse [1]. De baserer sig på horisontale, etiske og spirituelle ledelsesstrategier, som har til formål at dirigere forandringsprocesser. Det indebærer, at ledere indtager en tilbagetrukket position, hvorved medarbejderne frisættes. Herfra leder de medarbejderne ved hjælp af værdier og uddelegering og ved at organisere og facilitere (sam)arbejdsprocesser i netværk og partnerskaber. Dermed er det vertikale hierarki, som tidligere ledelsesteorier (for eksempel transaktionel og transformativ ledelse [2]) er formet af, minimalt i post-transformativ ledelse. Det betyder dog ikke, at magten forsvinder eller skjules, men at den så at sige opløses eller mister sin betydning. Ledere fastholder fortsat deres ansvar for eksempelvis rammer og retning.
Post-transformativ ledelse ser dog ikke ud til at erstatte andre ledelsesstrategier, men nærmere at supplere dem. Der er fortsat behov for, at ledere udfører administrative opgaver, i nogle situationer fungerer som eksperter og i andre som rollemodeller. På en arbejdsplads er der ofte brug for, at ledere fokuserer på motivation, for eksempel ved hjælp af ros og anerkendelse (transformative strategier) eller lønforhøjelse og forfremmelse (transaktionelle strategier). Transformative og transaktionelle ledelsesstrategier kommer dog til kort, når man, som i kommunerne, bliver bedt om at gentænke velfærdsydelser eller indgå i helt nye samarbejder med eksterne parter og borgere. Det er ikke sikkert, at lederen ved bedst. Måske er der andre, der er bedre til at løse en given opgave. Hvis det skal ske i praksis, fordrer det et ledelsesmæssigt behov for åbenhed, mod og vilje til at involvere og facilitere processer eller med andre ord at dele magten. Magten er således ikke forsvundet, nu blot defineret ud fra et nyt sted – med udgangspunkt i kontekst og opgave i stedet for hierarki.
Post-transformativ ledelse og magt
Ud fra en teoretisk synsvinkel deler vi Meiers og Fogsgaards (se link til artiklen øverst til højre) betragtninger om, at post-transformative ledelsesstrategier (dvs. horisontale, etiske og spirituelle) rummer en indbygget fare for bevidsthedskontrollerende magt [3] og rovdrift på personlig integritet og værdier [4], og at der er en risiko for (selv)bedrag. På den ene side kan man forestille sig, at nogle ledere selv (fejlagtigt) tror på, at der kan skabes total ligeværdighed og dermed et magtfrit rum mellem leder og medarbejdere. På den anden side er det også sandsynligt, at nogle ledere bevidst forsøger at foregive, at ledere og medarbejdere er lige i både processer og beslutninger, hvormed medarbejderne bliver ofre for bedrag. Vi deler også Meier og Fogsgaards anbefalinger om, at man som leder er nødt til at forholde sig til magt og skabe rum for modmagt. I hvert fald så længe, at magt defineres bredt og kan sidestilles med ansvar. Post-transformative ledelsesstrategier er afhængige af klare og tydelige grænser for, hvornår uddelegering og magtdeling begynder og ender, og hvem der i sidste ende har retten og forpligtelsen til at sige start og stop. Ligeledes er det afgørende, at ledere har et vedvarende fokus på "det fælles bedste" [5], dvs. at lederen er i stand til at tilsidesætte personlige ambitioner og egen vinding i en større sags tjeneste.
Der, hvor vores veje skilles, er i spørgsmålet om, hvorvidt dette magtfokus overhovedet eksisterer som fremherskende empirisk fænomen, når ledere bedriver ledelse i overensstemmelse med Teori U. For selvom post-transformative ledelsesstrategier, ganske rigtigt potentielt, giver mulighed for at skjule magt og dermed foregøgle magtsymmetri og fælles ansvar, så er det langt fra det, vi ser, at det bliver brugt til i den daglige ledelse. Dertil kommer opmærksomheden på, at et hvilket som helst værktøj (og nok også teori), som anvendes forkert, udgør en potentiel risiko/fare.
Teori U-uddannelsen og ledelse
Casestudiet af Odense Kommunes Teori U-uddannelse og dens betydning for ledelse viser, at Teori U anvendes henholdsvis som praktisk værktøj og udgangspunkt for (selv)erkendelse.
Hvis vi ser på den første, dvs. Teori U-uddannelsen som praktisk værktøj, bruges den af mange som a) analyseredskab og katalysator for samarbejde, for eksempel til at skabe bedre samarbejdsprocesser i lederteamet eller blandt medarbejderne, b) til at indgå i en reel dialog, for eksempel ved svære samtaler, eller c) til udvikling og nytænkning, særligt skabelse af innovative processer, hvor man ikke straks begiver sig fra problem til løsning, men går i dybden med problemet. Der er også flere, der bruger læring fra uddannelsen til d) at komme ned i tempo, for eksempel ved hjælp af mindfulness, og sidst men ikke mindst e) at bruge trinnene i Teori U til at skabe anledninger til fælles refleksion. Dermed har uddannelsen for nogle ledere bidraget med konkrete værktøjer til ledelse af processer og forandringer i dagligdagen både af praktisk og forståelsesmæssig karakter. Teori U anvendes i et udviklingsperspektiv til gavn for såvel den enkelte som for organisationen.
Hvis vi ser på den anden måde, hvorpå Teori U-uddannelsen anvendes i praksis, relaterer denne sig som sagt til erkendelse og erkendelsesmæssige processer, der ifølge lederne gør dem i stand til at agere og forholde sig anderledes til forskellige opgaver i ledelsesgerningen. Nogle nævner, hvordan de anvender uddannelsen som afsæt til at (re)definere sit lederskab og egen rolle i relation til medarbejderne. Andre fremhæver, at uddannelsen har givet dem en langt større forståelse for andres perspektiver, og at de efter uddannelsen i højere grad er i stand til at give slip på egen usikkerhed, frygt og cementerede forestillinger, og at de på den måde kan gøre sig fri af en tidligere (måske uhensigtsmæssig) lederrolle, og at det gør det lettere at leve med krydspres eller måske ligefrem eliminere det alene ved at frigøre sig fra bekymringer og forudindtagede meninger. Dette betyder, ifølge flere ledere, at de efter uddannelsen evner at involvere og uddelegere i langt større grad end tidligere, og at de dermed kan gøre op med et eksisterende hierarki, hvad enten det beror på en for utydelig eller konform lederrolle. Til sidst betoner mange ledere evnen til at være mere åben og flytte sin opmærksomhed i en konstruktiv retning som et afgørende udbytte.
For mange ledere bliver Teori U dermed et værktøj til at fokusere på egne værdier og formåen, og dermed skabe den nødvendige selvtillid og det nødvendige mod til at træde i karakter som både autoritet, involverende og uddelegerende leder. En institutionsleder beskriver det sådan her:
| Og det som måske har været allerbedst, eller som har været rigtig godt på det her kursus, det er, at der er rigtig meget fokus på dit eget værdigrundlag. Vi er igennem mange processer, hvor vi skal finde ud af, hvad er det egentlig, hvad er det, der er vigtigt for dig i dit liv, hvad står du for. Og hvad når du går ind til kilden, som man snakker meget om i Teori U, hvad er din kilde. Dybest set, hvad er din kilde, når du går ud og handler i verden. Og det gør, at man bliver meget bevidst om, hvor man står. Det bliver man faktisk stærkere af, og man bliver mere tydelig i kommunikationen også, det gør du ledelsesmæssigt. Hvis jeg er fuldstændig overbevist om, at jeg med min ledelse skal bringe det her et sted hen, og jeg er god til at komme i kontakt med mig selv og nå ind til det der dybe værdigrundlag, og hvad der er min kilde for, hvordan jeg handler som leder. Så vil jeg faktisk også blive tydeligere i min kommunikation, jeg vil også stå stærkere, når jeg skal argumentere og forklare noget, hvorfor det er den vej, vi skal. |
Mange af lederne i undersøgelsen oplever ligesom lederen i eksemplet, at de kommer mere i kontakt med sig selv og egne værdier, og de finder en indre ro og en styrke, som muliggør en på én og samme tid systematisk og intuitiv tilgang til ledelsesrollen. Nogle oplever, at evnen til at fastholde denne åbenhed gør ledelsesjobbet lettere og dermed mindre krævende:
|
Jamen, jeg tror, det betyder, at det ikke er så hårdt for mig ind imellem, at jeg får mere, det er ikke så mentalt hårdt for mig, det er lettere at være i et felt, hvor man er åbent nysgerrig, end hvor man er meget markant, altså, jeg tør gå lidt længere i åbenheden.
|
Det ser altså ikke ud til, at ledere lader sig nedsmelte personlighedsmæssigt af Teori U (som Meier og Fogsgaard argumenter for), men nærmere, at Teori U-uddannelsen bidrager til at (gen)finde en indre balance både personligt og ledelsesmæssigt, der anvendes som udgangspunkt for erkendelse, ro og/eller nye ledelsespraksisser. En udvikling, som Teori U muliggør, og som vi anser som nødvendig for at kunne være og agere i den kompleksitet, vi hver dag omgiver os med.
LÆS OGSÅ: Teori U skjuler magten i moderne ledelse
Teori U som forudsætning for at veksle mellem ledelsesstrategier
Som indledningen til artiklen anfører, er der dog brug for offentlige ledere, der fungerer som langt mere end erkendelses- og procesfacilitatorer, hvor hierarkiet eller magtrelationen kan synes usynlig. Casestudiet viser, at post-transformative ledelsesstrategier som oftest anvendes sammen med transformative. Selvom magtforholdet mellem ledere og medarbejdere kan suspenderes i udviklingsprocesser eller dialoger, er der altid brug for en leder, der påtager sig at definere rammer og retning for arbejdet, hvilket ej heller er i modstrid med Teori U. Teori U’s ærinde er ikke at negligere magten. Derimod tager Teori U udgangspunkt i en anden opmærksomhed, og det er spørgsmålet om, hvor man som leder henter sit udgangspunkt fra. Henter jeg det fra min Jeg-I-Mig-tilstand (mit ego), eller henter jeg det fra min Jeg-I-Nu-tilstand (helheden) [6]. Svaret på dette spørgsmål eliminerer ikke magten, men flytter spørgsmålet om magt ind i et nyt paradigme, hvor man ser på det på en ny måde.
For eksempel fortæller en institutionsleder, hvordan han på én og samme tid faciliterer rum til udvikling og fastholder sin (magt)position som leder og den, der har det endelige ansvar:
| Min rolle er meget både at være facilitator, altså, det der med at skabe rummene til udvikling, og så er jeg meget bevidst om, at man også er rollemodel, og hvad mere. Jeg er i hvert fald meget bevidst om, at det er ikke mig, der skaber dem, jeg skaber ikke medarbejderne, og sådan har jeg egentlig altid haft det. Men samtidig skal jeg også, det der med tydelig og synlig ledelse, det der med, at jeg repræsenterer også et system, som har nogle forventninger og nogle krav. Og det skal være tydeligt, det skal jeg hele tiden vise, og så skal jeg jo sikre, at det er jo mig, der har ansvaret i sidste ende. |
Mens lederen i nogle situationer orkestrerer og faciliterer udvikling i processer af samskabelse, hvor der midlertidigt opstår et magtfrit rum, er han i andre situationer i højere grad rollemodel og står i spidsen for medarbejderne. Citatet eksemplificerer, hvordan ledere for det meste er opmærksomme på og ekspliciterer, hvad en given proces skal bidrage med, for eksempel i form af rammer og retning, hvilket betyder, at magt for det meste uddelegeres inden for en given ramme og ikke kendetegner en vedvarende tilstand. Ledere må altså balancere mellem flere forskellige strategier, eller som det er beskrevet i Teori U, være i stand til at holde rummet.
Studiet viser også, at denne balancegang er svær. Det er svært at veksle mellem forskellige ledelsesstrategier og det ene øjeblik skulle agere rollemodel og det næste facilitator. For mange ledere bliver Teori U dog en måde, hvorpå de finder denne balance ved at fokusere på egne værdier og formåen, og dermed skaber de den nødvendige selvtillid og det nødvendige mod til at træde i karakter som både autoritet, uddelegerende og involverende leder. Man kommer, så at sige, på plads i sig selv.
Mens Meier og Fogsgaard på baggrund af teoretiske overvejelser konkluderer, at Teori U skjuler magten i moderne ledelse, vil vi på baggrund af casestudiet konkludere, at Teori U giver magten til (selv)erkendelse og ledelsesmæssigt mod. Vi anerkender, at man i teorien kan anskue Teori U som potentiel fjende mod synlige magtstrukturer og -relationer, men i praksis ser dette ud til at forekomme yderst sjældent. Derimod er Teori U for mange ledere et effektivt værktøj til at opnå selvindsigt, selverkendelse og mod, som ser ud til at være et gunstig udgangspunkt for udøvelse af forskellige ledelsesstrategier og i sidste ende at imødekomme det krydspres, mange offentlige ledere befinder sig i.
Noter
[1] Parry, K. W., & Bryman, A. (2006). Leadership in organizations. In E. S. Clegg, C. Hardy, T. Lawrence, & W. Nord (Eds.), The Sage handbook of organization studies (2nd ed., pp. 447–468). London: Sage. Storey, J. (2011). Leadership in organizations. (J. Storey, Ed.) (2nd ed.). Routledge. Torfing, J. (2013). Offentlig ledelse i et styringsperspektiv: før, nu og i fremtiden. In A. Agger & K. Löfgren (Eds.), Politik og administration (pp. 195–214). Hans Reitzels Forlag.
[2] Bass, B. M. (1996). A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. (U. S. A. R. I. for the B. and S. Science, Ed.). Alexandria, VA. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Parry, K. W., & Bryman, A. (2006). Leadership in organizations. In E. S. Clegg, C. Hardy, T. Lawrence, & W. Nord (Eds.), The Sage handbook of organization studies (2nd ed., pp. 447–468). London: Sage. Yukl, G. A. (2013). Leadership in organizations (Eighth edi.). Essex: Pearson.
[3] Christensen, S., & Jensen, P. E. D. (2008). Kontrol i det stille - om magt og ledelse (2nd ed.). Samfundslitteratur.
[4] Kirkeby, O. F. (2007). Religiøsitet og begrebet “arbejdstid.” In J. Haviv (Ed.), Medarbejder eller modarbejder - religion i moderne arbejdsliv (1. ed., pp. 269–284). Klim.
[5] Van Wart, M. (2013). Lessons from Leadership Theory and the Contemporary Challenges of Leaders. Public Administration Review, 73, 553–565. doi:10.1111/puar.12069.
[6] Scharmer, C. O. (2008). Teori U. Ankerhus.
Vicki Møberg Torp er ph.d.-stipendiat ved Institut for Samfund og Globalisering på Roskilde Universitet. Hun forsker i offentlig ledelse, innovation og læring med særligt fokus på, hvilken betydning kompetenceudvikling og Teori U har for ledere og ledelse af innovation.
Tina Bue er leder på Phønix – Fremtidens hus for læring og udvikling – og CEO, Teori U Akademiet, hvor hun underviser på og er grundlægger af Teori U-uddannelsen. Forfatter til bogen ”Teori U – Ledelse i Virkeligheden” og medforfatter til bogen ”Fortællinger fra U’et”.