Når 8-16 ikke længere er svaret

I landbrugssamfundet var arbejdsrummet marken. I industrisamfundet var arbejdsrummet fabrikken. I vidensamfundet er arbejdsrummet verden. Og vi er forbundet, i en grad vi ikke har set før. I 2008 var der tre millioner iPhones i verden. I 2013 var der mere end en milliard smartphones – heraf mere end 420 millioner iPhones. Facebook havde en million brugere i 2004, 100 millioner brugere i 2008 og over en milliard brugere i dag [1]. Fem milliarder mennesker vil være online i 2020 [2]. Teknologien muliggør, at store dele af klodens befolkning snart kan arbejde på geografiske steder og i forskellige tidsrum. Det betyder, at mennesker og virksomheder bliver mere og mere mobile.

Mange virksomheder har investeret i smartphones og bærbare pc’er til medarbejderne, hvilket gør det muligt for dem at arbejde på forskellige tidspunkter og steder. Derfor undrer det mig, at Rockwool Fondens tidsundersøgelse fra 2012 viser, at der i de sidste 10 år er ikke sket nogen bevægelse i retning af større fleksibilitet i forhold til, hvornår på dagen man arbejder.

Årsagen hertil skal findes i, at vi holder fast i gamle tidsnormer, som virkede i landbrugs- og industrisamfundet. 3 ud af 4 danskere møder på arbejdspladsen inden kl. 8:00 og går hjem igen, når klokken slår 16:00 [3]. Det betyder trængsel på vejene, stressende morgener og lav produktivitet.

I en undersøgelse, foretaget af Analyse Danmark for Ugebrevet A4, mener 40 procent af de adspurgte, at deres mødetider forhindrer dem i at leve op til deres fulde potentiale. Tænk, hvis mødetiderne var optimale for alle medarbejderne. Der er et kæmpe uudnyttet produktivitetspotentiale i at skabe arbejdspladser, der også understøtter B-mennesker.

I denne klumme vil jeg argumentere for, at mange mennesker vil arbejde bedre og mere produktivt, hvis de kunne arbejde på andre tidspunkter end det traditionelle 8-16. Mange ville få et bedre og mere effektivt arbejdsliv, hvis de selv kunne vælge arbejdstid, men det er langt fra virkeligheden anno 2015.

Fleksible arbejdstider er sund fornuft
I landbrugssamfundet var vi alle A-mennesker. Vi arbejdede udenfor og fik masser af dagslys. Og derfor var det naturligt for de fleste at blive trætte omkring klokken 22, og vågne igen ved 6-tiden. Det gav god mening at belønne de morgenfriske, for produktiviteten var afhængig af befolkningens aktivitet i de lyse timer.

I vidensamfundet arbejder de fleste af os indenfor, isoleret fra solens signaler. Og vores arbejdsopgaver kan løses på alle mulige tidspunkter af døgnet. Derfor er hovedparten af os B-mennesker.

Alligevel har A-mennesker en konkurrencefordel. De allerfleste arbejdspladser er indrettet på, at vi møder inden 8 eller 9. Hvorfor opfattes man som mindre produktiv, hvis man foretrækker en aktiv aftenstund og en rolig morgen? Og hvorfor har A-mennesker taget patent på disciplinen, bare fordi de står tidligt op?

Vi skal skabe fleksible arbejdskulturer, der understøtter både A-mennesker og B-mennesker. For i vidensamfundet, er det sund fornuft, både menneskeligt og økonomisk, at give mennesket arbejdstider, der matcher dets biologiske rytme. Vi har brug for et paradigmeskifte, væk fra det klassiske 8-16 arbejdstidsinterval, til at individet får en større indflydelse på placeringen af arbejdstiden. Det vil resultere i højere produktivitet, sundere medarbejdere og reducere sundhedsudgifterne.

Barrierer for en fleksibel arbejdsplads
Jeg har i de seneste ti år nærstuderet forskningen om kronobiologi [4], og hvilken indflydelse vores døgnrytme har på vores søvn, indlæring og performance [5]. I mit virke som konsulent har jeg arbejdet med at skabe fleksible arbejdskulturer, der både understøtter A-mennesker og B-mennesker i organisationer i ni lande. Det er virksomhedens arbejdskultur, der definerer rammerne for medarbejderens fleksibilitet, og om medarbejderne benytter sig af forskellige arbejdstider og arbejdssteder. Mange virksomheder er måske fleksible i strukturen, men ganske få virksomheder er fleksible i kulturen.

Du kender sikkert de moralske vendinger, der stadig lever i bedste velgående: ”Man skal op og have noget ud af dagen” og ”Tidligt op og tidligt i seng, det er sundt for en lille dreng.” Sammen med sangene ”Morgenstund har guld i mund”, ”Mester Jakob, sover du, hører du ej klokken?” og ”Op, lille Hans” afspejler de alle en normativ indstilling til, hvordan man skal indrette sin hverdag. I samfundets øjne går det perfekte menneske tidligt i seng, vågner tidligt og møder tidligt på arbejdet. At stå tidligt op, bliver synonymt med at være et godt menneske. At møde klokken 10 betyder, at man falder uden for normen. Man møder til direktørtid.

Direktørtid: ”Mødetidspunkt, der ligger (noget) senere end det tidspunkt, hvor man normalt møder på arbejde, i skole el. lign.” (Den Danske Ordbog).

Hvem har defineret det normale mødetidspunkt på vores arbejdspladser? Et A-menneske møder til normaltid, mens et B-menneske møder til direktørtid. Du skal føle skyld, hvis du møder efter normaltid. Selvom arbejdet kan være fleksibelt, er det ikke sikkert, at det er socialt acceptabelt eller muligt at møde klokken 6 eller 10 – eller at arbejde hjemme eller andre steder.

Man kan i grove træk tale om seks barrierer for den fleksible arbejdskultur:

Barriere 1: Jeg ser dig – ergo arbejder du.
Forestillingen om, at arbejdet foregår i et veldefineret tidsrum – gerne otte timer hver dag fra mandag til fredag. Nogle arbejdspladser har en stærk kultur, der tilsiger, at alle skal arbejde på samme måde, på samme tidspunkter og i samme rum. Men selv om jeg ser dig, ved jeg jo ikke, om du arbejder. Fokusér på resultater frem for pælesidning på kontoret i de rigtige tidsintervaller.

Barriere 2: Negativ indflydelse på videndeling og innovation.
Denne forestilling bygger på den traditionelle tanke om, at medarbejderne vil flygte fra kontoret, hvis de selv kan vælge, hvor og hvornår de vil arbejde. Men i virkeligheden er mennesket et socialt væsen, og derfor vil det fortsætte med at gå på arbejde i ordets bogstaveligste forstand. I det moderne storrumskontor, kan det imidlertid have store fordele med differentierede mødetider for A-mennesker og B-mennesker. Giv A-mennesker uforstyrret arbejdstid indtil klokken 10 om formiddagen, og giv B-mennesker uforstyrret arbejdstid efter klokken 15. En forstyrrelse koster nemlig 25 minutters arbejdstid [6].

Barriere 3: Flekstid med fikstid.
En arbejdsplads med en fikstid fra klokken 9 til 15, er i min verden ikke fleksibel. Vi kunne løse store dele af infrastrukturproblemet i byerne, hvis B-menneskene mødte senere. Tænk på den transporttid, som B-mennesker sparer ved at møde efter klokken 10. For mange mennesker, er der tale om en halvering af transporttiden til og fra arbejde.

Barriere 4: Vores eget tankesæt.
Nogle gange har vi fleksibiliteten, men vi bruger den ikke. Vi er fanget i det selvvalgte mentale fængsel om, at vi skal arbejde mellem klokken 8 og klokken 16. Man må slippe sig selv fri. Hvor og hvornår kunne jeg godt tænke mig at arbejde ?

Barriere 5: Begrænset antal hjemmearbejdsdage.
Nogle virksomheder begrænser antallet af hjemmearbejdsdage til en dag hver anden uge. Hvorfor skal der være regler for antallet af hjemmearbejdsdage? Det er på ingen måde fleksibelt, at vi kun kan arbejde på kontoret eller derhjemme. Hvilke arbejdsrum er der i dit liv? Hvor finder du rum for ro? Hvor finder du rum for inspiration?

Barriere 6: Ledere favoriserer A-mennesker.
Bag denne forestilling gemmer sig en fordom om, at dem, der møder tidligt, er mere pligtopfyldende. Et studie fra University of Washingtons Foster School of Business viser, at placeringen af arbejdstiden på kontoret har stor betydning for medarbejderens performanceevaluering. Et senere mødetidspunkt får lederen til at opfatte medarbejderen som mindre samvittighedsfuld. Ledere, som selv er B-mennesker, er dog mindre tilbøjelige til at dømme medarbejdere, der foretrækker en senere mødetid [7]. Har du tænkt på, om du som leder er A-menneske eller B-menneske? Og hånden på hjertet: Hvor fleksibel er din arbejdsplads, når det kommer til stykket?

En arbejdskultur for både A-mennesker og B-mennesker
Jeg har udviklet konceptet ”Life Navigation”, der gør op med forestillingen om, at arbejde er noget, der kun foregår på kontoret i tidsrummet 8 -16. Medarbejderne slippes fri af egne og andres begrænsninger, og de får mulighed for at designe en individuel arbejds- og livssituation med selvvalgte arbejdstider og arbejdssteder[8].

En forudsætning for succes er, at rammerne for at etablere en ny arbejdskultur er skabt på ledelsesniveau. Jeg anbefaler følgende tretrinsmodel til organisationer, der ønsker at skabe en arbejdskultur, der både understøtter A-mennesker og B-mennesker:

• Trin 1: Ledelsen skaber handlerummet for, hvor og hvornår medarbejderne kan arbejde. Bærbar pc og smartphones til samtlige medarbejdere. Slip medarbejderne fri fra 8-16, og fra, at arbejdet er noget, der kun foregår på kontoret.
• Trin 2: Uddannelse af supernavigatører. Fire konkrete værktøjer inden for tid, mål, rytme og rum til at navigere i det fleksible liv. Bliv bevidst om, hvilke arbejdstider og arbejdsrum du foretrækker. Kortlæg døgnrytmerne i organisationen. Brug eventuelt Munich Chronotype Questionnaire, som findes på thewep.org. Find ud af, hvilke arbejdstider, der er ideelle for de enkelte medarbejdere.
• Trin 3: Implementér fleksibilitet i organisationens kultur og struktur. Sørg for, at en fleksibel arbejdskultur forankres i organisationens personalepolitikker, e-mail-kultur og mødekultur og i jeres branding af arbejdspladsen.

Jeg har implementeret Life Navigation i store internationale virksomheder i Europa og Kina. Når ledelsen beslutter sig for at implementere en fleksibel arbejdskultur, hvor medarbejderne får en større frihed i valg af arbejdstider og arbejdssteder, er det vigtigt at understrege, at der er “no point of return”. Det er ikke muligt at gå tilbage til en ufleksibel arbejdskultur med faste arbejdstider og arbejdssteder, når medarbejderne oplever, at ledelsen har tillid til, at de kan styre egen arbejdstid og arbejdssteder. Ledelsen skal derfor stå 100 procent bag kulturforandringen.

En fleksibel arbejdskultur kan kun implementeres i virksomheder, hvor lederne har tillid til sine medarbejdere og tror på, at mennesker, der er motiverede og glade, yder mere end mennesker, der ikke er motiverede og glade.

Et fællestræk ved alle de virksomheder, som jeg har arbejdet med, er, at medarbejderne som udgangspunkt føler skyld, hvis de kommer sent eller går tidligt fra arbejdspladsen. Vi har lært, at vi går på arbejde fra klokken 8-16, og så arbejder vi videre om aftenen, i weekenderne og i ferierne. De nye måder at arbejde på bygges oven på det gamle 8-16-arbejdstidsinterval. Vi kan således godt arbejde på alle mulige tidspunkter af døgnet, men vi har meget svært ved at bruge tidsrummet 8-16 på private gøremål. Lad mig komme med et eksempel:

Jeg arbejdede på et tidspunkt med et IT-team i Europa, som arbejdede meget med kolleger i USA. Det betød, at de havde rigtig mange aftenmøder. Alle medarbejderne mødte på arbejdspladsen mellem klokken 8 og 9 om morgenen, og så gik de ofte først hjem efter klokken 19 om aftenen. Mange af medarbejderne havde små børn, og det betød, at de havde meget svært ved at skabe balance mellem arbejdsliv og privatliv. Selvom virksomheden gav medarbejderne flekstid, benyttede de sig ikke af fleksibiliteten, og hvis de gjorde, følte de skyld. For hvis de forlod arbejdspladsen klokken 17, ville de få en sarkastisk kommentar med på vejen, om de var på vej på ferie.

Der var således et pres på at arbejde mange timer. Og hvis de tog en hjemmearbejdsdag sørgede de for at være tilgængelig hele tiden af frygt for, at kollegerne troede, at man ikke lavede noget, når man arbejdede hjemme. Jeg har oplevet medarbejdere, der har sendt en tsunami af Cc-e-mails tidligt om morgenen og sent om aftenen, hvis de arbejdede uden for kontoret. Jeg kalder disse mails for ”se se mig – jeg arbejder”. Og hvor mange smartphones er ikke druknet i toilettet, fordi medarbejderne oplever, at de skal være tilgængelige hele tiden, for ”hvis jeg ikke tager telefonen, så tror de ikke, at jeg arbejder”.

En vej til en mere fleksibel arbejdskultur, der understøtter menneskers forskellige behov for arbejdstider og -steder er at fjerne de sarkastiske kommentarer på arbejdspladsen. Hvis medarbejderne føler skyld, benytter de sig ikke af fleksibiliteten.

Det er arbejdskulturen, der afgør, om medarbejderne gør brug af fleksibiliteten. Og fleksibiliteten er en konkurrenceparameter i det 21. århundrede.

”Vi lader ikke B-mennesker møde senere, fordi vi er flinke. Vi gør det, for at få det bedste ud af vores ansatte. Det er simpelthen en god investering”, siger Marte Fjelle, HR-chef i AbbVie Norge til det norske Dagbladet den 18. april 2015.

Når du skal lede B-mennesker B-mennesker … Får ofte for lidt søvn på arbejdsdage, da børnehaver, skoler og de fleste arbejdspladser primært understøtter 8-16-rytmen. Kommer ofte for sent i seng og tvinges til at stå tidligt op. B-mennesket skubber derfor typisk et søvnpres foran sig, og sover som regel mere i weekenden. Har en lavere kropstemperatur end A-mennesker om morgenen og skal derfor bruge længere tid på vågne og komme i gang. Føler sig ofte først rigtig frisk efter klokken 10 om formiddagen. Trives med at arbejde om aftenen. Som leder kan du … Slå hårdt ned på sarkastiske kommentarer a la ”nå, du møder godt nok til direktørtid” i din organisation. Det er vigtigt at skabe en kultur, hvor der er social accept af at komme og gå på forskellige tidspunkter. Giv B-mennesker mulighed for at møde efter klokken 10. Placér alle møder mellem klokken 10 og 15 (hvis det er muligt). Fokusér på resultater, frem for på pælesidning i de ”rigtige” tidsintervaller.

 

---

 

Noter 

1. Deloitte. 2014. Global Human Capital Trends: Engaging the 21st Century Workforce. Tilgængelig på: www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/human-capital-trends-2014.html.

2. Ismail, S., M.S. Malone og Y. van Geest. 2014. Exponential organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and whatto do about it). New York: Diversion Books.

3. Bonke, J. 2012. Har vi tid til velfærd? – om danskernes brug af deres tid ude og hjemme. København: Rockwool Fondens Forskningsenhed og Gyldendal

4. Kronobiologi er studiet af menneskets døgnrytmer. En døgnrytme betyder, hvornår du foretrækker at være vågen, og hvornår du foretrækker at sove. Den førende forsker i kronobiologi, professor Till Roenneberg fra Ludwig-Maximilians-Universität i München, har kortlagt mere end 220.000 menneskers døgnrytmer og når til, at fordelingen af døgnrytmer (kronotyper) spænder fra ekstremt A-menneske (tidlig kronotype) til ekstremt B-menneske.

5. Jacob, B.A. og J.E. Rockoff. 2011. Organizing Schools to Improve Student Achievement: Start Times, Grade Configurations, and Teacher Assignments. The Hamilton Project. Tilgængelig på: www.brookings.edu/research/papers/2011/09/organization-jacob-rockoff.
Roenneberg, T. 2012. Internal time: Chronotypes, Social Jet Lag, and Why You’re So Tired. Cambridge: Harvard University Press.
Van der Vinne, V., G. Zerbini, A. Siersema, A. Pieper, M. Merrow, R.A. Hut, T. Roenneberg og T. Kantermann. 2014. Timing of examinations affects school performance differently in early and late chronotypes. Journal of Biological Rhythms 30, nr. 1: 53-60.

6. Bøgelund, E. 2015: En forstyrrelse koster dig 25 minutter. Djøfbladet den 5.8 2015.

7. Yam, K.C., R. Fehr og C.M. Barnes. 2014. Morning employees are perceived as better employees: Employees’ start times influence supervisor performance ratings. Journal of Applied Psychology 99, nr. 6: 1288-1299.

8. I rapporten ”Copenhagen Balance” side 12 kan du læse om implementeringen af Life Navigation i AbbVie Danmark. Rapporten kan downloades her.