Det gik du glip af på verdens største ledelseskonference

Tusindvis af ledelsesentusiaster fra hele verden mødtes i august for at deltage på Academy of Management - verdens største scene for udveksling af ideer, viden og synspunkter om ledelse. Den årligt tilbagevendende konference fandt sted i Vancouver, Canada, og bød på flere end 2.000 workshops, sessioner og andre aktiviteter om management og leadership.

Omkring 230 danskere deltog, hvoraf cirka halvdelen var forskere og ph.d.-studerende fra universiteterne. Resten var danske ledere, rådgivere og konsulenter fra faglige organisationer og virksomheder – blandt andet via NOCA, netværk for HR-professionelle, og MMD-uddannelsen fra Copenhagen Business School

Det følgende sammendrag er skrevet med hjælp og inspiration fra flere af konferencens danske deltagere (se boks).

Opening Governance
Konferencens hovedtema var i år ”Opening Governance”, som handler om, hvordan virksomheder i højere grad kan åbne op for ledelsesrummet og inddrage stakeholdere som medarbejdere, kunder og borgere i deres beslutnings- og forretningsprocesser.

Der er mange grunde til, at Opening Governance kommer på dagsordenen netop nu. En af dem er den forgangne finanskrise, som har synliggjort en række mangler og lukkethed ved den måde, der udøves ledelse på i dag, og stillet spørgsmålstegn ved, om organisationer overhovedet kan være rentable og bæredygtige, hvis de forbliver lige så lukkede, som de traditionelt har været. Samtidig bliver organisationer konfronteret med stigende udfordringer som eksempelvis klima, flygtninge og den globale økonomi, som ingen kan løse alene. Hvilket også har synliggjort, at ingen fagprofessionel, leder, afdeling eller organisation kan lykkes udelukkende gennem egen indsats. Der er behov for mere tværgående samarbejde og derfor en udvikling af nye og mere åbne organisations- og ledelsesformer.

Endelig har den hastige digitale udvikling i de senere år gjort virksomheders handlinger mere synlige for omverdenen og samtidig tydeliggjort de nye forretningsmæssige muligheder, der er ved at inddrage relevante interessenter. Blandt andet gennem big data og crowdsourcing.

Opening Governance er dog ikke uden problemer, og på AOM-konferencen diskuteredes blandt andet, hvordan og hvornår ledere bør åbne deres beslutnings- og vidensprocesser over for engagerede interessenter. Og hvad både fordelene og ulemperne er ved de pludseligt langt mere åbne beslutningsprocesser.

Er ledelsesforskningen overhovedet relevant i dag?
Et af konferencens mere kontroversielle indlæg kom fra AOM’s afgående præsident, Paul S. Adler fra University of Southern California. I sin tale til hele konferencen argumenterede han for, at den ledelsesforskning, der undervises i på universiteterne i dag, ikke er up to date med den virkelige verden og derfor ikke forbereder fremtidens ledere og specialister godt nok på den virkelighed, der senere møder dem.

Problemet er nemlig, at undervisning traditionelt har lavere status end forskning i universitetsverdenen, siger Adler. Og det selvom de fleste universitetsfolk bruger mere tid på at undervise end på at forske. Og at de i deres undervisning påvirker langt flere mennesker end gennem de prestigefyldte publikationer, som deres forskningsresultater udgives i. I stedet for at forskningen sætter dagsordenen for uddannelserne, burde det derfor være uddannelserne, der i højere grad får lov at sætte dagsordenen for forskningen. Hvilket ifølge Adler kun sker, hvis vi begynder at respektere professorernes lærerrolle, ikke kun deres forskerrolle.

Problemet skaber den uheldige konsekvens, at ledelsesforskningen i dag foregår i for lukket en verden, der reproducerer egen viden, egne normer og værdier, og i alt for høj grad baserer sig på snævre antagelser, der ikke afspejler de reelle vilkår, som fremtidens ledere skal rustes til. Eksempelvis sætter de voksende globale udfordringer i dag helt nye rammevilkår for den måde, ledelse skal og bør bedrives på. Kommende ledere bør blandt andet styrkes mere i at lede konstant skiftende og usikre omgivelser og under komplekse og ukontrollerbare vilkår. Men, lyder kritikken, når ledelsesforskning stadig baserer sig på forældede antagelser om, at ledere eksempelvis har fuld kontrol og optimal viden, skaber den ikke den viden, som ville gøre effekten af uddannelserne større i virkelighedens verden.

MBA ruster til business og ikke ledelse
I tråd med samme kritik rejser der sig i disse år flere kritiske røster mod MBA-uddannelserne. Også på AOM-konferencen fra blandt andre ledelsesguruer som Jeff Pfeffer og Henry Mintzberg, der både kritiserede MBA-uddannelsernes opbygning, læringsform, deltagerprofil og indhold. Selvom en del af kritikken synes mest relevant i en amerikansk sammenhæng, har noget også generel relevans i Europa. Blandt andet det kritikpunkt, at MBA-uddannelserne ikke er designet til at uddanne ledere til de jobs, som det faktisk er målet, at kandidaterne får, nemlig toplederstillinger, da MBA er god til business, men ikke ret god til ledelse. Uddannelsen uddanner analytiske mennesker til analytiske jobs, men har mindre held med at uddanne ledere, der kan møde de udfordringer, fremtiden bringer.

Blandt andet er der alt for få MBA-uddannelser, der i dag tænker CSR og bæredygtighed ind som et integreret fundament for uddannelsen, da de fleste har det som et add on. De globale udfordringer bliver en helt ny grundpræmis for den måde, ledelse skal bedrives på fremover, og derfor er det fundamentalt, at toplederaspiranter lærer, at deres organisationer ikke bare skal være ”the best in the world”, men ”the best for the world”.

Talent managements dilemmaer
Talent management og talentudvikling er fortsat et af de helt store temaer inden for ledelse og human ressource management. Også på AOM i Vancouver, hvor der især blev stillet skarpt på en række af de iboende og voksende dilemmaer, som præger arbejdet med talent management i dag.

Et af dem er, at man inden for området traditionelt kun har haft én universel talentprofil i kikkerten, som har været det eneste, man rigtigt har interesseret sig for – og investeret i. Nemlig ledelsestalenter. Men nu begynder en stigende gruppe af videnintensive virksomheder at pege på, at de er afhængige af mange andre slags strategiske kernekompetencer, ud over de rent ledelsesmæssige, blandt andet specialistprofiler. De fleste praktikere og teoretikere inden for talent management er enige om, at fokus stadig er på det ekstraordinære, det sublime, men det nye er, at det ikke kun er sublime ledere, man skal kunne udvikle. Hvad er et sygehus eksempelvis uden dygtige kirurger, en skole uden pædagogiske ildsjæle, et fængsel uden fængselsbetjente med naturlig autoritet og empati og en bank uden dygtige økonomer? Mange specialistmedarbejdere ønsker ikke nødvendigvis at udvikle sig til sublime ledere, men vil gerne være sublime inden for deres respektive professioner, uden af den grund at føle sig om et B-hold, når virksomhederne dyrker ledelsestalenterne, fordi lederaspiranterne overhaler dem indenom.

Budskabet er derfor, at det er vigtigt, at talent management kommer ud af det indre fængsel, hvor kun ledertalenter betragtes. Talentbegrebet skal udvides, så det også bidrager til at forstå videnvirksomheder med store specialistmiljøers talentbehov. Hvilket blandt andet indebærer at frigøre sig fra en dominerende samfundsmæssig norm om, at ledelse er bedre end alt andet.

Conscious capitalism
Et gennemgående tema på AOM var begrebet conscious capitalism, der også har været i spil på tidligere konferencer. Grundlæggende stiller begrebet spørgsmålstegn ved den gamle læresætning om, at the business of business is business. Og i år debatterede en lang række sessions fra forskellige vinkler, om det at drive forretning for at tjene penge nu også er den bedste måde at drive forretning på. Blandt andet blev det diskuteret, hvorvidt vi motiveres til at købe produkter af eller arbejde for virksomheder, der ikke har andre mål end at tjene penge. Eller tiltrækkes mere af virksomheder, der har et sigte med deres virksomhed ud over det, som fokuserer på bundlinjen. Og endelig om et ensidigt fokus på bundlinjen overhovedet giver den bedste bundlinje.

I modsætning til den traditionelle CSR-diskussion ser conscious capitalism på social ansvarlighed som en fuldt integreret del af virksomheders forretning og ikke som noget, man gør, hvis man får overskud til det. Hvor CSR blandt mange har været og stadig betragtes som en stabsfunktion, argumenterer conscious capitalister for, at CSR skal flyttes fra periferien ind i virksomhedens centrale forretningsdiskussioner, og dermed redefinere hele forretningsgrundlaget.

For eksempel har CSR tidligere været set som noget, man kunne implementere gennem den såkaldte triple bottom line, der lægger op til, at virksomheder både skal foretage en afvejning af deres økonomiske indtjening, den miljømæssige bæredygtighed og sociale retfærdighed. Den opdeling mener kritikere i dag er uhensigtsmæssig, da den sender et signal til aktionærerne om, at økonomien trods alt stadig har forrang.

Har kvinder i bestyrelser effekt?
Kvinders rolle i ledelse og i bestyrelser vedbliver at være et område med stor forskningsmæssig bevågenhed, hvilket også var afspejlet på AOM.

Der har i de senere år været forsket i, om kvinder i topledelsesposter og i bestyrelser især har en effekt på bundlinjen og altså på virksomheders økonomiske formåen. Mange undersøgelser fokuserer alene på bestyrelser og viser, at det er svært at dokumentere en direkte sammenhæng mellem kvinders tilstedeværelse og virksomhedernes økonomi. Til gengæld peger nye undersøgelser på flere indirekte positive konsekvenser. Blandt andet, at det påvirker stemningen i bestyrelseslokalet og dermed kulturen i bestyrelsen i en positiv retning, når kvinder træder ind. Samme tendens ser ud til at gælde for virksomheder helt generelt, når kvinder udpeges som CEO’s. Selvom det også her er svært at finde sammenhæng mellem bundlinje og køn, viser en række undersøgelser, at kulturen generelt set ændrer sig på arbejdspladser, når kvinder træder ind på topposterne. Tilliden og den sociale kapital i virksomheden stiger, og det påvirker den generelle trivsel.

Norge har særlig forskningsmæssig bevågenhed på dette område, da man her indførte kønskvotekrav til bestyrelser for år tilbage, hvor kvinder i dag udgør 40 procent af bestyrelsesmedlemmerne. Ifølge foreløbige undersøgelser ser den høje andel af kvindelige bestyrelsesmedlemmer dog ikke ud til at have et egentligt spill-over og fører ikke til flere kvinder på andre topposter, sådan som man havde forventet. Hverken i det politiske system eller i traditionelle offentlige eller private virksomheder.

Nyt fokus på lederens karakter
På AOM-konferencen var der derudover en tydelig tendens til at beskæftige sig med ledelse i kompleksitet og på, at ledelse i dag foregår i en kontekst med mange modsatrettede krav og dagsordener, som lederen reelt ikke kan planlægge sig ud af.

Der var enighed om, at man inden for ledelse generelt set bevæger sig væk fra en opfattelse af, at ledere har fuld kontrol og magt over udviklingen i en organisation og dermed kan styre og optimere. Dertil er verden blevet for kompleks. Der er derfor stigende enighed om, at ledere i dag skal kunne skabe mening på alle niveauer, hvilket stiller øgede krav til både lederens karisma og dyder, og ikke mindst evne til at være autentisk og nærværende.

Det har skabt nyt fokus på lederens selvledelse og personlige ledelseskraft og evnen til at tænke og handle klogt og fornuftigt også i vanskelige situationer. Flere forskere, herunder Kim Cameron fra University of Michigan, der er kendt for sit arbejdet med positiv psykologi, og andre, satte især fokus på lederens karakter, der beskrives som noget væsentligt anderledes end lederens kompetencer og engagement, som dog alle tre er elementer, der betragtes som væsentlige for god ledelse. Karakter adskiller sig også fra værdier og personlighed, og kan udvikles hos mennesker.

Blandt andet bliver der fokuseret på studier, som viser sammenhæng mellem karaktertræk som eksempelvis respekt, ansvarlighed, tilgivelse, forståelse, tillid og integritet og dét at få succes som leder. Og der peges på, at der er otte gange bedre økonomiske resultater i et område, hvor lederen besidder disse karaktertræk.

Big data - next step
Big data er fortsat et hyperaktuelt tema, der optager mange ledelsesteoretikere og udøvere. Også på AOM-konferencen, hvor der især blev fokuseret på, hvordan big data åbner for forretningsområder, som aktiverer helt nye værdikæder og relationer.

I alle organisationer og systemer produceres data i store mængder, som den digitale tidsalder har gjort mulig at gemme og bearbejde. Til stor fordel for virksomheders løbende optimering af driftsorganisationer, men også for deres innovative vækst og udvikling. Samtidig fokuseres der på, at de mange data ikke kun er til internt brug. For når de bearbejdes og ses i alternative sammenhænge, kan der ofte skabes nye værdier for brugerne og kunderne. Noget, man allerede længe har set med data i sundhedssektoren, der bruges af læger og andet personale, og som nu i stigende grad anvendes til at skabe større værdi for patienter og pårørende, ved eksempelvis at skabe bedre muligheder for selvmonitorering og individuel medicinering.

Endelig begynder mange virksomheder at blive opmærksomme på, at deres indsamlede data, for eksempel kundeinformationer, også kan have stor værdi for andre organisationer, også i helt andre brancher. Disse såkaldte overspill data bliver derfor i stigende grad en handelsvare, en stor én endda, hvilket Google indså tidligt med stor succes. Og som eksempelvis telefonselskaber også lukrerer på, mens mange andre virksomheder endnu ikke har indset muligheden.

Emergente strategier
Og endelig fokuserede flere sessioner på AOM-konferencen på strategier og behovet for mere improviserende ledelsestilgange. Ledelsesguru Henry Mintzberg talte blandt andet for de såkaldte emergente strategier, som erstatning for den klassiske Harvard-opfattelse. Mintzberg og andre argumenterer generelt, og har gjort længe, for, at strategier ikke bør ses som deliberate, og altså planlagte, men snarere som emergente processer, der skabes gennem tumultariske processer snarere end gennem forudbestemte køreplaner, nedbrudt i milepæle, som mange strategier opfattes i dag.

Mintzbergs kritik af den måde, man arbejder med strategier på i praksis i virksomheder, går på, at hvis virksomheder fastholder strategier som en struktureret og planlagt proces, kommer de til at hænge fast i gårsdagens opfattelser og forestillinger og formår derfor ikke løbende at inddrage de forandringer, der hele tiden sker i organisationen og dens omgivelser. Han mener derfor, at virksomhedsstrategier i stedet skal opstå som et dynamisk samspil mellem det, omgivelserne ønsker, det, organisationen gerne vil opnå, og de ressourcer og kompetencer, der udvikles i organisationen. Og hvis de elementer ikke behandles dynamisk og får tilstrækkelige udviklingsmuligheder ud fra de chancer og trusler, der dukker op undervejs, mislykkes en strategi.

Mintzberg og andre teoretikere kalder derfor på en ny og mere improviserende ledelsesstil, der bygger på evnen til at engagere sig i nuet, tage ved lære af erfaringerne her og nu, frem for at lede på baggrund af cases og gamle teorier.

Denne artikel er skrevet med hjælp og inspiration fra flere af konferencens danske deltagere.