"Karma og kærlighed" er ren Teori U-karikatur

”Teori U er en spirituel ledelsesteori, der styrer mennesker, til at styre sig selv; gør dem fortidsløse og eliminerer enhver mulighed for kritik”.

Så hårde er kritikpunkterne i Joachim Meiers og Morten Kusk Fogsgaards artikel Teori U skjuler magten i moderne ledelse [1]. Umiddelbart en dom, der får Teori U til at synes som en tilgang, man skal skynde sig at gå langt uden om som moderne og kritisk leder.

Jeg har som forsker og ledelseskonsulent arbejdet med Teori U siden 2007, og der er ikke tvivl om, at Teori U er magtfuld. Og kraftfuld. ”Teori U er så gigantisk og skelsættende, at den vil danne skole”, mener ledelsesforsker Steen Hildebrandt [2]. Og når noget kan have så stor indflydelse, skal vi naturligvis ikke bare kritikløst lade os forføre. Deri har Meier og Fogsgaard ret. Men vi skal heller ikke lade os blindt forføre af kritikken. Vi må lære Teori U’s grundlag og værdier at kende for at kunne arbejde etisk og moralsk forsvarligt.

Artiklen her efterprøver Meiers og Fogsgaards kritik. For er Teori U en spirituel ledelsesteori? Styrer den mennesker til at styre sig selv? Gør Teori U mennesker fortidsløse og eliminerer den enhver mulighed for kritik? Og bør ledere være varsomme med at anvende Teori U som redskab?

En spirituel ledelsesteori …?
Spirituel. For de fleste lyder det umiddelbart lidt af tibetanske bedeklokker og fælles ohm-mantra. Noget nyreligiøst, der ikke bør kobles med moderne, oplyst ledelse. Og øjeblikkeligt får man fornemmelsen af, at Teori U indebærer meditation og chakrahealing.

Og har vi ikke andre billeder på spiritualitet end ”karma og kærlighed”, kan vi hurtigt få fornemmelsen af, at Teori U er en sekt, og forskeren bag Teori U, Otto Scharmer, den forførende prædikant, når Meier og Fogsgaard beskriver, at Scharmer ”mødes af en begejstret skare af ikke mindst danske ledere og tilhængere”. Imidlertid er spirituelt baseret ledelse ikke lig med de karikaturer, som Meier og Fogsgaard tegner op.

Spirituelt baseret ledelse (SBL) er en samlebetegnelse for tilgange til ledelse, der orienterer sig mod bredere og dybere funderede forståelsesrammer for organisationens og den enkelte leders identitet, formål, værdier, visioner og succes [3]. Ledelse indebærer her at udforske mere eksistentielt, hvad, der driver ledelse og organisation: ”Hvem er vi? Hvorfor eksisterer vi som virksomhed, og hvad står vi for? Hvad er succes for os? Og hvad er vores ansvar over for andre?”

Værdibaseret ledelse, sokratiske dialoger, etiske regnskaber, 3-dobbelt bundlinje og CSR er alle tilgange til ledelse og organisationsudvikling, der påpeger et grundlæggende paradigmeskift i ledelse, hvor etik, værdier, ansvar og bæredygtighed er centrale retningsgivere. Vi har de seneste 25 år set dette paradigmeskift vokse som modsvar til den stigende forandringshastighed, der ofte har tvunget ledere til at lave kortsigtede lappeløsninger, der viste sig at være nedbrydende for virksomheden på længere sigt. ”Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden”, er Steen Hildebrandt kendt for at betegne paradigmeskiftet [4].

”Karma og kærlighed”, karikerer Meier og Fogsgaard det spirituelle. Men det er ikke termer, der kan genkendes fra Teori U. Scharmer kommer med adskillige eksempler på, hvordan ledere udforsker virksomhedens ansvar og deres ansvar som ledere [2]. Analyser med multiperspektiver, fordybet samtale, intens opmærksomhed, motion og kunstnerisk udfoldelse er konkrete metoder. ”Observer, observer, observer. Træd tilbage og reflekter. Og handl øjeblikkeligt”, er det fælles mønster i ledernes metoder.

Og i det perspektiv og med den uddybning af spirituelt baseret ledelse kan vi bestemt godt se Teori U som en ledelsesteori, der stiller eksistentielle spørgsmål til lederen og virksomheden.

MASTER CLASS: Oplev Katrine Schumann på Ledelse i Dags Master Class "Innovation i ledelse"

Styrer Teori U mennesker til at styre sig selv?
Et andet kritikpunkt hos Meier og Fogsgaard er, at Teori U indeholder et skjult, men effektivt, styringspotentiale. I kraft af Teori U får medarbejderne nu en dybere eksistentiel erkendelse af, hvad virksomhedens opgave er, og hvad deres egen er, og det gør dem selvledende og selvkontrollerende. Det gør magten usynlig og effektiv som aldrig før, påpeger de [1].

Ja. Jeg er helt enig. Derfor er Teori U så kraftfuld en ledelsestilgang, at vi må forholde os til etik og moral i arbejdet med den. Ligesom vi i øvrigt bør gøre det med enhver ledelsesteori. Fordi ingen teori og intet værktøj er værdineutralt. Ledelsesforsker Niels Åkerstrøm Andersen har længe påpeget dette i sin forskning i ledelse, hvor han viser, at moderne ledelse i høj grad forholder sig til læring, motivation, kultur og eksistens; forhold der tidligere var private.

Tina Bue og Vicki Møberg Torp vurderer, at Teori U giver magt til mod og selverkendelse, i kraft af den selv-styring, lederne opnår i deres personlige lederskab [5]. Flytter vi os fra individperspektivet og ser på den kollektive kraft i Teori U, kan vi måske få et bud på, at magten ikke holdes usynlig, men reelt kan blive langt mere synlig i organisationen.

For år tilbage havde jeg et arbejdsseminar med ledere og medarbejdere i en børnehave [6]. Målet for dagen var at udforme en styringskontrakt med kommunens administration som modtager. Vi formede dagen som en opdagelse gennem Teori U: Hvad er egentlig børnehavens Arbejde, og hvordan skabes kontraktstyring på den baggrund?

At bruge Teori U til at skabe kontraktstyring er magtmæssigt paradoksalt. Kontraktstyring bygger på, at magten til at kræve forandring ligger i centraladministrationen. Mens Teori U fortæller, at magten til, at forandring skabes, ligger hos dem, der handler i praksis. I realiteten oplevede ledere og medarbejdere i børnehaven for første gang, at magten til forandring faktisk lå hos dem. Ledelse og medarbejdere skabte gennem processen indsigt i det ansvar, de har i forhold til kommunens politiske og administrative forventninger og over for børnehavens børn og forældre, men også i ansvaret, de oplever personligt. Arbejdsseminaret fik vidtrækkende konsekvenser for børnehavens ledelse, som brugte indsigten til at holde fast i børnehavens essens, både når der ledes opad i organisationens hierarki, og når der træffes beslutninger lokalt. Teori U gav dem magten til at styre sig selv, ja, og derigennem også nogle ret stærke og synlige argumenter for at udøve magt over for interessenterne.

Gør Teori U mennesker fortidsløse?
Teori U pålægger os at glemme fortiden for at åbne fremtidens muligheder, kritiserer Meier og Fogsgaard: ”Det skaber fortidsløse mennesker”. Men Teori U opfordrer bestemt ikke folk til at glemme fortiden! Måske snarere tværtimod. Og netop dét mærkes som en dyb lettelse, når Teori U bliver en del af virksomhedens praksis.

Sundhedsafdelingen i Jammerbugt Kommune skulle have nyt ledelsesgrundlag, og jeg var facilitator af processen [7]. ”Har I en mission for afdelingen?”, lød første spørgsmål til gruppen. ”Ja. Der ligger en på nettet, der er formuleret fra centralt hold. Vi kan da slå den op …” En mission er organisationens raison d’etre, og har lederne ikke ejerskab til den, kan de ikke lede, er min holdning. Det næste døgn brugte vi til at lede efter missionen og skabe et ledelsesgrundlag, ud fra det vi fandt.

Vi havde Teori U som procesmæssig rettesnor og arbejdede med både at omdirigere opmærksomheden til afdelingens interessenter, fortælle sansevækkende hverdagshistorier og med at skabe billedkollager. Da vi efter et døgn stadig var uforløste over, at ledelsesgrundlaget ikke ville, som vi ville, nærmest kastede en ellers fattet leder sig ud på gulvet, stødte kraftfuldt armene i vejret, mens hun storsmilende råbte: ”Det er sådan her, det er! Vi har hænderne over hovedet, når vi kommer. Og det har vi også, når vi går. Det er det samme med vores medarbejdere. Og vores borgere.”

Lederteamet og jeg så overraskede og tavse til. Tavse på den måde, som man ofte betegner ”en engel går gennem stuen”. Den fysiske bevægelse forplantede sig. ”Det er noget med, at vi bliver rørt, vi rører os, og vi rører vores borgere. Vi skaber jo livskvalitet og mestringsevne hele vejen rundt”, fulgte en teamleder op. ”Det gik igen i alle vores fortællinger i går. Og i vores billeder”. Vi bevæger mennesker …”, sagde en anden. Tavshed. Smil, der bredte sig fra øre til øre. Tårer i øjenkrogen. Og sagte bekræftelse: ”Ja. Det er det, vi gør. Vi bevæger mennesker.”

Lettelsen i lederteamet var enorm, da det gik op for dem, at missionen for afdelingen ikke var noget, de skulle designe. Men noget, de sammen kunne genkende og erkende som noget helt essentielt i deres fortid og i den gryende fremtid. Som fagpersoner, ledere og mennesker. Og som team.

Forbindelsen mellem fortiden og fremtiden er essensen i Teori U og kaldes presencing [2]. Scharmer betegner presencing som det felt, hvor fortidens nærvær, fremtidens nærvær og det autentiske Jeg smelter sammen og bliver skabende.

Indefra opleves presencing som forløsning af fortiden. Lidt metaforisk set som at forbinde nedslagspunkter af fortidige handlinger til et samlet mønster i en ”prik til prik-tegning”. Det skete for lederteamet i Sundhedsafdelingen, da de opdagede sammenhængen mellem interessentperspektiverne, deres egne fortællinger og deres billedkollager.

Når Teori U byder os at ”give slip” for at ”tage imod”, er det ikke et farvel til fortiden i sig selv, men snarere et farvel til de begrænsende fortolkninger, vi har af fortiden. Vi kan genkende denne bevidstgørelsesproces fra så forskellige udgangspunkter som kritisk teori og psykoanalyse: Vores bevidsthed er et åg, som er formet af fortolkninger. Vi kan frigøre os fra denne falske bevidsthed ved at opdage mønstrene, der holder os fanget, og vi har magten til at redefinere og omskabe vores liv i nyt lys. Så nej, Teori U gør ikke mennesker fortidsløse. Tværtom. Teori U knytter netop en autentisk, frigørende og kraftfuld forbindelse mellem fortid og fremtid.

Eliminerer Teori U enhver form for kritik?
Meier og Fogsgaard mener, at Teori U’s ”mentale udviklingsrejse mod U’ets bund” indebærer risikoen for, at den kritik, der måtte opstå, kan afskrives som modstand mod forandring.

Igen – der er ikke noget nyt under solen her. Samme kritik kan nemlig rettes mod samtlige ledelsesteorier, der har ledt op til Teori U. Peter Senge, Chris Argyris, Donald Schön og Edgar Schein er centrale forskere på Teori U’s stamtræ, og vil være kendt af mange ledere for ledelse i den lærende organisation og af organisationskultur. Alle indebærer de en psykologisk forståelse af, at hvis udfordringer opleves for store, vil vi hindre udvikling ved at yde modstand.

Teori U tydeliggør fordomme, kynisme og frygt som tre kritiske stemmer, som vi kan møde i vores bestræbelse på at opdage nyt. Og opfordrer til at registrere og udforske netop disse stemmer på vejen i U’et.

Ofte oplever jeg, at ledere har dømmende fordomme om, at rigtige ledere har overblik og styr på tingene. Men fordommene står i kontrast til reelle erfaringer, hvor de ofte er tvivlende og søgende. Teori U giver stemme til, at lederne opdager, at de lytter mere til deres fordomme om ledelse end til det, de med åbent sind faktisk forstår ved ledelse.

På samme måde opdager ledere, at de træffer beslutninger ud fra forestillinger om, at de rationelt kan beregne udfaldet ved at lytte til den kyniske stemme. Selvom de erfarings-og følelsesmæssigt ved, at lytning fra et åbent hjerte giver langt bedre beslutningsgrundlag. Og de opdager, hvordan frygten for forandring kan adskille dem fra åben vilje til at gøre det, de siger, de vil gøre.

Disse opdagelser eliminerer ikke kritik i organisationen. Det er min erfaring, at de i høj grad legitimerer kritik. Kritik på den måde, at det bliver muligt at lade langt flere perspektiver træde frem i samtaler i og om organisationen. Skal man klandre Teori U for noget, er det ikke, at kritikken gøres tavs, men måske, at Teori U kan skabe en forventning om åbenhed og kritik, som ikke alle i organisationen har lyst til at indfri.

For Teori U skaber tydeligvis nye dagsordener i organisationsudvikling og ledelse. Som i enhver anden ledelsesteori er det hensigten. Og heraf vokser nogle værdimæssige diskussioner og etiske dilemmaer. For ledelsen har magt til at sætte den forandringsmæssige ramme, men medarbejderne har reelt ikke magt til at sige fra. Det mente Edgar Schein allerede i 1999, hvor han identificerede, at organisatoriske forandringsprocesser minder om tvangsovertalelse [8].

Jeg havde anledning til at drøfte denne etiske og magtmæssige problemstilling med Otto Scharmer for år tilbage, hvor Teori U var mere teori end udbredt praksis. ”The social practice of Theory U is still on an experimental level and much more research is needed",var vores fælles konklusion.

Ledere skal være varsomme med at anvende Teori U som ledelsesredskab, mener Meier og Fogsgaard. Jeg er enig. For ledelse indebærer altid magt. Og moderne magt indebærer spørgsmål af etisk, værdimæssig karakter for ikke at blive magtmisbrug. Men Teori U står ikke i modsætning til dette. Tværtimod tager Teori U udgangspunkt i netop etik og moral på en måde som ingen anden ledelsesteori ved at gøre eksistentielle spørgsmål til selve forudsætningen for ledelse og organisationsudvikling. Faktisk er Teori U slet ikke et ledelsesværktøj, som Meier og Fogsgaard påstår. Teori U indebærer først og fremmest et paradigmatisk skift i opfattelsen af, hvad ledelse er og gør. Og reducerer man Teori U til et værktøj, er der først for alvor grund til at være bekymret for magten i ledelse og organisationsudvikling.

LÆS OGSÅ:Teori U giver magt til mod og selverkendelseKritik af U'et fortsat: Magten er, hvor vi mindst venter den 

Noter

1. Meier, Joachim & Morten Kusk Fogsgaard (2015): Teori U skjuler magten i moderne ledelse. Ledelse i dag, nr. 7, 2015.

2. Scharmer, C. Otto (2008): Teori U. Lederskab der åbner fremtiden. Forlaget Ankerhus

3. Pruzan, Peter (2011): Spirituelt baseret lederskab: når spiritualitet og rationalitet integreres. Ledelse og Erhvervsøkonomi, 01 2011.

4. Hildebrandt, Steen (2011): Hildebrandt om ledelse. Ledelsesforlaget.

5. Torp, Vicki Møberg Torp og Tina Bue (2015): Teori U giver magt til mod og selverkendelse. Ledelseidag.dk nr. 8, september 2015.

6. Schumann, Katrine (2015): Helping local heroes to innovate management concepts. LAICS Publications.

7. Schumann, Katrine (2014): Kan vi lege os til fornyelse i offentlig ledelse?, Erhvervspsykologi, volume 12, nr. 2.

8. Schein, Edgar (1999): Empowerment, coercive persuasion and organizational learning: do they connect?, The Learning Organization 1999 6:4 , 163-172