Distanceledelse under lup

Der er sket en revolution på de danske arbejdspladser. Med elementer af noget velkendt ...

Ledelse med øjenkontakt erstattes i stigende grad af ledelse på distancen. Artiklen her handler om, hvad distanceledelse overhovedet er, hvorfor det er trængt så massivt frem, hvad fordele og ulemper denne ledelsesform har, hvad det stiller af krav til de implicerede parter – især lederne og medarbejderne, og hvordan man kan udnytte de nye muligheder bedst muligt.

Disse generelle spørgsmål kædes sammen med, hvordan det rent faktisk ser ud i danske virksomheder, hvad angår distanceledelse. Ledernes nye undersøgelse [1] viser, at:

• Knap hver tredje leder har medarbejdere og/eller ledere under sig, der fysisk er placeret et andet sted i landet og/eller i et andet land
• Det især gælder topledere samt mellemledere, der har ledelsesansvar for ledere og eventuelt også andre medarbejdere
• Det især er de ældre og mest erfarne ledere, der har distanceledelsesansvar
• Det er især er ledere i store virksomheder, der har distanceledelsesansvar

Kort sagt: Distanceledelse fylder allerede meget på den danske ledelsesarena, så lad os gå denne ledelsesform efter i sømmene.

Hvad er distanceledelse overhovedet?
Distanceledelse er kendetegnet ved, at medarbejderne geografisk er placeret et andet sted end deres leder, at medarbejderne kan være placeret på hver sin lokalitet eller samlet i ét eller flere teams, at hverken ledere eller medarbejdere behøver befinde sig på en firmaadresse, men kan arbejde hjemmefra, i tog, fly, på ferieadresser, cafeer osv., at den geografiske spredning også kan omfatte forskellige tidszoner, at den fysiske kontakt mellem lederen og dennes medarbejdere af de førnævnte grunde er meget begrænset, at den fysiske kontakt medarbejderne indbyrdes også kan være begrænset, (hvis de sidder hver for sig), at kommunikationen i høj foregår ved hjælp af informationsteknologi (for eksempel via mail, telefon, Skype, sociale medier mv.), samt at arbejde ofte foregår uden for "almindelig arbejdstid", fordi den enkelte medarbejder har stor fleksibilitet med hensyn til arbejdets tilrettelæggelse [2].

I Ledernes undersøgelse er distanceledelse defineret som at have en eller flere medarbejdere/ledere, der refererer direkte til respondenten, og som fysisk er placeret et andet sted i landet eller i et andet land.

I oversigten er de væsentligste forskelle på et virtuelt team og et team med face-to-face-kontakt til lederen vist. Det fremgår her, at også ledelse af teamet er ret forskelligt i de to situationer.

Karakteristika ved face-to-face vs. virtuelle teams:

Fordele
Når distanceledelse har fået så meget vind i sejlene, skyldes det de mange fordele, der angiveligt er forbundet hermed:

1. Det giver en fleksibilitet samt tidsmæssig og økonomisk besparelse, at lederen og dennes medarbejdere kan arbejde sammen uden at skulle sætte sig sammen
2. Det er lettere at sammensætte tværfaglige eller på anden måde mangfoldige teams, hvis det ikke spiller nogen rolle, at de enkelte teammedlemmer befinder sig vidt forskellige steder
3. Det giver større tidsmæssig fleksibilitet for medarbejderne, at de i højere grad kan tilrettelægge arbejdet og arbejdstiden efter behov – og herigennem opnå en bedre balance mellem arbejds- og privatliv
4. Det giver en omkostningsbesparelse for virksomheden, at arbejdspladsen ikke behøver at rumme en "siddeplads" for alle medarbejdere på én gang
5. Pendling til og fra arbejde reduceres, hvad der også samfundsmæssigt giver en stor gevinst.

Ledernes undersøgelse spørger ikke eksplicit til de konkrete fordele ved distanceledelse, men det faktum, at distanceledelse er så udbredt, som tilfældet er, kan formodentlig tages som udtryk for, at denne ledelsesform er hensigtsmæssig eller nødvendig.

Træerne vokser ikke ind i himlen: Udfordringer og svagheder
Langt de fleste ledere oplever, at der er store udfordringer forbundet med distanceledelse. Undersøgelsen viser, at der især stilles krav på følgende områder (i prioriteret orden):

• Skabe en teamkultur på tværs af lokaliteter
• Have tillid til, at medarbejderne løser deres arbejdsopgaver selvstændigt
• Definere klare mål, arbejdsopgaver og ansvarsområder
• Opbygge tillid til én selv som leder
• Sikre præcise retningslinjer, uddelegering af arbejdsopgaver, entydig kommunikation, afrapportering, dokumentation og kontrol
• Mindske risiko for konflikter og detailstyring

Nogle af disse udfordringer er især store, hvis man er leder for personer i et andet land. Det gælder især vanskelighederne ved at kommunikere, så det ikke bliver misforstået; at definere klare mål samt skabe en teamkultur på tværs af lokaliteter.

Lederne er i undersøgelsen også blevet bedt om at beskrive, hvad de tror, at deres medarbejdere og/eller underordnede ledere oplever som de største udfordringer ved at være udsat for distanceledelse. Lederne mener, at følgende udfordringer (i tilnærmet prioriteret orden) er de største hos de personer, der refererer til dem:

De skal påtage sig et større selvstændigt ansvar og træffe flere beslutninger på egen hånd

• De stiller større krav om tillid til deres leder
• Lederen er mindre tilgængelig for sparring
• Det er vanskeligere for dem at få anerkendelse og synliggøre resultaterne af deres arbejde
• De føler sig mere usikre i forhold til arbejdsopgaver og ansvar

Der er stort sammenfald mellem dette svarmønster og de udfordringer ved distanceledelse, der peges på i faglitteraturen. Her nævnes især social isolation, det ultimative krav om tillid, for at distanceledelse kan fungere; samt de begrænsninger, som virtuel kommunikation (uden at kunne se kropssprog, ansigtsudtryk mv.) udgør [3].

Der er imidlertid nogle forskningsmæssige landvindinger i de senere år, som rokker ved vores mainstream-opfattelse af, hvad der er godt og skidt ved distanceledelse.

Det første eksempel er den forskning, der viser, at distance i sig selv kan være noget positivt – og sågar føre til øget effektivitet. Pointen er, at hvis man er "på passende afstand" af lederen, får man et mere nøgternt, objektivt blik på arbejdssituationen. Jo tætter man kommer på, jo mere vikles man ind i fnidder, rygter, kaglen i hønsegården samt konflikter, intriger og magtspil. Jo tættere man kommer på problemernes epicenter, jo mere erstattes ens nøgterne fokus på opgaven (= hvad der skal gøres) med en mere følelsesladet deltagelse i processen (= hvordan det gøres – eller ikke gøres). Med andre ord: Jo tættere man kommer på, jo sværere er det at se skoven for bar' træer [4].

Et andet eksempel er myten om, at man som virtuel medarbejder oplever sig som en satellit, der svæver omkring virksomheden og savner den kropsvarme, der er på (hoved)kontoret. Realiteten er imidlertid, at jo flere der arbejder virtuelt, jo mindre kropsvarme er der centralt. I erkendelse af dette søger flere og flere mod at blive virtuelle medarbejdere. Der opstår med andre ord en lemmingeeffekt, så man går i andres fodspor – ikke fordi man ønsker det, men fordi man hellere vil dét end at skulle leve med alternativet, nemlig et rungende tomt (hoved)kontormiljø [5].

Et tredje – lidt dystert – eksempel på ny forskning er erkendelsen af, at "ude af øje, ude af sind". Arbejder man virtuelt, bliver man lettere glemt – også karrieremæssigt – end hvis man dagligt lister rundt på de bonede gulve. Dette er bekymrende, for ofte er de virtuelle medarbejdere meget talentfulde og ansvarlige og kan meget vel være håndplukket på grund af deres unikke kompetence, ansvarsfølelse og evne til selvledelse. Det er den slags medarbejdere, man ikke skal komme til at træde over tæerne eller skuffe – i hvert fald ikke, hvis man ønsker at holde dem i virksomheden [6].

Et sidste – mere specielt eksempel – på forskningsmæssige landvindinger i de senere år er analysen af sprog, skrivestil mv. i elektroniske medier. Hvis en leder i en mail skal rykke en virtuel medarbejder for et hastende oplæg, er der stor forskel på, om man så bruger tre udråbstegn i stedet for ét, skriver med store bogstaver for at TYDELIGGØRE BUDSKABET eller med små bogstaver, skriver "hej" eller "kære", "bedste hilsener", "hilsen" eller "kh" osv. Netop fordi man ikke har øjenkontakten og kropssproget som hjælp til at afkode den anden persons stemningsleje, (over)tolker man budskabet i den elektroniske kommunikation. Derfor er det meget afgørende, at afsenderen udvikler sin psykologiske fingerspidsfornemmelse, når fingrene danser hen over tastaturet, så vedkommende bliver opfattet rigtigt og ikke støder modstanderen [7].

Hvad kan man så gøre?
Ledernes undersøgelse viser, hvilke metoder ledere med distanceansvar anvender for at tackle de iboende udfordringer i distanceledelse. Blandt resultaterne kan fremhæves.

• Cirka en fjerdedel af lederne bruger mere tid på MUS-samtaler.
• De afholder fysiske møder. Hvis distancemedarbejderne/-lederne arbejder her i landet, afholdes møderne typisk mindst én gang om måneden eller som minimum hvert kvartal.
• Møderne bruges især til uformel dialog, drøftelse af faglige emner, kommende arbejdsopgaver, opfølgning og status, generel information, kompetenceudvikling mv. Hvis distancemedarbejderne/-lederne arbejder i et andet land, betones især uformel dialog og behov for kompetenceudvikling, mens møderne med indenlandske medarbejdere/ledere i højere grad bruges til opfølgning og status.
• Den virtuelle kontakt sker forholdsvis hyppigt. En tredjedel af lederne har således kontakt flere gange dagligt med medarbejdere og ledere, der arbejder på distancen. Cirka en fjerdedel af lederne har kontakt en gang om ugen, og godt en tredjedel har det ugentligt.
• Det vigtigste kommunikationsmiddel er telefon, efterfulgt af fysiske møder, video (herunder Skype) samt e-mail. Brugen af SMS og sociale medier er meget begrænset.
• Hver femte leder med ansvar for medarbejdere eller ledere på distancen har deltaget i kompetenceudvikling med det formål at håndtere distanceledelse. Det hyppigste middel hertil er interne eller eksterne kurser.
• Ledere, der ikke har deltaget i kompetenceudvikling inden for distanceledelse, men som ønsker at styrke deres kompetence på området, ønsker især at indgå i netværk med andre ledere, som leder på distancen.

Lederens værktøjskasse
Fordelene ved distanceledelse er betydelige, men det er en ledelsesform, der stiller store krav til lederen og dennes medarbejdere, fordi der skal ske en optimering og løbende justering af blandingsforholdet mellem management og leadership. Her er en tjekliste over nogle af de vigtigste konkrete indsatsområder, som lederen skal være opmærksom på og kunne mestre:

• Vurdér nøgternt, hvilket arbejde og hvilke medarbejdere der egner sig til virtuelt arbejde – og hvad/hvem der ikke gør.
• Sæt normer og fastlæg ambitions-/forventningsniveau med hensyn til, hvor meget virtuel kommunikation der skal være.
• Fastlæg konkrete regler og procedurer for det virtuelle arbejde og kommunikationen herom: kvalitetsstandarder, deadlines, planlægnings- og rapporteringssystemer, evaluering mv.
• Vær en rollemodel for, hvordan kommunikation i teamet skal foregå, herunder hvilke "socialpsykologiske færdselsregler" der gælder.
• Vær opmærksom på både tilsigtede og utilsigtede virkemidler i den virtuelle kommunikation, for eksempel sprogbrug i mails, tonefald i telefonen mv.
• Arbejd bevidst på, hvordan du og dine medarbejdere kan kompenseres for det uundgåelige tab af socialt netværk, kontakt og intimitet i distanceledelse.
• Udstrål og kræv tillid – til/fra dig og til dine medarbejdere.
• Etablér en struktur for fysiske møder, når det er muligt og ønskeligt at mødes face-to-face.
• Optimér din ledelsesstil som konsekvens af, at virtuelle medarbejdere ofte ønsker autonomi, men samtidig både kan og vil blive inddraget i ledelsesprocesserne.
• Vær opmærksom på (selv de mest diskrete og utydelige) signaler om, at medarbejderne mistrives eller ikke performer ("leverer varen"), men undgå at kvæle dem i en uheldig cocktail af omsorg og tæt-på-ledelse/overvågning.

 

---

 

Noter

1. Ledernes undersøgelse Distanceledelse fra september 2015 er udarbejdet i samarbejde med analyseinstituttet YouGov. Der er gennemført i alt 3.061 CAWI-interview med medlemmer af Lederne i perioden 25. juni til 3. juli 2015.

Ud af de godt 3.000 respondenter har 975 ledelsesansvar for en eller flere medarbejdere eller ledere, som fysisk er placeret et andet sted i landet, i et andet land eller både et andet sted i landet og i et andet land. Det svarer til 32 procent.

Artiklen er skrevet på baggrund af undersøgelsen og indeholder ordrette citater fra undersøgelsesrapporten, uden at det konsekvent er fremhævet ved hjælp af for eksempel brug af citationstegn, indryk eller lignende. Dette for at gøre artiklen mere letlæselig og flydende – ikke for at skjule originalkilden.

2. Berry, G.R. (2011) Enhancing effectiveness on virtual teams. Journal of Business Communication, 48, 2, 186-206

3. Se blandt andet Ledelse i Dag-artiklerne:

Når hjemmearbejde ødelægger fællesskabet af Peter Holdt Christensen, nr. 5/2015

Globale teams: Skab gode rammer for samarbejde af Thomas Tøth, nr. 9/2013

Se med nye øjne på virtuel ledelse af Ghistlaine Caulat, nr. 8/2010

4. Klitmøller, A. (2015) When distance is positive: Exploring inclusive language use in virtual work. Academy of Management Annual Meeting, Vancouver

5. Rockmann, K.W. og Pratt, M.G. (2015) Contagious offsite work and the lonely office?: the unintended consequences of distributed work. Academy of Management Discoveries, okt.

6. Christensen, P. H. (2015) Distance i arbejdslivet. København: Samfundslitteratur

7. Sidi, Y., Glikson, E. og Cheshin, A. (2015) The undesirable outcomes of (ab)using para-lingual cues in electronic communication. Academy of Management Annual Meeting, Vancouver