Når hjemmearbejde ødelægger fællesskabet

Arbejde er traditionelt blevet udført ved at minimere afstanden mellem mennesker, og samle dem i for eksempel fabrikker eller på kontorer. Men mange arbejdsopgaver kan i dag udføres på afstand af den traditionelle arbejdsplads, og har gjort arbejdet mere mobilt og fleksibelt end tidligere, men der er også kommet nye udfordringer.

Det er ikke kun den teknologiske udvikling som har gjort det muligt konstant at være i virtuel kontakt med hinanden. Også arbejdsopgavens karakter – som for eksempel det individuelt analyserende og fortolkende arbejde – kræver ikke altid fysisk nærhed til kolleger.

Men disse strukturelle muligheder for at arbejde på afstand af hinanden kan på arbejdspladsen give social slagside, og i denne artikel fokuserer jeg på, hvordan muligheden for i perioder at arbejde hjemmefra indeholder udfordringer, som risikerer at skade arbejdspladsens fællesskab. Jeg indleder artiklen med en kort introduktion til, hvorfor distancearbejde – som for eksempel hjemmearbejde – opstår. Derefter introducerer jeg tre gennemgående temaer i forskningen i distancearbejde, og efterfølgende fokuserer jeg især på, hvordan disse kan skade arbejdspladsens fællesskab. Jeg afslutter artiklen med en række opmærksomhedspunkter til lederen, der kan reducere risikoen for, at hjemmearbejde ødelægger mere end det gavner.

Distancearbejde opstår
Selvom det først er inden for de seneste årtier, at organisationer er begyndt at fokusere på, hvordan distance påvirker samarbejdet mellem mennesker, opstod den mere systematiske forskning i distance mellem mennesker allerede tilbage i 1950’erne. Især blev der forsket i, hvordan nærhed – i modsætning til afstand – mellem mennesker fører til flere og bedre venskaber, og i de seneste årtier er denne forskning blevet aktualiseret, fordi især teknologien fra starten af 1970’erne netop har gjort det muligt for mange at arbejde hjemmefra.

Begrebet distancearbejde – eller på engelsk ”telecommuting” – dukkede første gang op i starten af 1970’erne, og var på en og samme tid et svar på en samfundsøkonomisk udfordring, og en konsekvens af den teknologiske udvikling. Oliekrisen i 1970’erne medførte stigende priser på brændstoffer, og for de amerikanske arbejdstagere, der foretrak at køre i egen bil til og fra arbejde, medførte de stigende benzinpriser naturligvis et øget forbrug, og dermed en vis udhuling af lønnen. En måde at reducere udhulingen på var gennem omorganisering af arbejdet.

Selvom den teknologiske udvikling i starten af 1970’erne var revolutionerende, var udviklingen af for eksempel personlige computere kun i opstartsfasen. Men i enkelte større amerikanske organisationer fik nogle få ansatte stillet teknologi til rådighed i hjemmet, der gav dem mulighed for at arbejde hjemmefra – primært i situationer med ensidigt gentagende arbejdsopgaver. Dermed opstod ikke bare begrebet, men også den organisatoriske praksis, ”telecommuting”, der netop er en sammentrækning af de teknologiske muligheder (”tele”) for at pendle (”commuting”) til arbejdspladsen, og altså være virtuelt til stede.

Der er mange forklaringer på, hvorfor mennesker arbejder hjemmefra. Noget af det, der trækker ansatte hjem, er for eksempel mulighed for færre afbrydelser i arbejdet og en bedre balance mellem arbejds- og familieliv. På tilsvarende måde kan arbejdspladsen opnå fordele, når den ansatte arbejder hjemmefra, fordi han netop forstyrres mindre og derfor både er mere tilfreds med jobbet og mere produktiv.

Tre udfordringer ved hjemmearbejde
I forskningen i distancearbejde fokuseres der oftest på tre temaer, som forklarer, hvordan afstand mellem mennesker – på godt og ondt – udfordrer den måde, arbejdspladsen fungerer på. Det tre temaer er autonomi, relationer og synlighed (Christensen 2015).

Autonomi beskriver de muligheder, distancearbejde giver ansatte for i nogen grad selv at tilrettelægge, hvor og hvornår arbejdet skal udføres. Autonomi giver blandt andet fleksibilitet til at justere arbejdslivet i forhold til familielivet, ligesom autonomi kan øge jobtilfredsheden. En stor del af forskningen i, såvel som praktiseringen af, distancearbejde har netop fokuseret på autonomien som et afgørende element. Men hvis autonomien i alt for høj grad udnyttes til i lange perioder at arbejde på distancen, er der risiko for, at dette fører til blandt andet en oplevelse af isolation.
Dette kan ikke alene demotivere den ansatte, men også skade de sociale relationer på arbejdspladsen. Der er således en risiko for, at forholdet til kollegerne ikke bliver lige så godt, som hvis den ansatte noget oftere var til stede.

Synlighed – eller tilstedeværelse – på arbejdspladsen handler både om at være tilgængelig for ansigt til ansigt-relationer, og om at blive set. Når ansatte arbejder hjemmefra, er de usynlige på arbejdspladsen og risikerer derfor at blive ekskluderet af det sociale fællesskab. De risikerer desuden at andre, for eksempel lederen, vurderer dem som personer, der ikke i tilstrækkelig grad bidrager til arbejdet, hvilket især skyldes, at vi også i dag oftest fastholder idéen om, at det kun er, når mennesker er til stede, at de bidrager med en nogenlunde arbejdsindsats.

I det følgende fokuserer jeg på et område inden for hvert af de tre temaer, og jeg understreger, hvordan svækket sammenhængskraft, oplevelsen af isolation og dårligt omdømme som følge af usynlighed kan være udfordrende for hjemmearbejde.

Svækket sammenhængskraft
Den måde, vi er afhængige af kolleger på i udførslen af arbejdsopgaver, fortæller ikke alene noget om de ressourcer, der skal bruges på at koordinere arbejdsopgaverne. Det fortæller også noget om det sociale fælleskab, vi oplever, vi har med andre. Jo mere afhængige vi er af andre i udførslen af arbejdet, jo oftere ser vi netop disse kolleger, da det for eksempel betyder, at vi ofte skal have ansigt til ansigt-kontakt, og derfor kender vi dem godt, ligesom vi også oftest synes godt om den. Den hyppige interaktion mellem mennesker skaber sammenhængskraft, hvilket er et udtryk for, hvor godt vi kan lide – og ønsker fortsat at arbejde sammen med – vores kolleger.

Dermed kan samlingen af mennesker både betragtes som en struktur, der udfører arbejdsopgaver, og en social enhed, der er påvirket af, hvordan arbejdsopgaverne udføres, ligesom den påvirker, hvor godt arbejdsopgaverne udføres.

Da mennesker, der kender hinanden godt, og som synes godt om hinanden, arbejder bedre sammen end mennesker, der ikke kender hinanden så godt, og som måske netop derfor heller ikke bryder sig så meget om hinanden, er en vigtig opgave for organisationer at skabe god sammenhængskraft mellem kolleger.

Forskning i distancearbejde har dog dokumenteret, at mennesker, der arbejder på afstand af hinanden, oftest har en mindre grad af sympati for hinanden, og at der derfor er mindre sammenhængskraft mellem dem. Dog dokumenterer Gajendran og Harrison (2007), at den negative påvirkning af sammenhængskraften oftere forekommer, når den ansatte ugentligt arbejder mere end to en halv dag hjemmefra.

Oplevelse af isolation
En af de væsentligste årsager til, at ansatte i perioder vælger at arbejde hjemmefra, er ønsket om at undgå afbrydelser og forstyrrelser. Paradoksalt nok kan roen på hjemmearbejdspladsen give ansatte en oplevelse af isolation, hvorved de ikke føler sig som del af en arbejdsplads. Der kan både være tale om social isolation, som beskriver individets oplevelse af ikke at være en del af det sociale liv, der foregår på kontoret, og faglig isolation, som beskriver individets oplevelse af manglende respekt om dennes faglige arbejdsindsats.

Cooper og Kurland (2002) understreger, at isolation reducerer muligheden for både fagligt og socialt at udvikle sig på arbejdspladsen, ligesom Golden, Veiga og Dino (2008) dokumenterer, at isolation fører til dårligere job-performance.

Den udvikling på arbejdspladsen, som ansatte på distancen mister, er blandt andet muligheden for de tilfældige møder og dermed for det første muligheden for at opbygge og styrke de sociale relationer, for det andet den uformelle videndeling, der opstår i mødet med kolleger, og for det tredje de formelle oplæringsforløb, som blandt andet sikrer erfaringsudveksling mellem nyere og ældre kolleger, eller mellem fagligt kompetente og fagligt mindre kompetente kolleger.

Der er især to faktorer, som kan dæmpe den negative effekt af at opleve sig som isoleret. For det første er der hyppigheden af distancearbejdet. Jo oftere man som ansat arbejder på distancen, jo større risiko er der for at opleve sig som isoleret. Golden, Veiga og Dino (2008) dokumenterer, at ansatte, der bruger det meste af tiden på kontoret sjældnere oplever sig som isoleret end dem, der arbejder størstedelen af arbejdsugen på distancen. For det andet dokumenter Golden, Veiga og Dino (2008), at jo oftere der er ansigt til ansigt -interaktioner med kolleger, jo mindre er risikoen for at opleve sig som isoleret.

Livet på arbejdspladsen skal således også opleves fra første række – for eksempel ved at den ansatte tilfældigvis møder nogle af kollegerne i trappeopgangen og får sig lidt sladder om arbejdspladsen, eller får del i viden, der yderligere kan kvalificere løsningen af den arbejdsopgave, den ansatte er i gang med.

Usynlighed giver dårligt omdømme
Vi gør os mange forestillinger om, hvorfor mennesker opfører sig, som de gør. Nogle gange er disse forestillinger rigtige, mens de andre gange er forkerte og endda risikerer at udvikle sig til stereotype forestillinger om, hvordan en bestemt gruppe af mennesker opfører sig.

De psykologiske processer, der beskriver, hvordan vi gør os forestillinger om, hvorfor mennesker opfører sig på bestemte måder, diskuteres inden for forskningen i ”attribution theory” – det vil sige teorien om at tillægge folk bestemte egenskaber. Denne forskning skelner mellem de egenskaber, vi tillægger andre mennesker (som forklaring på, hvorfor de opfører sig på en bestemt måde) og de egenskaber, vi tillægger den situation, hvori disse mennesker opfører sig på en bestemt måde.

Det interessante i denne skelnen mellem personlige og situationsbestemte egenskaber er for det første, at når vi i højere grad forklarer menneskers negative adfærd med personlige frem for situationsbestemte egenskaber, har det negative konsekvenser for vores relationer til disse mennesker. I arbejdsgrupper skaber det blandt andet mindre vilje til samarbejde, mindre sammenhængskraft og dårligere relationer mellem lederen og den ansatte.

For det andet viser forskning, at fysisk nærhed kan reducere forkerte forestillinger om, hvorfor folk opfører sig på bestemte måder, for eksempel hvorfor de ikke yder en tilstrækkelig arbejdsindsats. Jo fysisk tættere vi befinder os på kolleger, jo bedre kan vi gennemskue om kollegernes adfærd skyldes omstændigheder på arbejdspladsen frem for negative personlige egenskaber som for eksempel dovenskab. Dette er vigtigt, da menneskers adfærd sjældent kun er en konsekvens af personlige egenskaber. Således har forskningen i de seneste årtier understreget, at adfærd netop ikke kun kan forklares ud fra det enkelte individ. Individers adfærd er derimod – og måske endda især – påvirket af de sammenhænge, de befinder sig i.

Når man skal forklare, hvorfor mennesker gør – eller ikke gør – noget, er det derfor vigtigt at inddrage de sammenhænge, mennesket befinder sig i. Så nuancerede er vi bare ikke altid, og især når kolleger ikke er synlige – og de situationsbestemte betingelser, de arbejder under, dermed heller ikke er det – er vi tilbøjelige til at reducere årsagerne til en given adfærd til udelukkende personlige egenskaber.

De måder, vi løser arbejdsopgaver på, fører til forventninger om, hvordan opgaven bedst muligt håndteres. Når kollegerne så udfører arbejdsopgaven, og der er uoverensstemmelse mellem de forventninger, vi har til, hvordan arbejdsopgaven skal løses, og den måde, vi opfatter kollegaens måde at løse opgaven på, forklarer vi denne uoverensstemmelse ved især at tillægge personen – og altså ikke situationen – nogle egenskaber. For eksempel at den pågældende kollega er doven, og på hjemmearbejdspladsen nok egentlig går rundt og støvsuger frem for at koncentrere sig om sine arbejdsopgaver. Dermed er der risiko for, at kolleger på afstand betragtes som for eksempel uengagerede.

Gilbert og Malone (1995) kalder det for usynlighedsproblematikken, og når distancearbejde er påvirket af usynlighedsproblematikken, er det, fordi vi søger efter forklaringer på en given adfærd, og hvis nogle af de forklaringer, der faktisk er på en given adfærd, er usynlige for os, ignorer vi disse forklaringer og forenkler forklaringerne på en given adfærd til nogle egenskaber ved den enkelte person.

Opmærksomhedspunkter til lederen
Muligheden for i perioder at arbejde hjemmefra er motiverende, men kan være problematisk, da hjemmearbejde ikke kun handler om, at det strukturelt er muligt. Arbejdet på afstand af kolleger kan skade det sociale fællesskab, som er afgørende for blandt andet motivationen, og hvor godt kolleger arbejder sammen. Derfor bør ledelse af hjemmearbejde for det første være opmærksom på, at synligheden på arbejdspladsen skal balanceres, så distancearbejderen ikke konstant er usynlig. Langt de fleste udfordringer ved hjemmearbejde reduceres, når arbejdet ikke konstant foregår hjemmefra, men allerhøjst udgør cirka halvdelen af en arbejdsuge.

Vores opfattelse af, hvornår der arbejdes, hviler fortsat på en traditionel – og forældet – tankegang tilbage fra industrialiseringen, som handler om tilstedeværelse. Derfor indebærer god ledelse af hjemmearbejde for det andet, at vi redefinerer de stereotype opfattelser af det rigtige arbejde, som vi oftest slæber rundt med. Fastholdes disse opfattelser, risikerer ansatte at vurdere kolleger, der i perioder arbejdere hjemmefra, både socialt og professionelt dårligere end kolleger, der ikke, eller ikke så ofte, arbejder på distancen. Når distancearbejde understøttes, handler det derfor også om at være bevidst om vores traditionelle måde at opfatte arbejdet på – og forsøge i en eller anden grad at gøre op med denne.

Selvom vi på mange måder virtuelt kan holde os i kontakt med kollegerne, når vi arbejder hjemmefra, har vi også brug for et minimum af ansigt til ansigt -interaktioner. Vi har fortsat behov for at socialisere, hvilket dels kan være med til at dække vores behov for at føle os som en del af et fællesskab. Dels kan vores færden rundt på arbejdspladsen øge muligheden for tilfældigvis at løbe ind i en kollega, der tilfældigvis viser sig at kunne hjælpe os med en arbejdsopgave. At ledelsen skaber rammer for, at disse tilfældige møder kan opstå, er for det tredje ikke alene vigtigt for at få arbejdspladsen til at fungere, men også for at understøtte vores oplevelse af at være en del af et fællesskab.

Muligheden for i perioder at arbejde hjemmefra skal således gives med lederens omtanke, da hjemmearbejde ellers hverken gavner ansatte eller arbejdspladser. Hjemmearbejde skal doseres med måde – til gavn for både de ansatte og det sociale fællesskab, arbejdspladsen også er.

Litteratur
Christensen, P. H. (2015). Distance i arbejdslivet. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Cooper, C.D. og N.B. Kurland (2002). Telecommuting, professional isolation, and employee development in public and private organizations. Journal of Organizational Behavior, 23: 511-532.

Gajendran, R.S. og D.A. Harrison (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92 (6): 1524-1541.

Gilbert, D.T. og P.S. Malone (1995). The correspondance bias. Psychological Bulletin, 117 (1): 21-38.

Golden, T.D., J.F. Veiga og R.B. Dino (2008). The impact of professional isolation on teleworker job performance and turnover intentions: Does time spent teleworking, interacting face-to-face, or having access to communication-enhancing technology matter? Journal of Applied Psychology, 93 (6): 1412-1421.