Det gode teamwork - diversitet eller samme verdensbillede?

Hvad er teamwork og dets implikationer for diversitetsledelse? Hvordan sammensætter vi højtydende teams? Hvordan får vi kompetencer i spil? De fleste teammedlemmer har svært ved at sætte ord på, hvad deres kompetencer er i en samarbejdssammenhæng. Som vi viser, kommer det an på holdet – og den konkrete opgave, der skal løses.

Baseret på observationer af teams i syv virksomheder i Tokyo præsenterer vi dynamikker og mekanikker i teams, som effektivt integrerer diversitet. Japan har historisk haft stor indflydelse på ledelse gennem deres forretningsfilosofi og deres effektive samarbejde i teams. Desuden har det betydning for virksomhederne, at den japanske regering har fokus på udenlandsk talent og ønsker flere kvinder i ledende stillinger, som en redningsplanke ud af landets økonomiske recession. Men med kulturelle særegenheder in mente kunne undersøgelsen også have foregået i transnationale datterselskaber i andre af verdens hovedstæder.

Vi viser to eksempler på multikulturel ledelse i teams i de japanske afdelinger af Bang & Olufsen og Microsoft og lancerer herefter en model, der kan sammensætte teams ud fra kompetencer. Vi finder ikke, at teamsamarbejde gør medarbejdere dummere og dovne, hvilket er budskabet i en artikel fra Ledelse i Dag nr. 2, februar 2015. Derimod finder vi, at diversitet fremmer dynamikker og effektive løsninger – og således fremtidssikrer virksomheder i international handel. 

Japan – ukronet konge af teamwork
Teamwork er for japanerne, hvad vand er for en fisk: noget man tager for givet – også i erhvervslivet. Japan er således et vigtigt og spændende land for teamstudier, især set i lyset af dets bidrag til ledelse historisk. Japanerne er kendt for deres teamwork med fokus på detaljen og effektivitet – lean – samt deres ledelsesfilosofi om løbende at forbedre produkter og processer – kaizen.

Teams fra multinationale virksomheder udgør en interessant platform for at undersøge, hvorledes mødet mellem global strategi og lokal implementering håndteres. Det særlige ved forholdene indtil 2020 i Tokyo er den japanske regerings seneste initiativer for at inkludere og værdsætte en international talentmasse og ikke mindst den kvindelige arbejdsstyrke i en søgen efter økonomisk fremgang. Et blik ind i de multinationale virksomheder i Tokyo åbner op for processerne i grænsefladen mellem nye og traditionelle ledelsesformer. De internationale organisationer bringer ny inspiration med sig og fungerer som katalysatorer for forandring og hurtige beslutningsprocesser. Mens den traditionelle japanske måde at drive virksomhed på værner stærkt om det unikke, og at processerne bevares som altid, omend forfines. Denne dobbelte funktion mellem global og lokal er også en udfordring for teams i andre metropoler i verden.

Teams er processer
Der findes faktisk ikke nogen entydig definition på, hvad et team er, hverken i teori eller praksis. Der er dog en vis enighed blandt forskere på området om, at et team består af en mindre gruppe af mennesker – typisk færre end 10. Medlemmerne af teamet forpligter både sig selv og hinanden på et fælles (for)mål, hvis resultat de er gensidigt ansvarlige for [1]. Kernemedlemmerne i de teams, vi har undersøgt, er 5-7 personer. Vi forstår team som en proces, da vi har fulgt deres arbejde i et år.

Teamdynamik og energi
Forskere på Michigan University of Technology (MIT) [2] har beskrevet teamprocesser i højtydende teams som energi i form af kommunikation mellem de enkelte medlemmer af teamet. De har undersøgt teamkommunikation via receptorer fæstnet på medlemmerne, som kortlægger, hvem der taler med hvem og hvor meget – både inden og uden for teamet. I den forbindelse bør det nævnes, at deres forskning viser at ’energisk’ kommunikation stadig foregår ansigt til ansigt – og ikke over telefonen eller via e-mails. Det er også en vigtig konklusion i deres forskning, at medlemmerne i teamet udforsker og henter ny viden hjem uden for teamet. De undersøger dog ikke betydningen af opgavens natur, teamkultur, magt eller rollefordeling. Heri ligger vores bidrag.

Med det sagt ender vi tilbage ved vores udgangspunkt: at et team ikke er en generisk størrelse. Men det gælder for teams, som når deres mål med succes, at de arbejder kontinuerligt med at skabe rammer og rum i teamet. Når teamet hænger sammen, kan det begynde at præstere. En af forskellene på et middelmådigt team og et toppræsterende team er, at sidstnævnte i fællesskab har været i stand til at finde frem til det rette samspil mellem dets dynamikker og mekanikker.

Dynamik, mekanik og diversitet som drivkraft
Al forskning understreger at diversitet (for eksempel forskellig nationalitet, faglighed eller køn) giver større konflikter, men bedre resultater i form af nytænkning og mangfoldige løsninger [3]. Det er tydeligt, at teamsamarbejde fremmes ved support fra organisationen. Denne støtte er mandat til at tage beslutninger, finansielle ressourcer og ikke mindst mulighed for at vælge de mest passende medlemmer, når holdet skal sættes. Den pool af talent, som teamet har adgang til, skal ikke bare være fagligt kvalificeret til at løse teamopgaven, den skal også kunne tilbyde komplementære færdigheder, det vil sige kunne løfte teamet ved at sætte flere kompetencer i spil. Når teamet er sammensat, er det vigtigt, at konflikter drejes mod selve projektet og ikke noget personligt. Der vil helt naturligt opstå konflikter grundet magt-modmagt-forhold. Det lyder måske kontraproduktivt, men konflikter kan rent faktisk rykke teamet fremad, idet teamet da aktivt bliver nødt til at tænke i nye baner. Vi beskriver således en ny magtfordeling i Microsoft og nye definitioner af roller i Bang & Olufsen i Tokyo, som får teamet til at kickstarte igen. Teammedlemmerne er med andre ord nyskabende og opfinder nye veje til at håndtere konflikter. Vel at mærke i forhold til den opgave, der skal løses.

Der er et iboende diversitetsaspekt i teamwork. Et team, hvor alle medlemmerne er mere eller mindre ens på alle tænkelige parametre, har det med at se værdi i det, de normalt ser værdi i; group think. Det kommer der næppe megen innovation af. Diversitet skal på den måde forstås i bredest mulige forstand. Komplementære færdigheder kan være komplementære ved at være ens og på den måde understøtte hinanden. De kan dog lige så vel være komplementære, selvom de er forskellige i det omfang, færdighederne supplerer og underbygger hinanden. I begge tilfælde er de afhængige af hinanden for at fuldføre den fælles opgave.

Med globaliseringen kommer også behovet for netop den slags mangfoldige teams sammensat af folk med forskellige baggrunde, hvad enten vi taler kulturelt, professionelt eller noget helt tredje. En pointe, som bedst illustreres af to konkrete fortællinger fra Japan om, hvordan teams i henholdsvis Bang & Olufsen og Microsoft har forsonet forskelle og fundet harmoni i deres diversitet.

LÆS OGSÅ: Et nyt paradigme for mangfoldighedsledelse

Bang & Olufsen – Et ’gammelt’ ledelsesteam med nye visioner
Bang & Olufsens opgave i Japan er at opbygge virksomheden fra et datterselskab til en masterforhandler. Lederen af teamet og investor Lars Kais motto for lederskab er ”lazy and crazy”. Med en dansk-japansk baggrund uddelegerer han ansvar og lægger ressourcer i at have det sjovt undervejs – men med stor alvor og ambition i forretningsmodellen. Han har valgt at beholde de eksisterende medlemmer af ledelsesteamet i den nye organisation.

For Lars Kai har det været vigtigt at bevare ledere som kender til arbejdsgangene, og som har Bang & Olufsen i ’blodet’. Deres entusiasme kan ikke læres på standardiserede ledelseskurser, og deres grundige kendskab til produkterne og historien er det vigtigste for at kunne videresælge Bang & Olufsens brandimage hos de japanske forbrugere, som stadig gerne vil betale for høj kvalitet.

Forandring har været en udfordring. Men kreativitet og følelsen af at identificere sig bærer gruppen igennem. Alle kender deres plads og løfter et stort ansvar. Det er ikke forretningsmålene, men den ugentlige kommunikation, der har været udfordrende for holdet. Hver har en betydelig rolle i forhold til faglighed, personlighed og erfaring. Lars Kai er ’Excel-ekspert’ i økonomisk styring. Den unge kvindelige leder af marketing har tidligere opholdt sig i Danmark et år. Salgschefen, en ung mand, har erfaring fra tøjbranchen med internationale mærker og tidligere fra Bang & Olufsen. De to er drømmere og bliver kaldt ”de visionære”, som kan sætte kursen fremadrettet. Leder af distributionen Hashimoto er traditionel japansk i sin grundighed med stor kendskab til kunderne. Han ser sin rolle som en nyttig ”stopklods” for drømmerierne, når planerne skal eksekveres. Det kræver megen energi at lave en ny organisation i samme forretning. Men en entreprenørånd og stor investering af arbejdstid har givet teamet god vind. Tidligere end forventet har Bang & Olufsen nået målet om 17 butikker i Japan. Men teamsammensætningen viser stor forskellighed i faglighed, køn, alder og erfaring i organisationen. Det, der binder gruppen, er kendskab til produktet og drømmen om, hvad mærket kan udrette.

Microsoft – De bedste kræfter fra hele den globale arbejdsstyrke
Microsofts opgave er at strømline den japanske serviceorganisation, så den ligner den globale. Lederen, Sasaki, håndplukker medarbejdere fra hele den globale organisation til opgaven. I en organisation, der er 95 procent japansk, består hendes hold af tre mænd og to kvinder fra flere nationaliteter (fransk, bangladesher og japansk) og i alle aldre.  

Teamets nummer to er franskmand, administrerende direktør, og så har han stor erfaring, både i den europæiske og mellemøstlige verden med mange sprog, lokale regler og flere tusinde medarbejdere under sig. Han får en rådgivende funktion i teamet under den japanske kvinde, Sasaki, som ’kun’ har erfaring med ledelse i Asien af 2.000 medarbejdere og langt færre sprog (kinesisk, koreansk og japansk). At være nummer to skubber magtbalancen, og et skævt hierarki er uvant for franskmanden. Men han vælger at performe som rådgiver på bedste vis, og teamet, som også har en leder fra Bangladesh, oplært i det amerikanske hovedkvarter, opnår at lave den strømlining af serviceorganisationen, som var målet. De har stor gavn af at kunne sætte holdet med de absolut bedste til opgaven i den globale organisation.

Samtidig får diversitetspolitik, som er stærk i den amerikanske Microsoft-organisation, en opblomstring i Japan på grund af premierminister Shinzo Abes 2020-plan om at få 30 procent kvinder i ledende stillinger. Diversitetsambassadører, som Sasaki, der tidligere har haft deres position af navn, kan nu også bruge den til gavn – både for organisationens veluddannede kvinder, men også for at gøre arbejdspladsen bedre for mænd. Tidspunkt og sammenfald af indre og ydre omstændigheder er opportune for dette team. Teamet når sit mål inden for et år. Frustrationer over magtfordeling er et problem i starten med mandat til den kvindelige leder Sasaki fra Microsoft USA og Japan, men den franske nummer to i gruppen accepterer hendes lederskab og rådgiver hende gennem processen. Alles kompetencer i forhold til global strategi og lokal implementering ender med at komme i spil på bedste vis.

En teoretisk forklaring for sammensætning af teams
Ideen om, at ens og forskellige kompetencer kan være komplementære, findes i teorien om surface- og deep-level-diversitet [4]. Hovedargumentet er, at overfladiske forskelle såsom køn, alder og hudfarve bliver overflødige over tid, og at det i stigende grad vil være de dybereliggende værdier og normer, som får betydning for sociale relationer.

Som vi ser, bliver det gradvist opgavens natur, som sætter teamets kompetencer i spil. Hvis opgaven er generisk og skal løses hurtigt, ville det være spild af ressourcer at sammensætte et multikulturelt team, som skal afsætte værdifuld tid til at forsone deres forskelle, før de kan arbejde samlet mod et mål. Kræver opgaven derimod innovativ tænkning, kan det være en god investering at sammensætte et multikulturelt team, da de vil kunne anskue opgaven fra et nyt perspektiv.

I modellen nedenfor opsummerer vi, hvordan kompetencer har indflydelse på sammensætningen af teams, og hvordan det bestemmes af opgavens natur.

Figur 1. Den dialogiske model for kommunikation mellem personer, hvor sender og modtager begge har hver deres videns-’kasser’, som deles [5]. Modellen er inspireret af den interkulturelle kommunikationsmodel [6] for perception og dialogisk kommunikation [7].

Lederen i Bang & Olufsen ved, at forandring kan være svær at håndtere, og at den er både ressource- og tidskrævende. Men i stedet for at sætte et helt nyt team, som umiddelbart ville give mening økonomisk, valgte han at beholde de eksisterende medlemmer i ledelsesteamet. Han så på opgavens natur. I stedet for at se danskere og japanere, mænd og kvinder, unge og ældre, så ser han kompetencer i økonomisk styring, marketing og distribution. I figur 2 nedenfor er disse kompetencer repræsenteret af stjerner og trekanter. Her ser vi, hvordan processen med at arbejde i teams vil øge den enkeltes forståelse for det andet område, og sammen kan de så finde en (innovativ) løsning på opgaven. I Microsoft krævede opgaven ligeledes nytænkning af magtstruktur og opgavefordeling i forhold til løsning af opgaven.

Figur 2

Men som nævnt tidligere, kan det til tider være hensigtsmæssigt at sammensætte et homogent team. I figur 3 nedenfor er den nødvendige kompetence generisk og repræsenteret af firkanter. Det kunne eksempelvis være et internt revisionsteam, hvis eneste opgave er at lave regnskaber. Hvis en leder vurderer, at dette er den primære kompetence, og at andre færdigheder ikke er relevante, vil det derfor give mening at sammensætte et hold, hvor ’overfladiske’ forskelle ikke udgør en stopklods, for at komme i gang med arbejdet. Men på den anden side, forekommer der ingen udveksling af kompetencer mellem teamets medlemmer, da de i forvejen besidder de samme færdigheder.

Figur 3

Arbejdet i teams præsenterer os således for et valg, og det er opgavens art, som bør guide valget af medlemmer. Opgaven som leder er at vurdere, hvilke kompetencer der er nødvendige for opgaven, og hvem der besidder disse.

Sådan sætter vi teams
Fra undersøgelsen af teams i Tokyo kan vi altså udlede, at samarbejde i teams ikke bare kan tages for givet – det er en proces, og viden om processen er i sig selv en kompetence. Derudover vil vi fremhæve følgende fem erfaringer, som gav gode resultater for teamsamarbejde:

• Plads til, at faglige kompetencer kan foldes ud (da evner ikke er statiske)
• Støtte fra organisationen og mandat til at træffe beslutninger
• Bevidsthed om magtfordeling og klare aftaler om rollefordeling
• Fælles ’drømme’ og mål
• Diversitet og timing som momentum

 

---

 

Noter
1. Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2005, July-August). The Discipline of Teams. Harvard Business Review, 162-171.

2. Pentland, A. (2012, April). The New Science of Building Great Teams - the chemistry of high-performing groups is no longer a mystery. Harvard Business Review, 60-70.

3. Stahl, G. K., Maznevski, M. L., Voigt, A., & Jonsen, K. (2010). Unraveling the effects of cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural work groups. Journal of International Business Studies, 41, 690-709.

4. Harrison, D. A., Price, K. H., & Bell, M. P. (1998). Beyond relational demography: Time and the effects of surface- and deep-level diversity on work group cohesion. Academy of Management Journal, 41 (1), 96-107.

5. Clausen, Lisbeth (2015). Team Dynamics and Diversity: Japanese Corporate Experiences. Copenhagen: CBS Press

6. Varner, I., & Beamer, L. (2005). Intercultural Communication in the Global Workplace (3rd Edition (1995) ed.). Boston: McGraw-Hill Irwin.

7. Yoshikawa, M. J. (1987). The Double-Swing Model of Intercultural Communication between the East and the West. In D. L. Kincaid, Communication theory: Eastern and Western perspectives (pp. 319-329). San Diego: Academic Press.

Om forskningsprojektet bag artiklen Forskningsprojektet ”Team Dynamics and Diversity” bygger på 40 interviews og observation af syv teams (2013-14) i multinationale virksomheder i Tokyo: Bang & Olufsen, Ecco, Coloplast, Novo Nordisk, Microsoft, Sony og Huawei. Det japanske marked er en væsentlig udfordring for mange internationale virksomheder. Det er vigtigt at sammensætte det rigtige team for at få fodfæste og nå i mål. Se også "Ryk-ind i Japan” fra Ledelse i Dag nr. 7, august 2008. Resultaterne af undersøgelsen bryder med ideen om teams som generiske størrelser. Den viser også, at de danske virksomheder er enestående i deres veludviklede værdier inden for work-life balance. De amerikanske har eksplicitte og gennemarbejde mangfoldighedspolitikker, og den kinesiske virksomhed inspirerer med deres drive for resultater og pragmatiske forretningsmetoder. Disse er yderligere beskrevet i case-bogen af Lisbeth Clausen (2015) Team Dynamics and Diversity: Japanese Corporate Experiences fra CBS Press.