Teamwork gør os dumme og dovne

Mennesker har truffet beslutninger sammen i grupper, lige så længe vi har eksisteret. For som ordsproget siger, så er to hoveder bedre end et. Og når det er tilfældet, må tre hoveder være bedre end to, fire endnu bedre og fem bedre endnu. Fordelen ved gruppediskussioner og beslutninger i teams blev allerede fremhævet af græske Aristoteles, som pointerede, at når ”mange deltager i en meningsudveksling, kan hvert individ medvirke med sit særlige bidrag, så hele fællesskabet får gavn af alles bidrag.”

Pointen er altså videndeling, og at man kan gøre en gruppe klogere ved at skabe en større pulje af informationer, end den enkelte har at trække på alene. Og kigger man på den voksende udbredelse af teamwork og gruppearbejde i organisationer i dag, ser det ud, som om dagens ledere er mere enige i det ræsonnement end nogensinde.

Grupper når dårligere resultater end individer alene
Desværre lever grupper alt for sjældent op til deres potentiale. Forskning har længe vist, at grupper tit ikke når væsentligt bedre resultater, end individer gør alene. Men nu viser forskning imidlertid, at grupper faktisk tit ligefrem opnår dårligere resultater i fællesskab, end hvis folk bare tager en beslutning alene. De begår nemlig så mange fejl, at de ender med at gøre sig selv dummere.

- Når vi taler sammen i teams, går der ofte nogle mekanismer i gang, som leder samtalerne på afveje. Vi har længe kendt til samme mekanismer på individniveau. Men vi har ikke vidst, hvad der sker i grupper. Med den her forskning kan vi nu se, at grupper ikke bare gentager de samme vildledende mekanismer, som individer har tendens til. De forværrer dem og ender derfor tit med at gøre sig selv dummere og træffe dårligere beslutninger, siger Reid Hastie, professor i behavioral science på University of Chicago Booth School of Business.

Sammen med Cass Sunstein, professor på Harvard Law School og tidligere rådgiver for Barack Obama, har Hastie udgivet bogen Wiser; Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter. Bogen trækker på forskningsresultater om gruppedrøftelser, både foretaget af Hastie og Sunstein selv og af en række andre forskere. Den beskriver, hvad det er, der får grupper til at begå fejl, når de sammen skal drøfte problemstillinger og træffe fælles beslutninger, og ikke mindst, hvad ledere kan gøre for at få bedre resultater ud af gruppediskussioner.

LÆS OGSÅ: Ledere undervurderer faste teams

Videndeling fejler tit i grupper
- Det helt overordnede problem, når grupper drøfter problemstillinger sammen, er, at de sjældent får al den viden frem, som de enkelte gruppemedlemmer sidder inde med, og som de har brug for, siger Reid Hastie til Ledelse i Dag.

Han forklarer, at der tværtimod er en udbredt tendens til, at folk fremfor at dele ud af ny viden og nye informationer blot gentager det, der allerede er sagt. De snakker altså hinanden efter munden. Noget, mange formentlig kan nikke genkendende til fra egne møder.

- Grupper mislykkes derfor alt for tit med at skabe den pooling af viden, som er hele argumentet for at mødes. Og det er, fordi de sammen kommer til at begå en række forskellige fejl, som bunder i nogle centrale socialpsykologiske mekanismer, siger Chicago-professoren.

Vi tør ikke være uenige
Den første er en helt basal mekanisme, som handler om, at vi som individer ofte lægger bånd på os selv og undlader at udtale uenige eller anderledes synspunkter i selskab med andre, fordi vi slet og ret er gruppedyr. Vi retter ind og udøver det, Hastie kalder for self-silencing.

- Enten oplever man, at de fleste af de andre i gruppen har et anderledes synspunkt end en selv, og konkluderer så automatisk, at ”så er det nok mig, der tager fejl”. Og hvorfor kaste fejlagtig viden ind i en diskussion. Eller også handler det om angsten for social udstødelse, hvilket er det, der sker, når folk undlader at dele deres viden eller synspunkter, fordi de er bange for ikke at blive respekteret, fordi deres viden for eksempel afviger fra det, flertallet allerede har nævnt, siger Hastie og forklarer, at denne mekanisme allerede har været diskuteret af tidligere forskere inden for gruppeprocesser.

I 1970’erne viste den anerkendte psykolog Irving Jarnis med bogen Groupthink, at grupper, på grund af gruppepres, ikke nødvendigvis træffer bedre beslutninger, end individer gør alene. Og for nogle år siden viste en anden bestseller, Wisdom of Crowds, af journalisten James Surowiecki, at videndeling fra grupper faktisk opnås bedst ved blot at samle individers viden i en database og bruge den statistisk, da diskussioner i plenum sjældent får det bedste resultat frem.

LÆS OGSÅ: Stærke personligheder fastlåser lederteams

Vores hjerner er dovne
Hvad der imidlertid ikke har været påvist før, er en anden af de fejl, som psykologen og nobelprisvinderen Daniel Kahneman har påvist for individer, men som de to forskere, nu som de første, også har undersøgt for grupper.

Den handler om, at den menneskelige bevidsthed i virkeligheden er ret doven.

- I Kahnemans bestseller, Thinking Fast and Slow fra 2012, viste han, at vi som individer skyder mentale genveje, når vi kan se vores snit til det for at undgå at bruge for meget hjerneaktivitet. Det fører os på afveje og får os til at lave nogle vildfarelser, der tit ender med, at vi træffer dårligere beslutninger, end hvis bare vi gad tænke os ordentligt om, siger Hastie.

En af de vildfarelser er, at vi som individer generelt er overoptimistiske, når vi planlægger projekter og forløb, og tror, at de kan gennemføres både billigere og hurtigere, end de kan. Det, som Kahneman kalder planlægnings-fejlen.

Derudover vælger vi ofte også den løsning, som umiddelbart er mest tilgængelig i bevidstheden, når vi skal løse et problem, snarere end den, der virker mest rigtig. Også kaldet tilgængeligheds-fejlen. Individer har også en tendens til at tro, at ting, begivenheder eller mennesker, der har mere end ét fællestræk, nok også er ens på mange andre områder, repræsentativitets-fejlen. Ligesom vi ofte tror, at vores egen smag og egne præferencer er langt mere udbredte, end de er, den egocentriske fejl, og endelig bliver vi i vores valg og beslutninger også tit stærkt påvirkede af den måde, et problem rent sprogligt præsenteres på, framing-fejlen.

Kognitiv dovenskab forværres i grupper
- Vi har undersøgt, hvad der sker med de her kognitive fejlslutninger i grupper, og kan se, at de ikke bare gentages i teams. De bliver faktisk ofte værre, når folk er sammen med andre, siger Hastie og forklarer, at planlægningsfejlen eksempelvis forværres i grupper, som bliver endnu mere overoptimistiske, end individer er alene.

Repræsentativitetsfejlen bliver også mere udtalt, når vi er sammen med andre, ligesom vi er tilbøjelige til at blive endnu mere påvirkede af den måde, et problem præsenteres på, altså framingen, når vi diskuterer med andre. Hvilket i praksis vil sige, at beslutningsprocesser bliver ledt endnu mere på afveje i grupper, end når vi som individer selv træffer valg og beslutninger.

- Når den kognitive dovenskab udspiller sig blandt flere individer i en gruppe, der skal træffe en fælles beslutning, får det altså en selvforstærkende effekt. Og drøftelserne løber endnu mere løbsk, hvilket skaber en såkaldt kaskade-effekt, og det er også en afgørende grund til, at grupper tit gør sig selv dummere, siger Hastie til Ledelse i Dag.

Endelig nævner han polarisering som en sidste klassisk fejl i grupper. Noget, der opstår, når holdningerne i en gruppe gennem diskussioner bliver mere og mere ekstreme og i visse tilfælde skaber en opsplitning, fordi de to fløje holdningsmæssigt fjerner sig mere og mere fra hinanden, end de i udgangspunktet egentlig var.

- Det er tit det, vi ser i forskellige minoritetsgrupper, der kommer i opposition til hinanden. Igen af socialpsykologiske grunde, fordi man vil bakke op om den sag, man tror på, og så indtager folk mere ekstreme standpunkter eller læner sig mere op ad en bestemt type informationer, fortæller professoren.

Negative budskaber bedre end sweet-talk
Ifølge Hastie spiller lederen en afgørende rolle i forhold til at få gruppedrøftelser til at lykkes og skabe mest mulig videndeling i et team. Her handler det især om at fokusere på, hvordan man opmuntrer gruppemedlemmerne til at dele ud af deres viden.

- Mange ledere har travlt og lytter derfor instinktivt mere til de positive og optimistiske gruppedeltagere. Dem, der sweet-talker og har et budskab om, at der ikke er nogen grund til bekymring. For så når man jo hurtigere frem til en beslutning. Det ved medarbejdere godt, som derfor også er tilbageholdende med de negative budskaber, som kan skabe angst og usikkerhed, siger Hastie, hvis forskningsstudier overraskende viser, at netop angst er det bedste redskab for en leder, hvis man gerne vil have mest mulig viden frem.

- Vi kan se af vores undersøgelse og egne erfaringer, at de ledere, der sender et signal om at være i et højt alarmberedskab, og som styrer med en undertone af angst og kritisk sans, ofte får langt mere viden frem. De, der formår at signalere, at de vil blive ved med at stille spørgsmål, indtil al viden, også den negative, er endevendt, siger han og fortæller, at det ikke mindst er den erfaring, hans kollega Cass Sunstein har draget, mens han fungerede som leder af The Office of Information and Regulatory Affairs i Obama Administrationen, hvor han havde lejlighed til at nærstudere nogle af de dygtigste amerikanske politiske og administrative ledere, som han senere også har inddraget i sine forskningsstudier.

- Det handler ikke om at sprede grundangst i en organisation og gøre folk deciderede bange, men mere om at virke bekymret og oppe på dupperne. Kombineret med et signal om, at det vigtigste er at få mest mulig viden og flest mulige perspektiver frem, siger Hastie.

Positive vibes er bedst sidst i processen
Han understreger dog, at det ikke er ensbetydende med, at ledere ikke bør være positive. Den holdning kan der være lige så meget brug for. Men i helt andre faser af en gruppeproces.

- I den fase, hvor man skal have viden frem for at skabe det bedst mulige beslutningsgrundlag, skal man som leder vide, at man ikke kommer længst med hyggesnak, positive vibes og konsensus. Her er det langt bedre med uenighed og diversitet, ikke demografisk, men videnmæssigt, og den får man frem med en mere kritisk holdning. Når først al viden er fremme og beslutningen truffet, er det derimod tid til at finde den optimistiske og positive holdning frem. For nu skal der skabes mest mulig gejst og opbakning til beslutningen og fremdrift i det videre arbejde, siger Hastie, som derudover nævner en lang række mere konkrete greb til, hvordan ledere kan skabe mest mulig videndeling.

LÆS OGSÅ: Globale teams: Skab gode rammer for samarbejde

Konkrete greb for ledere
Et handler om, at man som leder selv bør forholde sig mere tavst, eller i det mindste tale til sidst under gruppedrøftelser, så medarbejdere ikke automatisk retter ind efter lederens holdning. En anden er at huske at italesætte vigtigheden af forskellige holdninger og kritisk tænkning. En tredje handler om at skabe incitamenter og belønningsformer, der tilgodeser gruppen og ikke individerne, og endelig handler et råd om vigtigheden af at tildele de forskellige gruppedeltagere særlige roller.

- Det er tydeligt, at en af de faktorer, der skaber mest mulig videndeling, er, når gruppemedlemmer på forhånd ved, at de selv har en særlig rolle. Når alle i en gruppe ved, at der er en forventning til, at de bidrager med deres unikke kompetencer og viden, som ingen andre har, er folk langt mere tilbøjelige til at bidrage med information, som ingen har nævnt før, siger Hastie.

Vigtigst mener han dog, at det som for al anden ledelse også her handler om refleksion og forberedelse.

- Den mest basale udfordring for ledere er, at de er nødt til at forberede sig. De må på forhånd tænke over, hvad de vil opnå, hvilken rolle de skal antage i forskellige faser af gruppeprocesserne, og at det kræver særlige kompetencer af dem. Det indebærer, at de grundlæggende forstår processen og ikke mindst kender faldgruberne. Og dem håber vi på at have kastet mere lys over, siger Reid Hastie.