Medarbejdere er forskellige og motiveres forskelligt, både inden for samme afdeling og afdelinger imellem. Der findes ingen one-size-fits-all-model, der med et snuptag skaber medarbejderinvolvering og engagement på alle niveauer i en organisation.
Og så alligevel. Storytelling om virksomheden og virksomhedens helte bliver stadig anvendt i stort omfang i strategisk ledelseskommunikation, når det handler om at skabe medarbejderidentifikation og medejerskab af virksomhedens vision. Men en historie er ikke bare en hvilken som helst historie. Historier, der virker, skal gøre en forskel. En banal historie har ingen effekt. Den sælger ikke identifikation.
Identifikation – individ eller virksomhed
Forskning i identifikationsteori [1] fremhæver, at der altid vil være forskellig grad af involvering blandt medarbejderne i en organisation og pointerer, at identifikation afhænger af medarbejderens opfattelse af sin egen rolle og identitet i organisationen [2, 3]. Når man som ledelse vil udvikle eller vedligeholde tilslutning og identifikation til/med virksomhedens overordnede strategi, skal der fokus på, hvordan forskellige medarbejdere oplever sig selv i relation til virksomhedens strategi og historie. Eller med andre ord: Historien om virksomheden og dens værdier skal suppleres med et lige så stort fokus på den enkelte medarbejder.
|
En rejsende kom forbi tre murere, som havde travlt med at mure. Han spurgte den første murer, hvad han lavede. ”Jeg lægger mursten”, var svaret. Den rejsende stillede samme spørgsmål til murer nummer to, som svarede: ”Jeg bygger en mur.” Til sidst så den rejsende på murer nummer tre og stillede ham det samme spørgsmål. Murer tre svarede ham: ”Jeg bygger en domkirke”.
Oversat af Birgitte Norlyk [4]
|
Historien om de tre murere rejser det evigt aktuelle spørgsmål om, hvordan man som leder motiverer medarbejdere med lav involvering. Kan det betale sig? Eller skal man på ledelsesniveau hurtigt konkludere, at murer et og to skal afskrives som værende uden for pædagogisk rækkevidde, og at disse medarbejdere hurtigst muligt "skal ud af bussen" [5].
Model for ledelseskommunikation
Nedenstående model (af Roger D'Aprix) giver et bud på en forståelse af de mekanismer, der ligger til grund for den enkelte medarbejders motivationsproces og identifikation med virksomhedens historie og vision. Modellen arbejder inden for den dobbelthed, der ligger i medarbejderens univers, nemlig oplevelsen af at være både ”os” (dvs. fællesidentiteten som virksomhed) og ”mig” (dvs. identiteten som enkeltindivid):
Figur 1: [6]
Modellen pointerer vigtigheden af konstant at tage udgangspunkt i medarbejderens behov for at blive set. Synergien mellem organisationens identitet og medarbejderens identitet kommer tydeligst til udtryk i punkt 6 om empowerment, hvor spørgsmålet ”Hvordan kan jeg hjælpe?” illustrerer den højeste grad af involvering ifølge modellen. Her skabes synergi mellem den individuelle historie og den organisatoriske historie.
I navigationsfeltet mellem "os" og "jeg" stiller medarbejderen sig en række spørgsmål, der er afgørende for udvikling af identifikation og involvering hos den enkelte medarbejder. Spørgsmålene afspejler medarbejderens behov for konstant afklaring og feedback på både individniveau og organisationsniveau fra især nærmeste leder.
Før man ledelsesmæssigt kan motivere og involvere medarbejderen, skal der som udgangspunkt foregå en afklaring på individniveau, som illustreret i spørgsmålene 1, 2 og 3. Dvs. en afklaring af "Hvad er mit job"? "Hvordan klarer jeg det?" og ikke mindst "Er der egentlig nogen, der interesserer sig for det?"
De tre første spørgsmål handler om medarbejderen isoleret. Hvorfor er medarbejderen der? Hvad forventes der af ham? Og betyder hans indsats noget? Modellens spørgsmål 4, 5 og 6 bevæger sig ud over det individuelle niveau og inddrager den større strategiske sammenhæng, medarbejderen indgår i. Her adresseres medarbejderens behov for at indgå i en gradvis større sammenhæng, dvs. fra individniveau, over afdelingsniveau og til organisationsniveau, hvor den store historie foldes ud i spørgsmålet "Hvor skal vi hen"?
LÆS OGSÅ: Gamle dyder og nye historier - lederidealer og storytelling før og efter krisen
Storytelling når det lykkes
Et eksempel på den store historie, hvor det i fuld udstrækning lykkes at skabe identifikation mellem virksomhed og medarbejdere, ser vi for eksempel hos virksomheden Radiometer Medical, der med udgangspunkt i den store historie om liv og død skaber et meningsgivende univers, hvor virksomhedens og den enkelte medarbejders mål går op i en højere enhed. De redder begge liv. For at styrke historien anvendes enkle, visuelle virkemidler, blandt andet i form af et foto, der har stærk følelsesmæssig appel og effektivt understøtter historien om liv og død og om at gøre en forskel [7].
Figur 2: Lille menneske – stor historie. Gengivet med tilladelse fra Radiometer Medical (Copyright).
Temaet om at redde liv er gennemgående i Radiometers store historie. Det afspejles i virksomhedens rekrutteringsaktiviteter og selvpræsentation.
|
“De fleste er enige om, at enhver, der redder et liv er en helt! Hos Radiometer er vi 2.300 helte – for vores produkter redder liv hver dag verden over. Det har vi del i, og det er vi stolte af.”
Oversat af Birgitte Norlyk fra www.radiometer.com/en/careers, 2013
|
Når det ikke lykkes – manglende identifikation og medejerskab
Lad os se på, hvad der er på spil, når ledelsen ikke har held med at skabe involvering og opbakning til den store historie. Processen handler om at skabe en fællesskabsfølelse, der transcenderer individets personlige interesser og dermed flytter individet fra en ”mig-tænkning” på individniveau til en ”os-tænkning” på organisationsniveau.
Her kan vi anvende fortælleteorien som redskab til at anskue de mentale identifikationsprocesser, der ligger til grund for de tre mureres forskellige reaktioner. En klassisk model, der ofte anvendes inden for det videnskabelige arbejde med narrativer, er Greimas’ aktantmodel, som involverer følgende seks aktører:
Figur 3: Greimas aktantmodel [8]
Aktantmodellen kan hjælpe med at klarlægge, hvor i Roger D’Aprix’ model medarbejderen befinder sig. Der er ingen tvivl om, at murer nummer tre befinder sig i ”os”-delen (spørgsmålene 4, 5, 6) og har forstået det strategiske mål. Dermed betragter han sig selv som hjælper i forhold til virksomhedens store fortælling: at bygge en katedral (fortællingens objekt). Murer nummer et og to derimod befinder sig i individdelen (spørgsmålene 1, 2, 3), og har ikke forstået organisationens strategi. Medarbejderne ser primært deres egne mål (at lægge et vist antal sten oven på hinanden) eller afdelingens mål (at bygge en mur) som objektet. Dermed ser de sig selv som subjekt, ikke som hjælper. De ser dermed ikke sig selv som en del af den store fortælling.
Hvordan håndterer vi de medarbejdere, der ikke ønsker at tage del i historien?
Aktantmodellen samt Roger D’Aprixs' model viser, at spørgsmålet tager afsæt i en fejlfortolkning! Frem for at betragte disse medarbejdere som nogle, der ikke ønsker at tage del i den store mission, kan man betragte dem som nogle, der befinder sig på individniveauet, og som dermed mangler afklaring i forhold til D’Aprixs spørgsmål 1, 2 og/eller 3.
Spørgsmålet er så, hvordan får vi disse medarbejdere rykket over i ”os”-delen? Set fra et storytelling-perspektiv kan fortællingen netop anvendes til at nå denne manglende afklaring ved at give medarbejderen mulighed for at udarbejde sine egne fortællinger. Her er det afgørende, at den enkelte medarbejder får lov til at fungere som subjektet i disse underfortællinger og dermed kan betragte sig selv som centrum for fortællingen.
Den individuelle underfortælling handler om, hvordan den enkelte medarbejder performer. Processen fra jeg-delen til os-delen fordrer dels en aktiv nærmeste leder (spørgsmål 1-4), dels topledelsens italesættelse og kommunikation af virksomhedens vision, dvs. den store historie.
Anerkend din medarbejders behov
Betragter vi medarbejderne ud fra Roger D’Aprix' model, kan man som leder til en vis grad være med til at påvirke graden af involvering blandt de medarbejdere, som ikke viser engagement i forhold til virksomhedens store fortælling.
Ved at fusionere Roger D’Aprixs model om involvering og afklaringsbehov med Greimas’ aktantmodel om rollernes betydning i en historie, kan vi opnå en strategisk platform for udvikling af involvering og medejerskab hos medarbejdere.
Med udgangspunkt i denne fusionerede model åbnes en mulighed for at hæve engagementet blandt medarbejdere, der identificerer sig med murer et og to. Hermed skabes rammerne for en udviklingsproces, hvor disse medarbejdere går fra at se sig selv som subjekt (med fokus på individet) til hjælper (med fokus på virksomhedens store fortælling).
Hvem ved, om historien om de tre murere en dag udkommer i en ny version, hvor murer et og to er blevet vigtige ambassadører for den store katedralfortælling, fordi de netop blev mødt af en leder, der formåede at skabe involvering og medejerskab af virksomhedens store historie.
LÆS OGSÅ: Der er gået macho i virksomheders storytelling
Noter:
1. Bartels, J, A. Pruyn, M. Jong and I. Joustra, 2007: “Multiple organizational identification levels and the impact of perceived exteral prestige and communication climate”. In Journal of Organizational Behavior, 28, pp.173-190.
2. Pratt, M. G., 1998: “To be or not to be? Central questions in organizational identification”. In D. A. Whetten & P. C. Godfrey (Eds.), Identity in organizations: Building theory through conversations. Thousand Oaks, CA: Sage, pp.171-207.
3. Haslam, S. A., & N. Ellemers, 2005: ”Social identity in industrial and organizational psychology: Concepts, controversies and contributions”. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 20 pp. 39-118.
4. Girard J.P. and S. Lambert, 2007: “The Story of Knowledge: Writing Stories that Guide Organisations into the Future”. In The Electronic Journal of Knowledge Management, Volume 5 Issue 2, pp. 161-172.
5. Collins, J. C., 2001: Good to Great. Random House Business Books
6. D’Aprix, R., 2014: A model for manager communication, https://www.melcrum.com/research/strengthen-leader-communication/model-manager-communication-roger-daprix. Netpublikation
7. Norlyk, B., 2014: “I make a difference! Employees as stakeholders in corporate narratives of a higher purpose”. In Stakeholders in Action , Cancino, R. & Holmgreen, L-L. (eds). University of Aalborg Press
8. Greimas, A. J., (1966) 1986: Sémantique structural. Paris: Presse universitaires de France
Litteraturliste:
Lundholt, M. W. (Ed.), 2011: Fortælling i virksomhedens tjeneste – Corporate storytelling som kommunikationsredskab. Medusa
Norlyk, B., 2011: “X-faktoren i storytelling og rekruttering“. In Lundholt, M. W. (Ed.). Fortælling i virksomhedens tjeneste – Corporate storytelling som kommunikationsredskab. Medusa
Marianne Wolff Lundholt er forsker i kommunikation og organisation på Syddansk Universitet, Institut for Design og Kommunikation. Som leder for Center for Narratologiske Studier har hun særligt specialiseret sig i narrativer i en organisatorisk kontekst og arbejder derudover med ledelseskommunikation, både som forskningsområde og i praksis. 
Birgitte Norlyk er forsker i kommunikation og organisation på Syddansk Universitet og har udgivet lærebøger og artikler om kommunikation i virksomheder. Hun har tidligere bidraget til Ledelse i Dag, blandt andet i 2011 og 2008 med artikler om storytelling før og efter krisen samt jobannoncer og om de manglende historier om heltinder i virksomhedskommunikation.